從李寧的涅槃尋國貨崛起的經驗

       說起國貨品牌李寧大家一定不陌生，公司由“體操王子”李寧先生在1990年創立。創始人李寧在中國無疑是一個傳奇人物，在上個世紀創造了世界體操史上的一段神話，先后摘取十四項世界冠軍，共贏得一百多枚金牌。

      對于一家運動服裝品牌公司來說，創始人的獨特背景本身就決定了李寧品牌是公司最重要的無形資產，這也使得李寧公司成為國內最具品牌辨識度和鮮明度的運動服飾品牌，2004年6月，李寧公司成功在香港上市。2019年，在中國運動鞋服市場中，李寧的市占率為6.3%，僅次于Nike（22.9%）、Adidas（20.4%）、安踏（16.4%）和Skechers（6.8%）。

     作為國貨的驕傲，李寧已經成為港股市場上非常受歡迎的消費類標的，但回顧公司的發展歷程發現其并不是一帆風順，在巔峰之后經歷了一段灰暗的低潮期，很多線下門店關閉，這一點大家可能會有所感知。

   李寧的鳳凰涅槃值得品味，它對于中國消費品牌的崛起具有一定意義上的借鑒價值。從創立至今，李寧的發展脈絡好似一條“鄧寧—克魯格曲線”，今天帶大家回顧這家國貨公司的沉浮往事。

從巔峰到低谷

1988年，“體操王子”李寧宣布退役，結束了自己傳奇的體育生涯，兩年之后，也就是1990年，李寧在廣東三水創立李寧體育用品有限公司，開啟了自己人生的新篇章。

成立初期，公司主要從事“李寧牌”運動服裝的生產與銷售，同年8月，“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝，“李寧牌”因此迅速火遍全國，李寧的起點很高，甚至可以說含著金鑰匙出生，而這一切的背后是李寧標簽的強大商業價值。說到這里還要多說一句，李寧在退役不到兩年的時間里就急于創辦公司也是充分考慮到了商業價值的時效性，隨著時間的流逝，人們會逐漸淡忘李寧曾經的輝煌，商業價值也會悄悄的流失，如果李寧品牌在今天才創立，試問還會有多少人愿意為之買單？

進入21世紀，特別是加入世界貿易組織后，我國經濟迅速騰飛崛起，2001年到2009年，我國GDP年復合增長率超過15%。經濟高速發展，人均收入水平不斷提高，加上2008年申奧成功，人們對運動服飾和運動鞋的需求隨之高漲。面對發展機遇，公司迅速擴張銷售渠道，通過快速增加銷售門店數量搶占市場份額，擴大品牌影響。這種粗放的渠道擴張型發展模式在企業發展初期成效顯著，而這背后的推動因子是伴隨經濟發展而崛起的強大內需市場。2008年，公司抓住了北京奧運會的契機大幅擴張渠道規模，業績創出新高；2010年，公司的收入和凈利潤水平均已達到當時行業的巔峰，實現營業收入為94.9億，同比增長13%，歸母凈利潤為11.1億，同比增長18%。

高速發展的背后隱患也在不斷累積，賬款周轉效率下滑是眾多隱患中最為嚴重的。從2005年開始，李寧的應收賬款賬齡結構中31-60天和61-90天的數額開始大幅度上漲。這表明在不斷擴張門店數量的過程中，經銷商回籠資金能力減弱，新開店鋪的質量逐漸下滑。

危機是長期積累的結果，它從量變到質變，并且會被某一個特殊的事件點燃。2008年，全球爆發金融危機，李寧公司的營業收入再創新高至66.9億元，同比增長53.83%。但是應收賬款賬齡結構中，0-30天的數額僅增加1.1%，而31-60天、61-90天的數額增長超過100%，91-180天的數額增長超過80%。換句話說，公司的營業收入增長并沒有及時轉化成現金流量，而是變成了長賬齡高風險的應收賬款，經銷商的現金回籠受阻，產品積壓拖累公司之后的業績表現。

2010年，中國市場環境急劇變化，過去被認為存在巨大商業機會的環境，已經變得競爭異常激烈。越來越多的競爭者進入這個行業，同質化的經營激化競爭，渠道擴張型發展模式已不再適應新環境。同時，金融危機的余震不斷影響行業宏觀環境，消費者信心不足使行業發展雪上加霜。由于對未來行業發展趨勢的誤判，公司開啟了當時略顯激進且充滿爭議的一系列改革方案，包括2010年推行的“品牌重塑+渠道整合規劃”和2012年后引入TPG團隊后的“三步走”轉型計劃，最后均以失敗告終，公司的收入和利潤水平連年下滑。

與此同時，安踏反而后來居上，2012年在營業收入上一舉超越李寧成為行業第一，并在后續年份中持續鞏固其行業地位。

李寧回歸，涅槃重生

上文提到李寧在2010年和2012年先后進行了兩輪改革，但最后都失敗了，但如果站在今天的角度來看，當時的兩輪改革均有可行性，而且最終失敗的原因是截然不同的。

2010年公司在時任CEO張志勇的主導下正式啟動“品牌重塑”計劃，并且更換了Logo，提出“90后”李寧，追求品牌年輕化，希望吸引更多90后的消費人群，初衷是好的，但結果卻是搬起石頭砸自己的腳。

目標"90后"人群由于對品牌故事和內涵不了解，對煥新的李寧品牌并未完全接納，但是原主流的購買群體（例如70后）面對公司大量的“90后李寧”的宣傳語，感覺自身被李寧品牌拋棄，品牌定位高端的同時提高了售價，極大地挫傷了原本忠實的核心消費群體。

2012年，身處困境中的李寧獲得了TPG的投資，隨后TPG派出了其大中華區負責人金珍君等8人介入李寧公司的具體管理。如果單純的從改革措施上來看，金珍君帶來的方案對李寧后來的崛起起到了關鍵作用，總結起來就兩條：實施“渠道復興計劃”，加快積壓存貨的處理，提升渠道盈利能力；打造以零售為導向的商業模式，以改善終端消費者體驗。

隨后公司在門店數量和質量上進行了大刀闊斧的變革，對全部店鋪進行了盈利評估，關閉了低效率的門店，這就是大家看到的當時李寧在很多商超的線下店都關閉了，在關閉低效的門店的同時，增加公司工廠店和折扣店的數量。

經過改革，公司門店數量從2011年最高點8255家銳減到2014年5266家，降幅超過30%。同時，零售門店同期呈現上漲趨勢，從2011年的760家增至2014年的1202家。李寧正在實現從渠道橫向擴張模式到以零售為導向的商業模式的轉變。

與此同時，公司的賬齡結構也在不斷優化。根據《每日財報》的統計，2012-2014年，李寧的應收賬款總額從24.25億元下降到18.57億元，賬齡為91-180天的應收賬款從2012年的7.64億元下降到2014年的5.60億元，年復合降幅14.39%。賬齡為181天以上的應收賬款從2012年的6.96億元下降到2014年的4.73億元，年復合降幅為17.54%。

雖然改革取得成效，但盈利的萎靡不振是逃不過的一個話題。2012年，李寧公司的歸母凈利潤虧損達到19.79億元，雖然2013年公司歸母凈利潤虧損縮小至3.92億元，但2014年虧損又擴大到7.81億元。與2010年的那次改革不同，2012年李寧改革失敗的原因是管理層的巨震。當時金珍君引進了大量外部高管，意圖提高決策效率，改善執行力。但這也使得公司內部管理層發生巨大震蕩，COO郭建新、CMO方世偉等一系列高管相繼離職，熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者也不斷離開，導致公司中層和基層的執行力進一步惡化，上層戰略的部署無法真正落實到終端的銷售層面。

遭受接連的改革失敗和內部巨震，彼時的李寧最需要的是凝聚人心和重塑文化，創始人李寧的重新回歸是意料之中的驚喜。2014年底，董事會正式委任執行主席李寧兼任代理行政總裁，重新回歸公司一線。2015年7月，李寧公司宣布戰略方向將由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”提供商轉變。2015年8月8日，在公司成立25周年紀念日，李寧重啟創始口號“一切皆有可能”。

此外，公司開始逐步加強對費用的控制力度，2014年底，公司正式宣布放棄贊助國家體操隊，此后公司不斷精簡開支，減少不必要的電視廣告和非體育明星代言。2015年，公司歸屬母公司凈利潤由負轉正，實現了0.14億元的微利。之后公司營業收入不斷上升，歸母凈利潤也逐漸恢復并創新高，2019年，公司營業收入增至138.8億元，同比增長31.85%，歸母凈利潤能增至14.99億元，同比增速109.59%。

2015年—2019年，公司的門店數量也重新步入上升通道，門店總數由2015年的6133家上升至2019年的7550家，與此同時，公司的周轉效率也在不斷提高，應收賬款周轉天數從2015年的68.54天下降到2019年的20.97天。各項數據表明，李寧已經重新回到正軌。

最后還要說一點，李寧之所以能夠涅槃重生，除了渠道改革的成功，還有一個更重要的原因就是創新力。《每日財報》主要到，公司從創立之初就非常重視原創設計，創始人李寧始終認為原創是值得堅守和奮斗的事業。公司在1998年就已建立了中國第一家服裝與鞋產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司，此后公司陸續在香港、波特蘭、北京等地成立設計研發中心，夯實產品設計研發能力，上市以來，李寧研發費用率一直維持在2%-3%之間，即便在企業面臨困境，公司依然堅持在研發方面投入資金。

2018年2月7日上午，李寧以“悟道”為主題，帶著自己生產的鞋服產品出現在了紐約時裝周2018秋冬秀場，作為第一個登陸國際秀場的中國運動品牌，李寧的第一次亮相便驚艷了全場。

臺上一分鐘，臺下十年功，李寧在時裝周的驚艷亮相并不是一蹴而就的，而是源于公司長期對原創設計的堅持和沉淀，巴菲特說過，時間是質優企業的朋友，這一點，希望所有國貨品牌共勉。