從李寧的涅槃尋國(guó)貨崛起的經(jīng)驗(yàn)

       說起國(guó)貨品牌李寧大家一定不陌生，公司由“體操王子”李寧先生在1990年創(chuàng)立。創(chuàng)始人李寧在中國(guó)無疑是一個(gè)傳奇人物，在上個(gè)世紀(jì)創(chuàng)造了世界體操史上的一段神話，先后摘取十四項(xiàng)世界冠軍，共贏得一百多枚金牌。

      對(duì)于一家運(yùn)動(dòng)服裝品牌公司來說，創(chuàng)始人的獨(dú)特背景本身就決定了李寧品牌是公司最重要的無形資產(chǎn)，這也使得李寧公司成為國(guó)內(nèi)最具品牌辨識(shí)度和鮮明度的運(yùn)動(dòng)服飾品牌，2004年6月，李寧公司成功在香港上市。2019年，在中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)中，李寧的市占率為6.3%，僅次于Nike（22.9%）、Adidas（20.4%）、安踏（16.4%）和Skechers（6.8%）。

     作為國(guó)貨的驕傲，李寧已經(jīng)成為港股市場(chǎng)上非常受歡迎的消費(fèi)類標(biāo)的，但回顧公司的發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)其并不是一帆風(fēng)順，在巔峰之后經(jīng)歷了一段灰暗的低潮期，很多線下門店關(guān)閉，這一點(diǎn)大家可能會(huì)有所感知。

   李寧的鳳凰涅槃值得品味，它對(duì)于中國(guó)消費(fèi)品牌的崛起具有一定意義上的借鑒價(jià)值。從創(chuàng)立至今，李寧的發(fā)展脈絡(luò)好似一條“鄧寧—克魯格曲線”，今天帶大家回顧這家國(guó)貨公司的沉浮往事。

從巔峰到低谷

1988年，“體操王子”李寧宣布退役，結(jié)束了自己傳奇的體育生涯，兩年之后，也就是1990年，李寧在廣東三水創(chuàng)立李寧體育用品有限公司，開啟了自己人生的新篇章。

成立初期，公司主要從事“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)與銷售，同年8月，“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服被選為第十一屆亞運(yùn)會(huì)圣火傳遞指定服裝，“李寧牌”因此迅速火遍全國(guó)，李寧的起點(diǎn)很高，甚至可以說含著金鑰匙出生，而這一切的背后是李寧標(biāo)簽的強(qiáng)大商業(yè)價(jià)值。說到這里還要多說一句，李寧在退役不到兩年的時(shí)間里就急于創(chuàng)辦公司也是充分考慮到了商業(yè)價(jià)值的時(shí)效性，隨著時(shí)間的流逝，人們會(huì)逐漸淡忘李寧曾經(jīng)的輝煌，商業(yè)價(jià)值也會(huì)悄悄的流失，如果李寧品牌在今天才創(chuàng)立，試問還會(huì)有多少人愿意為之買單？

進(jìn)入21世紀(jì)，特別是加入世界貿(mào)易組織后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速騰飛崛起，2001年到2009年，我國(guó)GDP年復(fù)合增長(zhǎng)率超過15%。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，人均收入水平不斷提高，加上2008年申奧成功，人們對(duì)運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)鞋的需求隨之高漲。面對(duì)發(fā)展機(jī)遇，公司迅速擴(kuò)張銷售渠道，通過快速增加銷售門店數(shù)量搶占市場(chǎng)份額，擴(kuò)大品牌影響。這種粗放的渠道擴(kuò)張型發(fā)展模式在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，而這背后的推動(dòng)因子是伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展而崛起的強(qiáng)大內(nèi)需市場(chǎng)。2008年，公司抓住了北京奧運(yùn)會(huì)的契機(jī)大幅擴(kuò)張渠道規(guī)模，業(yè)績(jī)創(chuàng)出新高；2010年，公司的收入和凈利潤(rùn)水平均已達(dá)到當(dāng)時(shí)行業(yè)的巔峰，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入為94.9億，同比增長(zhǎng)13%，歸母凈利潤(rùn)為11.1億，同比增長(zhǎng)18%。

高速發(fā)展的背后隱患也在不斷累積，賬款周轉(zhuǎn)效率下滑是眾多隱患中最為嚴(yán)重的。從2005年開始，李寧的應(yīng)收賬款賬齡結(jié)構(gòu)中31-60天和61-90天的數(shù)額開始大幅度上漲。這表明在不斷擴(kuò)張門店數(shù)量的過程中，經(jīng)銷商回籠資金能力減弱，新開店鋪的質(zhì)量逐漸下滑。

危機(jī)是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，它從量變到質(zhì)變，并且會(huì)被某一個(gè)特殊的事件點(diǎn)燃。2008年，全球爆發(fā)金融危機(jī)，李寧公司的營(yíng)業(yè)收入再創(chuàng)新高至66.9億元，同比增長(zhǎng)53.83%。但是應(yīng)收賬款賬齡結(jié)構(gòu)中，0-30天的數(shù)額僅增加1.1%，而31-60天、61-90天的數(shù)額增長(zhǎng)超過100%，91-180天的數(shù)額增長(zhǎng)超過80%。換句話說，公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)并沒有及時(shí)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流量，而是變成了長(zhǎng)賬齡高風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)收賬款，經(jīng)銷商的現(xiàn)金回籠受阻，產(chǎn)品積壓拖累公司之后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

2010年，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境急劇變化，過去被認(rèn)為存在巨大商業(yè)機(jī)會(huì)的環(huán)境，已經(jīng)變得競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。越來越多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)激化競(jìng)爭(zhēng)，渠道擴(kuò)張型發(fā)展模式已不再適應(yīng)新環(huán)境。同時(shí)，金融危機(jī)的余震不斷影響行業(yè)宏觀環(huán)境，消費(fèi)者信心不足使行業(yè)發(fā)展雪上加霜。由于對(duì)未來行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的誤判，公司開啟了當(dāng)時(shí)略顯激進(jìn)且充滿爭(zhēng)議的一系列改革方案，包括2010年推行的“品牌重塑+渠道整合規(guī)劃”和2012年后引入TPG團(tuán)隊(duì)后的“三步走”轉(zhuǎn)型計(jì)劃，最后均以失敗告終，公司的收入和利潤(rùn)水平連年下滑。

與此同時(shí)，安踏反而后來居上，2012年在營(yíng)業(yè)收入上一舉超越李寧成為行業(yè)第一，并在后續(xù)年份中持續(xù)鞏固其行業(yè)地位。

李寧回歸，涅槃重生

上文提到李寧在2010年和2012年先后進(jìn)行了兩輪改革，但最后都失敗了，但如果站在今天的角度來看，當(dāng)時(shí)的兩輪改革均有可行性，而且最終失敗的原因是截然不同的。

2010年公司在時(shí)任CEO張志勇的主導(dǎo)下正式啟動(dòng)“品牌重塑”計(jì)劃，并且更換了Logo，提出“90后”李寧，追求品牌年輕化，希望吸引更多90后的消費(fèi)人群，初衷是好的，但結(jié)果卻是搬起石頭砸自己的腳。

目標(biāo)"90后"人群由于對(duì)品牌故事和內(nèi)涵不了解，對(duì)煥新的李寧品牌并未完全接納，但是原主流的購(gòu)買群體（例如70后）面對(duì)公司大量的“90后李寧”的宣傳語(yǔ)，感覺自身被李寧品牌拋棄，品牌定位高端的同時(shí)提高了售價(jià)，極大地挫傷了原本忠實(shí)的核心消費(fèi)群體。

2012年，身處困境中的李寧獲得了TPG的投資，隨后TPG派出了其大中華區(qū)負(fù)責(zé)人金珍君等8人介入李寧公司的具體管理。如果單純的從改革措施上來看，金珍君帶來的方案對(duì)李寧后來的崛起起到了關(guān)鍵作用，總結(jié)起來就兩條：實(shí)施“渠道復(fù)興計(jì)劃”，加快積壓存貨的處理，提升渠道盈利能力；打造以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式，以改善終端消費(fèi)者體驗(yàn)。

隨后公司在門店數(shù)量和質(zhì)量上進(jìn)行了大刀闊斧的變革，對(duì)全部店鋪進(jìn)行了盈利評(píng)估，關(guān)閉了低效率的門店，這就是大家看到的當(dāng)時(shí)李寧在很多商超的線下店都關(guān)閉了，在關(guān)閉低效的門店的同時(shí)，增加公司工廠店和折扣店的數(shù)量。

經(jīng)過改革，公司門店數(shù)量從2011年最高點(diǎn)8255家銳減到2014年5266家，降幅超過30%。同時(shí)，零售門店同期呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，從2011年的760家增至2014年的1202家。李寧正在實(shí)現(xiàn)從渠道橫向擴(kuò)張模式到以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

與此同時(shí)，公司的賬齡結(jié)構(gòu)也在不斷優(yōu)化。根據(jù)《每日財(cái)報(bào)》的統(tǒng)計(jì)，2012-2014年，李寧的應(yīng)收賬款總額從24.25億元下降到18.57億元，賬齡為91-180天的應(yīng)收賬款從2012年的7.64億元下降到2014年的5.60億元，年復(fù)合降幅14.39%。賬齡為181天以上的應(yīng)收賬款從2012年的6.96億元下降到2014年的4.73億元，年復(fù)合降幅為17.54%。

雖然改革取得成效，但盈利的萎靡不振是逃不過的一個(gè)話題。2012年，李寧公司的歸母凈利潤(rùn)虧損達(dá)到19.79億元，雖然2013年公司歸母凈利潤(rùn)虧損縮小至3.92億元，但2014年虧損又?jǐn)U大到7.81億元。與2010年的那次改革不同，2012年李寧改革失敗的原因是管理層的巨震。當(dāng)時(shí)金珍君引進(jìn)了大量外部高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力。但這也使得公司內(nèi)部管理層發(fā)生巨大震蕩，COO郭建新、CMO方世偉等一系列高管相繼離職，熟悉李寧文化、李寧經(jīng)銷商體系的管理者也不斷離開，導(dǎo)致公司中層和基層的執(zhí)行力進(jìn)一步惡化，上層戰(zhàn)略的部署無法真正落實(shí)到終端的銷售層面。

遭受接連的改革失敗和內(nèi)部巨震，彼時(shí)的李寧最需要的是凝聚人心和重塑文化，創(chuàng)始人李寧的重新回歸是意料之中的驚喜。2014年底，董事會(huì)正式委任執(zhí)行主席李寧兼任代理行政總裁，重新回歸公司一線。2015年7月，李寧公司宣布戰(zhàn)略方向?qū)⒂审w育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商轉(zhuǎn)變。2015年8月8日，在公司成立25周年紀(jì)念日，李寧重啟創(chuàng)始口號(hào)“一切皆有可能”。

此外，公司開始逐步加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的控制力度，2014年底，公司正式宣布放棄贊助國(guó)家體操隊(duì)，此后公司不斷精簡(jiǎn)開支，減少不必要的電視廣告和非體育明星代言。2015年，公司歸屬母公司凈利潤(rùn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，實(shí)現(xiàn)了0.14億元的微利。之后公司營(yíng)業(yè)收入不斷上升，歸母凈利潤(rùn)也逐漸恢復(fù)并創(chuàng)新高，2019年，公司營(yíng)業(yè)收入增至138.8億元，同比增長(zhǎng)31.85%，歸母凈利潤(rùn)能增至14.99億元，同比增速109.59%。

2015年—2019年，公司的門店數(shù)量也重新步入上升通道，門店總數(shù)由2015年的6133家上升至2019年的7550家，與此同時(shí)，公司的周轉(zhuǎn)效率也在不斷提高，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從2015年的68.54天下降到2019年的20.97天。各項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，李寧已經(jīng)重新回到正軌。

最后還要說一點(diǎn)，李寧之所以能夠涅槃重生，除了渠道改革的成功，還有一個(gè)更重要的原因就是創(chuàng)新力。《每日財(cái)報(bào)》主要到，公司從創(chuàng)立之初就非常重視原創(chuàng)設(shè)計(jì)，創(chuàng)始人李寧始終認(rèn)為原創(chuàng)是值得堅(jiān)守和奮斗的事業(yè)。公司在1998年就已建立了中國(guó)第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國(guó)體育用品公司，此后公司陸續(xù)在香港、波特蘭、北京等地成立設(shè)計(jì)研發(fā)中心，夯實(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力，上市以來，李寧研發(fā)費(fèi)用率一直維持在2%-3%之間，即便在企業(yè)面臨困境，公司依然堅(jiān)持在研發(fā)方面投入資金。

2018年2月7日上午，李寧以“悟道”為主題，帶著自己生產(chǎn)的鞋服產(chǎn)品出現(xiàn)在了紐約時(shí)裝周2018秋冬秀場(chǎng)，作為第一個(gè)登陸國(guó)際秀場(chǎng)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，李寧的第一次亮相便驚艷了全場(chǎng)。

臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功，李寧在時(shí)裝周的驚艷亮相并不是一蹴而就的，而是源于公司長(zhǎng)期對(duì)原創(chuàng)設(shè)計(jì)的堅(jiān)持和沉淀，巴菲特說過，時(shí)間是質(zhì)優(yōu)企業(yè)的朋友，這一點(diǎn)，希望所有國(guó)貨品牌共勉。