安踏沖擊“世界第一”如履薄冰

　　凈利 潤超阿迪背后，安踏“如履薄冰”。

　　東京奧運會對安踏來說，是重中之重。

　　“我要從兩條路來走，品牌層面的營銷需要挖掘一個點，向消費者講一個故事；效果營銷，我們會從設(shè)計端、產(chǎn)品端設(shè)計很多和奧運相關(guān)的產(chǎn)品。”

　　此前，在體育產(chǎn)業(yè)嘉年華，對東京奧運會給予厚望的安踏品牌副總裁朱晨曾對媒體如此表示。

　　不知不覺中，安踏的市值已超4000億港元，其2020年更是以51.62億元的凈利 潤首度超過阿迪達斯（凈利 潤約33.14億元），成為耐克之外全球最 具盈 利能力的運動品牌公司。

　　然而這些光鮮數(shù)字的背后，是安踏面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

　　01　品牌升級之路

　　提起安踏，你會想起什么？

　　過去幾年，安踏增長迅速：2012年超越“老大哥”李寧，2014年起保持雙位數(shù)增長，2015年營收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過阿迪達斯。

　　兇猛的增長得益于越來越多中國消費者購買體育休閑及專業(yè)服飾，更緣于公司的多品牌戰(zhàn)略布局：主品牌定位高性價比，抓住大眾消費者；同時啟用多品牌策略，切入中高端、細分市場。

　　那么，安踏的品牌升級之路是怎么實現(xiàn)的呢？

　　1991年，在北京做鞋貨經(jīng)銷商的丁世忠，意識到貼牌代加工不是長久之計，做自己的品牌才能有更高的溢價能力，于是他回到家鄉(xiāng)晉江，與父親兄長，共同創(chuàng)辦了安踏——“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”。

　　在他的主導(dǎo)下，工廠將原先品牌代加工的主業(yè)轉(zhuǎn)為副業(yè)，開始一心運營安踏品牌。

　　此后，安踏的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段性的成功。

　　第一階段（1999年至2010年）：知名度提升，推出子品牌，收購FILA。

　　1999年，安踏簽約孔令輝作為形象代言人，并在央視投放廣告，完成了從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的商業(yè)模式構(gòu)建。隨后公司在營銷、研發(fā)繼續(xù)發(fā)力，并開始線下店直營。

　　2005年，公司銷售額翻倍增長。

　　2007年，安踏體育在香 港登陸資本市場。

　　2008年，安踏推出附屬品牌安踏兒童。

　　2009年，安踏收購FILA。

　　第二階段（2011年至2015年）：挑戰(zhàn)與機遇，反超李寧，F(xiàn)ILA迎來強勢增長。

　　2011年，受金融危機和奧運后期行業(yè)庫存危機的影響，體育用品行業(yè)進入了調(diào)整期，公司在這段時間內(nèi)對店鋪、庫存、渠道架構(gòu)進行及時的調(diào)整并擴大產(chǎn)品覆蓋范圍。

　　長期依賴經(jīng)銷商批發(fā)模式，容易導(dǎo)致品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費者對產(chǎn)品的訴求，造成庫存積壓嚴重，因此安踏在2011年至2013年期間，掀起了一股關(guān)店潮。

　　2012年安踏超越李寧，成為中國體育用品行業(yè)市占率第一位。

　　2013年，公司啟動以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，F(xiàn)ILA經(jīng)營也進入拐點，毛利率一路提升，從2014年的45%一路上升到2020年58%。

　　第三階段（2016年至今）：通過“買買買”模式，穩(wěn)居國內(nèi)頭部。

　　2016年，公司提出“單聚焦、多品牌、全渠道”發(fā)展戰(zhàn)略，F(xiàn)ILA開啟爆發(fā)增長3年，同時公司加速品牌收購步伐，補充了專業(yè)細分定位。

　　2020年公司營收356億元，穩(wěn)居中國運動集團第一把交椅，向世界頭部運動品牌集團接近。

　　從成立至今，安踏在體育用品行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢其實源自兩次重大轉(zhuǎn)型：一次是從品牌批發(fā)模式向品牌零售型模式的轉(zhuǎn)變；另外一次則是確立多品牌運營戰(zhàn)略，斥資重金拿下FILA在中國的品牌使用權(quán)，向高端產(chǎn)品系拓展。

　　品牌零售型模式讓安踏對經(jīng)銷商按照統(tǒng)一標準進行零售管理，提升銷售網(wǎng)絡(luò)的整體質(zhì)素及營運效率，進而提高庫存周轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)反超李寧，成為國內(nèi)運動品牌“第一”。

　　然而，多品牌運營戰(zhàn)略下，收購FILA的成功經(jīng)驗，讓安踏此后通過“買買買”的模式成為了一個“運動品牌工廠”，這也讓人不禁為安踏擔心，依靠收購來實現(xiàn)的多品牌戰(zhàn)略，最終是否會拖垮安踏？

　　02　　多品牌戰(zhàn)略或成絆腳石？

　　如何登上世界舞臺，丁世忠已經(jīng)布局多年。

　　2014年，丁世忠在半年業(yè)績會上說，安踏會借鑒聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)的樣本，通過并購和收購的方式讓企業(yè)走出去。

　　隨后憑借資本的加持，安踏開啟了一路并購“買買買”的模式。

　　截至目前，安踏通過收購和并購的方式讓旗下的子品牌增至30余個，其中讓安踏一戰(zhàn)成名的是從百麗手里買下了FILA（斐樂）中國這個品牌。

　　這是安踏布局高端化的開始，也是國際化的開始。

　　2018年起，F(xiàn)ILA為安踏貢獻了相當大比重的營收。

　　據(jù)財報顯示，2018年到2020年FILA營收分別是84.92億元、147.7億元及174.5億元，2019年FILA在整個集團中營收占比達43.5%。

　　2020年，F(xiàn)ILA的營收為174.50億元，毛利率達69.3%，占比達到49.1%，超過了主品牌安踏。

　　而安踏的毛利率則為44.7%。這也就是說，9922家安踏主品牌門店賺的錢，還沒有FILA 2006家門店賺的多。

　　這一數(shù)據(jù)，讓外界開始質(zhì)疑“究竟是安踏的FILA，還是FILA的安踏”，為此安踏甚至遭遇了海外知名做空機構(gòu)渾水連續(xù)五次做空。

　　有部分業(yè)內(nèi)人士指出，手里握著FILA這樣的高端品牌，無論是管理、品牌塑造還是服飾設(shè)計，安踏都還沒學(xué)到多少。

　　沒有學(xué)到多少的安踏，企圖復(fù)制FILA的成功。

　　收購FILA之后，安踏連續(xù)收購了英國的SPRANDI（斯潘迪）和中國香 港品牌KINGKOW（小笑牛），還有Amer Sports及旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等在國際上知名的運動服飾品牌。

　　多品牌戰(zhàn)略不斷擴充，安踏還是沒能再造一個FILA。

　　正如資 深服裝專家程偉雄評價：“不能一味通過兼并收購去做大業(yè)績規(guī)模，而需要思考主品牌滯緩發(fā)展的內(nèi)在因素，真正體現(xiàn)價值零售需要內(nèi)部挖潛，而不是過于多元化”。

　　03　“世界安踏”的隱憂

　　對于國產(chǎn)體育品牌來說，安踏能走到現(xiàn)在的位置，已經(jīng)非常了不起了。

　　不過，安踏想要成為“世界安踏”，還有以下2點隱憂：

　　1.李寧、阿迪緊追其后

　　在過去30年的發(fā)展中，對安踏來說兩次重要的進階分別為反超李寧和阿迪達斯。

　　然而，這些被安踏超越的對手并沒有善罷甘休，它們時刻準備扳回一局。

　　在連續(xù)虧損3年后，2014年底創(chuàng)始人李寧重回公司管理一線，帶來的正面效應(yīng)立竿見影。2015年，李寧開始扭虧為盈；2016年實現(xiàn)營收80億元，凈利 潤6.43億元。

　　某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設(shè)計，借助國潮東風(fēng)登上紐約國際時裝周，韋德之道等爆款收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動“品牌重塑”，意欲更貼近一二線城市的年輕人，但至今未有階段性成果。

　　隨著李寧這一強敵在科技創(chuàng)新上的不斷發(fā)力，未來安踏專業(yè)運動領(lǐng)域的市占率仍有可能面臨被李寧瓜分的風(fēng) 險。

　　而剛剛被安踏奪去“萬年老二”之席的阿迪達斯實力自然也不容小覷。

　　近年來，隨著下沉市場被點燃，耐克、阿迪達斯也瞄準了安踏“腹地”——國內(nèi)低線城市大眾市場，開始積極布局電商業(yè)務(wù)。

　　在618、雙11等活動期間，對商品大打折扣，甚至開出三四十元一件半袖，一百元一雙鞋的低價。

　　這樣的價格雖然與其高端運動品牌的形象略不符，但消費者十分買賬。在2020年淘寶雙11促銷活動期間，阿迪達斯就實現(xiàn)了1分鐘銷售額破億的戰(zhàn)績.。

　　因此，一旦耐克、阿迪達斯等品牌在低線城市大眾市場開始普及，安踏或許將不再是小鎮(zhèn)青年心中yyds。

　　此外，需要注意的是，2020年安踏凈利 潤超越阿迪達斯，有很大一部分原因在于海外疫情反復(fù)的客觀因素。

　　隨著新冠疫苗的規(guī)模化接種，海外疫情顯露好轉(zhuǎn)跡象。

　　未來，安踏還能否保持住超越阿迪達斯的狀態(tài)，還需打個問號。

　　2.“晉江系”復(fù)制安踏成功之路

　　除了李寧和阿迪達斯，虎視眈眈的還有特步、361度等“晉江小兄弟”，它們正試圖復(fù)制安踏的成功之路。

　　首先是打造多品牌矩陣。以特步為例，2019年以來，其分別收購了慢跑鞋品牌索康尼、登山運動鞋品牌邁樂、休閑鞋履品牌蓋世威、軍靴品牌帕拉丁在中國市場的經(jīng)營權(quán)。

　　由此，特步也形成了專業(yè)運動（含索康尼、邁樂品牌），時尚運動（含蓋世威、帕拉丁品牌），大眾運動（主要為特步主品牌）三大業(yè)務(wù)主線，與安踏的戰(zhàn)略如出一轍。

　　資本也看好特步的這一戰(zhàn)略。近期，高瓴資本以10億港元投資特步，其中約5億港元將用于發(fā)展特步旗下“蓋世威”及“帕拉丁”品牌的全球業(yè)務(wù)。

　　市場對此更為熱情，公布上述消息的當日（6月15日），特步盤中一度大漲超30%，最終收漲超20%。

　　其次，對于自身主品牌，多數(shù)國產(chǎn)運動品牌都和安踏一樣正發(fā)力科技創(chuàng)新以提升品牌本身的產(chǎn)品力和專業(yè)性。例如安踏推出的創(chuàng)系列跑鞋，李寧推出的?系列跑鞋等。

　　而在研發(fā)創(chuàng)新的競爭中，盡管安踏投入最多，并擁有專 利多、資金充裕等先發(fā)優(yōu)勢，但從產(chǎn)品銷售的市場反應(yīng)來看，安踏的大手筆投入似乎并未收獲明顯領(lǐng) 先同行的效果。

　　以馬拉松競速跑鞋為例，如圖所示，在四家品牌的同類型產(chǎn)品中，安踏馬拉松競速跑鞋性價比較高，但銷量卻是最少的，這或許在一定程度上說明，安踏主品牌產(chǎn)品在消費者體驗及口碑方面仍有較大的提升空間。

　　目前，擺在安踏面前的道路很清晰：保住國內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，在更多細分市場搶奪國內(nèi)市場第一，在主場上跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌大山，甚至嘗試撬動巨頭固若金湯的后花園——美國和歐洲核心市場。

　　作為本土體育用品行業(yè)老大，“世界安踏”的目標已經(jīng)邁出了一大步，未來可期，但走起來，可能如履薄冰。