ZARA，可望又可及 為什么必須要變革？

　　當下，服裝企業正在經歷從賣方市場向買方市場轉變的變革期，如何應對由此帶來的挑戰？

　　中科院教授、服裝供應鏈管理專家韓永生提出，應當關注供應鏈的變革——當服裝企業以客戶價值為起點時，整個供應鏈的原點都將發生改變，與客戶接觸點的店面將作為新供應鏈模式的起點，由此迎接衍生而來的變革，是企業在未來3~5年必須克服的行業挑戰。

　　01 為什么必須要變革

　　傳統的服裝企業，設計和企劃都是以訂貨會為起點。在業內，企業企劃開發出一堆很好的產品，也的確受到訂貨商的歡迎。

　　但實際上，這些訂貨商訂貨后，從來沒有貨架概念，從不考慮訂的產品應該放在門店的什么位置，導致門店的搭配千店千面，商品與消費者的“溝通”是失效的。

　　事實上，一款商品從服裝企業到顧客，中間要經過訂貨商、銷售商等層層環節，但是否能滿足客戶需求，這條供應鏈的源頭很難感知。這就是賣方市場的典型特點——只管賣。

　　如今，轉變的拐點來了。大約在2011至2017年左右，市場供需發生了轉變。

　　在此之前，行業一直處于工業2.0時代——服裝市場是賣方市場，服裝企業生產什么，客戶就買什么。

　　市場現狀決定了服裝企業內部官僚化的架構設置——從設計總監、采購總監、生產總監，到銷售總監，他們各自負責一個領域，對客戶需求的理解是割裂的，所有服裝設計、采購、批發，渠道門店的供應模式，都是粗放式的，來什么產品就賣什么貨；彼此之間沒有互動，也并非利益共同體。

　　在這之后，新世界——工業4.0時代已經到來。賣方市場變為買方市場，客戶需要什么，服裝企業就應當提供什么。研究客戶需求是適應這種轉變的開始。

　　在業內，供應鏈做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（庫存）。這就要求供應鏈以周為單位對產品快速迭代、快速反應。但目前大多數服裝企業供應鏈的做法是“點菜模型”，一開始就把一桌子菜點好，一些盤子太多人吃，發生了缺貨，另一些盤子沒人吃，產生了積壓。

　　所以，2.0時代與4.0時代是兩個完全不同的世界，但現在看來，國內有一半服裝企業都轉不過來，接下來會有三分之二在因循守舊中葬送品牌。

　　一家企業想做得長久，壽命夠長，有兩個必要條件：第一，確保企業的現金穩定性；第二，企業有成長性才能基業長青。

　　過去，服裝企業的成長是靠渠道推廣，開更多的門店就能更快地成長?，F在還能這樣做嗎？服裝企業要的是現金利潤，客流沒有了，開店只會導致費用增加，利潤大幅下降。

　　但當下，大部分服裝企業還認為市場在增長，每年考核的是銷售的增長、增長、增長，今天的市場根本是寒冬，企業不能再盲目地追求銷售指標了。

　　世界已經變了，在新形勢下，我們必須思考：如何讓資金高周轉？如何讓庫存周轉最快？如何讓正價售罄率最高？如何讓我們的風險減至最低，開店能夠賺錢？

　　02 變革什么：國內外服裝企業對比

　　服裝行業今天最大的成本就是庫存，是產品打折的損失，是剩余庫存的損失。但國內企業一直盲目認為，庫存越多越好，銷售機會越多越好。

　　這里有一個案例，一家著名的女鞋品牌，單品銷售額曾一度達85億元，但4年前，這家企業出現虧損，單品銷售額下滑到36億。整個利潤、庫存嚴重惡化，庫存周轉達200多天，但更可怕的是售罄率，賣掉的貨只達到60%~70%，售罄率如果不到80%，風險就大了。

　　另外一個案例，是最近幾年發展很快的一個黑馬品牌，別的品牌銷售下降了，它倒是快速成長，銷售業績接近200億。利潤很不錯，但庫存急劇增加，庫存周轉天數高達300多天。

　　作為一家大眾品牌，這個品牌的特點是：毛利率低，性價比高，倍率是3.5倍——傳統品牌是7倍，這就帶來很大客流量和轉化率，客戶價值有了，它能夠快速成長。但這家企業的供應鏈不好，售罄率只有65%左右，大量的供應商被拖死。

　　所以，光有客戶價值、沒有高效的供應鏈運作，企業也做不長。還有一家上市企業，在訂貨會期貨高達95%，把訂貨會當成了“賭博會”，把賭單當成有效訂單，要求準時采購、生產和交貨。

　　結果，貨品正價售罄率只有30%，加上打折才只賣掉60%，留下了40%的庫存留給下一年。不少服裝上市企業，每年庫存跌價損失達到全年利潤的50%，這么大的損失沒有人去承擔責任，沒有人去關心。

　　所以，庫存成為今天服裝企業最大的成本?？墒?，企業的注意力放在哪里？采購再便宜一點兒，生產再便宜一點兒。財務關注的是你每天請誰吃飯，吃了多少錢。而幾千萬、幾個億的庫存投入，大筆一揮全線放水。典型的盯住芝麻，丟了西瓜。

　　那么，有什么好的做法可借鑒嗎？

　　我們看看ZARA，它的庫存周轉天數保持不變，年銷售800億時周轉只有80多天，當銷售達到2000億時，庫存仍然保持80多天，也就是說，給3個月的流動資金，完成所有庫存運作，同時ZARA應收款只有10多天。

　　什么是坪效？我們傳統的方法是單位店鋪面積的銷售額，但國際品牌的坪效是用毛利額除上店鋪運營費用，通過這種方法評價店鋪的運營效率。

　　只有在店鋪盈利以及投資回報率沒有風險的情況下，才允許開店拓展，這就要求庫存周轉要快，坪效要保障門店盈利。在這個基礎上實現穩定的成長，企業才能基業長青。

　　再看優衣庫，它的庫存比ZARA多一點，100零幾天，銷售一路在漲，這也是坪效，投資回報率達20%多。

　　耐克，它的庫存跟ZARA和優衣庫不一樣，后者是直銷，庫存都在自己手上；耐克是分銷，它的供應鏈掌控力稍弱。

　　但這三家的管理中，庫存是一條死線，不能超過某個額度，一旦超過，就不許生產、不許采購，先清了以前的貨品再說。

　　最后，對比國內外服裝企業的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型連鎖零售企業的管理方法：采購限額計劃）之間的構成比例。

　　ZARA：整一季度貨品采購的OTB，25%的成品，50%的原材料，現金流出25%；正價售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%賣光。優衣庫：30%的成品，70%的原材料，再按周生產。正價售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的貨品。國內企業：95%采購成品，5%左右補貨。正價售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接著賣。

　　為什么我國不少服裝品牌成長性出現問題呢？為什么國內服裝企業沒有流量？為什么ZARA、優衣庫一進去購物中心，國內的競爭對手就死了？

　　看看性價比，ZARA的加價率是2.65倍，優衣庫的加價率是2.5倍，而我們批給渠道代理商就有2.8倍，店鋪零售吊牌價達到6~8倍，ZARA/優衣庫的零售吊牌價與我們服裝品牌的批發價差不多，那么我們品牌零售價還會有競爭力嗎？這樣國內的服裝的企業哪里會有流量。

　　客戶是傻的嗎，他們愿意多掏錢買你這么沒有性價比的產品？客戶的價值何在？為什么我們與國際品牌，無論在穩定和成長方面都差距甚遠？

　　這都是傳統服裝品牌批發模式所造成的，這種批發模式還能持續多少時間？目前我國大部分服裝品牌還都是批發模式，如果模式不變，3~5年后真不知道還有多少能活下來？

　　03 改變成什么？怎么變？

　　為什么傳統服裝品牌企業的成長性、穩定性（庫存、應收款）出現問題？這就需要我們思考第2個問題：考核。因為人們只會做你考核的事情。

　　國內的服裝企業考核什么？第一是銷售、利潤；第二是產品成本、運營費用；第三才是售罄率（庫存周轉沒有幾個企業重視）。

　　而國際領先的品牌企業在考核什么？第一是庫存周轉（包括售罄），第二是坪效，要拓展店鋪，必須要保持坪效大于某個值。

　　從考核指標看，國際領先品牌企業先建立穩定性競爭力，在穩定的基礎上再做快速成長。國內不少品牌企業盲目追求增長。

　　品牌企業要先做強，再做大?！皬姟敝傅氖秋L險控制能力，關鍵是現金流動速度，庫存及應收款的高周轉，面向店鋪的全價值柔性快速供應鏈是一家品牌企業發展的根基，沒有好的根基，哪能建設百年、百億、千億品牌？

　　供應鏈有3大要素：質量、成本、交期。可是往往成本與質量沖突，成本與交期沖突，而企業經常成本優先，這樣品質、交期就無法保障了。這是我們對成本評價的錯誤，片面認為采購生產成本就是商品成本。

　　真實的商品成本要看正價售罄、總售罄等成本。供應鏈管理的本質是流動性，資金流動的速度。有了流動速度，就一定能保障質量，有了速度就能控制周轉與正價售罄率，就能確保整個供應鏈的成本。

　　在這其中，柔性供應鏈會發揮很重要的作用。現在不少國內企業在建立智能制造，但有些智能生產的方向是錯誤的，在追求生產效率。所謂柔性快速供應鏈，生產線應該是多品種、小批量柔性快速生產。

　　留給我們變革的時間窗口沒有多少時間了，現在必須馬上改變，并且必須是一場由企業內部發起的變革——戰略是先建立高庫存周轉競爭力，然后是高坪效競爭力。

　　穩定在前，成長在后，今天的市場是一個存量市場，留的青山在不怕沒柴燒，否則3至5年后，大家就再聽不到你的品牌了。

　　對于企業而言，變革首先從老板推動，上下同欲，同時，企業內部需要一次重新創業，打破職能部門，成立全新的垂直一體化事業部，打通企劃、設計、采購、生產到銷售的各個環節，真正建立以目標客戶為中心、以店面為起點、以周為單位的假設驗證型商品業務模式，推動一個全新的開始。