特步國際：距離國際品牌還有多長的路

7月13日，特步國際發(fā)布營利預(yù)喜：今年上半年預(yù)計凈利增長超65%。

這樣的凈利增長，同樣可以用特步國際與高瓴資本合作的消息發(fā)出后網(wǎng)友那句：“只能說真的是‘非一般的感覺！’”來形容。

6月15日，特步國際發(fā)布公告稱，高瓴集團與特步環(huán)球?qū)⒔?zhàn)略性伙伴合作，特步國際將獲得高瓴資本兩筆近10億港元投資。

在這一消息刺激下，特步國際股價一路走高，幾乎翻倍。市場期待高瓴能為特步帶來強勢助攻，畢竟前有百麗國際“逆襲”的案例。那么究竟高瓴看到了特步哪些“璞玉”之特性？

特步在跑鞋領(lǐng)域的優(yōu)勢或是其中之一。而回過頭看特步20年發(fā)展之路，今日之牌面來自于兩次轉(zhuǎn)型。第一次：2015年，特步提出“3+”戰(zhàn)略，進行產(chǎn)品升級、營銷優(yōu)化、渠道重塑；第二次：2019年，特步開啟“多品牌”戰(zhàn)略，合資+并購，打造產(chǎn)品矩陣，提升品牌調(diào)性。

經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)型，特步競爭力大幅提升，在跑者圈層占據(jù)較高聲量，公司營收不斷增加，2020年特步國際營收82.09億元，與2008年上市時相比已是天壤之別。

但這一數(shù)據(jù)，對比安踏2020年營收355.12億元、李寧營收144.57億元，還有很大的距離，更何況，在運動服飾這一賽道還有強敵耐克、阿迪等國外巨頭。

“高瓴效應(yīng)”能否在特步身上再現(xiàn)？特步能否借力高瓴成為第二個“安踏”？在中國消費熱潮下，或許需要的只是時間。

01、首 次轉(zhuǎn)型，絕地求生 

2001年的北京申奧成功，將中國體育消費市場帶入黃金十年。

國內(nèi)運動服飾品牌快速成長，特步也乘勢而起，并于2008年登上港交所。數(shù)據(jù)顯示，這一年國內(nèi)運動服飾“大哥”李寧，共有線下門店6245家，而同期特步也有5056家門店。

然而，潮水終有退去時。北京奧運會閉幕，美國次貸危機爆發(fā)，在這種形勢下，運動服飾品牌也未能逃過周期，紛紛嘗到了盲目擴張的苦果—“庫存危機”。

2010年后，運動服飾品牌存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)走低，與此同時下滑的還有營收和凈利  潤。 究其原因，主要有兩方面：

一方面，經(jīng)銷為主、直營為輔為模式，缺少對終端渠道的控制、反饋力，進而導(dǎo)致品牌無法對銷售情況全面掌握，盲目擴張終釀成了庫存危機。
另一方面，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨自承擔的兜底條款，易導(dǎo)致存貨積壓，應(yīng)收賬款回收困難，財務(wù)情況進一步惡化。

于是，國內(nèi)運動服飾品牌進入“去庫存”階段，同時也在積極自救。2009年，安踏3.25億元代價買下FILA，走向“買買買“之路。2010年，李寧在公司當時的CEO張志勇操盤下開啟品牌重塑計劃。

而直到2015年，特步才正式啟動“3+”戰(zhàn)略三年變革行動 ，即“產(chǎn)品+”、“體育+”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，在產(chǎn)品設(shè)計、品牌營銷及零售管理上推動變革。與李寧、安踏相比，特步的轉(zhuǎn)型似乎稍慢，但恰逢其時。

2014年，國務(wù)院出臺《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》，國家體育總局也取消了群眾性和商業(yè)性體育賽事的審批。

這項政策再次向運動服飾行業(yè)釋放紅利，對于專注跑步領(lǐng)域的特步來說更是大利好，因為特步贊助的馬拉松賽事進入“井噴期”。 在外部利好刺激下，特步正式揮動“三板斧”。

第一招，“產(chǎn)品+”，即在保留時尚設(shè)計的同時，更加注重產(chǎn)品的功能性。

一方面與國際領(lǐng) 先纖維材料開發(fā)商合作，改善原材料質(zhì)量，組建設(shè)計團隊進行產(chǎn)品研發(fā)；另一方面，將客戶劃分為專業(yè)/高級跑者、普通跑者及入門級跑者三類，針對不同需求設(shè)計不同功能的產(chǎn)品。
此外，兼顧時尚性。如與世 界 級的品牌娛樂公司孩之寶合作，推出特步刀鋒二代×變形金剛聯(lián)名限量款足球鞋、變形金剛運動生活系列等產(chǎn)品。

第二招，“體育+”，即從單純的體育贊助轉(zhuǎn)向綜合服務(wù)，加強體育生態(tài)圈，尤其是跑步生態(tài)圈的建設(shè)。

一方面，圍繞“跑步”，通過贊助馬拉松等跑步賽事、培養(yǎng)“特跑群”、邀請知名田徑運動員擔任代言人等方式持續(xù)擴大在跑者圈層的影響力。

另一方面，公司積極更新代言人，與當紅頂流明星合作，同時更換推廣渠道，轉(zhuǎn)向“奔跑吧！兄弟”、“天天向上”等熱門綜藝節(jié)目。 

第三招，“互聯(lián)網(wǎng)+”，即基于跑者和消費者大數(shù)據(jù)的零售與線上線下活動閉環(huán)，運用新技術(shù)建立結(jié)合用戶體驗與社區(qū)建設(shè)的無縫新零售系統(tǒng)，并根據(jù)跑者數(shù)據(jù)提供定制化的產(chǎn)品建議與信息服務(wù)。

在線下，通過大幅消減經(jīng)銷層級，建立專業(yè)運營團隊，提高公司對終端掌控力，完成從“分銷渠道管理者”到“零售網(wǎng)絡(luò)管理者”角色的轉(zhuǎn)變；同時利用大數(shù)據(jù)分析，監(jiān)管各店鋪的業(yè)務(wù)活動，指導(dǎo)訂貨、店鋪陳列及新品方向。

在線上，特步利用O2O模式實現(xiàn)全渠道零售。一是，推出線上專供款，2017年約占 50%，2020 年上升至60%；二是，與獨 家代理商共享存貨，提高出貨效率。

經(jīng)過三年改革，雖然營收仍未提高，但運營效率和零售能力大幅提升，為2018年爆發(fā)打下堅實基礎(chǔ)。 

不過與同期的安踏和李寧相比，特步仍有不小差距。2018年，李寧營收達到105.3億元，安踏則達到241.2億元，均遠遠高于特步。

02、二次轉(zhuǎn)身，尋找第二增長曲線 

用三年時間打好了基礎(chǔ)，但擺在特步面前急需解決的是：如何找到第二增長曲線，畢竟市場需要用數(shù)據(jù)說話。

據(jù)歐睿咨詢，2019年，在中國運動服飾市場中，安踏以16.4的市場份額居第三，排在耐克（22.9%）和阿迪（20.4%）之后。而李寧為 6.3%，特步為4.9%，361度為3.1%。

可以看出，耐克和阿迪仍然占據(jù)領(lǐng) 先地位，而安踏憑借良好資本運作和運營管理，超越李寧成為國內(nèi)運動服飾領(lǐng)頭羊。反觀特步，雖然在跑鞋領(lǐng)域具備一定影響力，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一，因此尋找新的增長點，鞏固市場地位是特步的首要任務(wù)。

多品牌戰(zhàn)略，提升品牌調(diào)性

2019 年，特步圍繞“多品牌”戰(zhàn)略展開布局。

簽約林書豪，正式進軍“籃球”

抓住CBA爆發(fā)的契機持續(xù)營銷，特步首 款林書豪代言籃球鞋游云四，成為2019年籃球圈的爆款球鞋之一。

合資+并購，拓展品牌矩陣

2020年3 月，特步拿下了 Merrell（邁樂）及 Saucony（索康尼）兩個品牌旗下鞋履、 服裝及配飾在中國內(nèi)地和港澳的開發(fā)、營銷及分銷權(quán)；8月，特步又完成對K-Swiss（蓋世威）和Palladium（帕拉丁）兩個國際品牌總價 2.6 億美元的全球收購。

至此，特步形成集專業(yè)運動（索康尼、邁樂）、大眾運動（特步主品牌）、時尚運動（蓋世威、帕拉丁）為一體的品牌矩陣。 

這些細分領(lǐng)域的頂 尖國際品牌 ，定位及目標客群不同，與特步主品牌高度互補，加強并延續(xù)特步在專業(yè)運動市場的領(lǐng) 先地位。

豐富品牌矩陣，提升集團的品牌調(diào)性；發(fā)揮品牌之間的協(xié)同互動效應(yīng)，通過共享研發(fā)、渠道和供應(yīng)鏈等方式，實現(xiàn)疊加效果；細分領(lǐng)域市場增加垂直商品的專業(yè)度，滿足不同用戶多層次的消費需求。

從門店規(guī)模看，截止2020年12月31日，索康尼和邁樂在中國分別有32家和6家自營店，分布在一二線城市。而蓋世威和帕拉丁在亞太地區(qū)分別有43家和54家自營店，其中帕拉丁在中國內(nèi)地有21家店。而且特步加大了在線投入，2020年雙十一期間，索康尼在線銷售額是2019年同期的三倍，邁樂的在線銷售額同比也增長38%。

2020年財報數(shù)據(jù)顯示，以蓋世威、帕拉丁為代表的時尚運動系列營收占比達12.2%。而特步董事長丁水波同樣對這兩個品牌寄予厚望，計劃在未來五年加快在中國內(nèi)地開店。 

貼近年輕消費者，“上少林”玩轉(zhuǎn)國潮

2020年6月和2021年5月，特步在嵩山少林寺分別上演主題為“開門見山”和“潮拜少林”兩場國潮功夫秀。“特步×少林”系列、“特步×姜子牙：一戰(zhàn)封神”系列等跨界產(chǎn)品，成功為特步在Z世代中收獲聲量和口碑。

阿里巴巴集團副總裁家洛認為，特步與少林聯(lián)名是植根于基因的雙向輸出，將特步的運動基因和少林的功夫文化碰撞出獨特的功夫國潮。他相信通過雙方的強強聯(lián)手，再加上天貓超級品牌日這個營銷IP的加持，一定會在年輕人中形成強有力的沖擊。

此外，特步嘗試開出品牌集合店。2020年11月，首家多品牌集合店X-STREET在廈門SM城市廣場開業(yè)。該店面積為1,500平方米，容納了特步、帕拉丁、索康尼和邁樂四大品牌。裝修風格偏向工業(yè)風，并搭配閩南文化特色，滿足年輕消費者對潮流購物體驗的追求。

03

距離安踏、李寧還有多遠？

毫無疑問，特步二次轉(zhuǎn)型是希望成為像安踏、李寧這樣的綜合運動服飾品牌，但追趕似乎并不那么容易。

首先，市場集中度提升，競爭壓力增大。據(jù)歐睿咨詢，2010-2019 年，我國運動鞋服市場CR5從51%上升至72.8%，CR10從72.2%上升到86.2%。按市場份額計，特步排在國內(nèi)品牌第三位，但從營收看，特步與安踏和李寧仍有較大差距。在2011年至2020年間，特步仍未突破100億，而安踏10年間翻了數(shù)倍，如今已超過350億元。 

其次，并購整合風 險較高。業(yè)界認為，特步欲將K-Swiss（蓋世威）對標安踏的FILA，打造成為戰(zhàn)略新支點和業(yè)績新引擎。但是安踏在FILA上的成功難以復(fù)制，特步在將K-Swiss的品牌重心向中國市場轉(zhuǎn)移的過程中，需要在市場運營、品牌定位、供應(yīng)鏈管理等方面對K-Swiss進行品牌重塑，難度較大。
挑戰(zhàn)即機會。

隨著體育消費支出在我國居民消費支出中的占比越來越高，體育用品市場還將持續(xù)增長，此外，消費者對本土品牌認可度進一步增強，這為特步提供了反超的條件。

而蓋世威（K-Swiss）和帕拉丁（Palladium）就是反超的“武器”，這在2020年的財報中就有端倪。雖受疫情影響，但以蓋世威、帕拉丁為代表的時尚運動業(yè)務(wù)收入仍同比增長114.4%至9.99億元，收入占比為12.2%；而特步主品牌2020年營收為71.01億元，較上年同期減少7.9%，占總營收比重也從2019年的94.2%下降到86.9%。

高瓴看中的恰恰是這一點。在此次投資認購動作完成后，高瓴將會占特步國際全資附屬公司特步環(huán)球（擁有蓋世威及帕拉丁品牌）20%的股份，并向公司派駐董事。
如此一來，高瓴將會和特步一起共同發(fā)展這兩大品牌。而高瓴在百麗國際上的操作手法——拆分“滔搏”單獨上市，或在特步身上再現(xiàn)。
兩次轉(zhuǎn)型，只為找到更好的自己。新的征程，特步的“野心”是希望突破自我，借力高瓴在消費領(lǐng)域經(jīng)驗、數(shù)字化能力以及資本力量，實現(xiàn)涅槃。