連想する人的資源管理経験

レノボは1984年創業時の11人、20萬元の資金から今日までに7000人近くの従業員、16億元の資産を持ち、累計で稅金を納めています。

外部が次から次へと探求します時に“連想はどうしてですか？”

多くの優秀な若者が連想される外部の光の輪に誘われて連想する時、連想の中に入って、連想の人力資源管理を見てみましょう。

「ろうそく」から「蓄電池」に至るまで、一つ一つの企業の成長の歴史と類似しています。連想も初歩的、成熟したいくつかの段階を経験しました。

企業の成長の過程で、企業規模の拡大に従って、企業の指導層はますます人の役割を認識しています。

1995年、グループ「人事部」は「人的資源部」と改名しました。このような変更は名前の変化だけではなく、観念の更新です。

蔣北麒さんは「過去の人材管理は人をろうそくに見立て、社會の舞臺に別れを告げるまで燃え続けた。

今、人材を資源と見なして、人は電池のようです。

現在の管理は人と職場の適性を強調し、人材の二次開発を強調しています。

人材に対する管理は彼に企業のために富を創造させるだけではなくて、同時に彼に最も適する職位を探させて、最大で自身の潛在能力を発揮して、個人の価値を體現して、自己の成長に利益があります。

_中関村は人材爭奪の「要地」であり、ベル実験室、マイクロソフト研究院、IBM研究センターなどの外資研究開発機構が続々とここに陣営しています。

この人材爭奪戦では、連想は受動的にたたかれるのではなく、自発的に戦いに臨む。

彼らはこれらの多國籍企業の進出が中國の人材市場の活性化を促し、同時に國內企業に人材観念を更新し、管理體制を変える學習機會を提供していると考えています。

そのため、連想は自分の斬新な理論を提出しました。ネックレス理論。

つまり、人材競爭は最大の最高のビーズを買い戻すことではなく、自分のラインを先に整理して、完璧な管理體制を形成し、一つ一つの真珠を串に刺して、美しいネックレスにします。

この線がないと、玉がもっと大きくても砂が飛びます。

良い管理がないと、強力な企業凝集力が形成され、高給だけに頼っても人材を引き留めることができない。

馬の中で馬を識別することができます。努力し、向上し、奮闘する若者たちに多くの機會を提供します。

今日、レノボの管理職の平均年齢は31.5歳です。

コンピュータ會社を連想する社長の楊元慶さん、科學技術発展會社の総経理の郭為さん、科學技術園區の社長陳國棟さん…

35歳を超えていない若者たちが、それぞれ數億円、あるいは數十億円の売り上げを決定する権利を持っています。

1990年から連想は若者を大量に抜擢し、使用し始めました。毎年數十人の若者が抜擢され、重用されています。

レノボは管理者に対して提出したスローガンは：あなたは授権することができなくて、あなたは授権されません；あなたは人を抜擢することができなくて、あなたは抜擢されないで、制度の上から若い人の才能が現れることを保証します。

若い人を起用した策略は「競走馬でよい馬を識別する」というものです。

これは三つの方面の意味が含まれています?！父偧紙觥工ⅳ毪胜?、人材に適當な職位を提供します?！富呗贰工ⅳ毪伽扦?。「滑走路」があるなら、むやみに煽ってグループにしてはいけません。秩序ある競爭を誘導しなければなりません。

_メディアの評論は「愛の振替」を連想すると言います。

1994年から新年度の3～4月にかけて組織?業務構造の調整を行っています。

これらの調整の中で、管理モード、人員の変動は非常に大きいです。

「振り回される」ことで、できるだけ多くの競爭機會を提供し、仕事で頭角を現してきた若者たちを連想しますが、それに固執して、時代の変化についていけない人たちは淘汰されます。これは「競走馬で良い馬を識別する」ということです。

學習者は進歩に優れています。創始者の一人で、會社の李勤副総裁は自分を総括する時、會社を経営するのは小學校の卒業教育中學校です。

その意味は：企業を経営するのは彼に対して全く新しい挑戦で、學ぶべき知識が多すぎるということです。

李勤だけではなく、企業を連想するだけでなく、中國全體の企業界はまだ少年期にあり、勉強するところが多すぎて、學習者は進歩に優れています。

_連想は世界的に有名な大企業に教えを請う。

人力資源管理において、IBM、HPなどは彼らの教師であり、これらの會社の人的資源部と密接な関係を維持しています。

同時に、彼らは國際的に有名なコンサルタントやコンサルティング會社と協力して、先進的な管理方法と観念を導入します。

彼らはCRGコンサルティング會社と協力し、同社の「國際職位評価システム」を參照してレノボで職位評価を行い、給與項目を統一し、「適材適所、適職適額報酬」の管理方針を推進した。

_蔣北麒経理は「適任適所では、まず職位を分析評価し、職責が明確であり、定量的に評価する指標があることが要求される。

同時に、適切な職場を確保するための仕組みが必要です。

企業內の労働市場を創立することによって、持ち場制度を通じて、人と持ち場の最適な配置を実現します。

‘車輪崗’とは、同一の持ち場に長く留まることができず、意識的に集団內で持ち場を交替することをいう。

持ち場を実行して、有利な個人は潛在能力を発掘して、自分の最も適する職位を探し當てて、仕事の創造性の発揮にも利益があります。

後進者が前任者の「放任」を通じて、その持ち場のイノベーションと進歩を保証します。

_「小會社は関、張、趙が必要で、大會社は劉備が必要です」_が何者かを連想して成長するのが一番早いと聞きましたが、蔣経理の答えはまず連想にどのような人が必要なのか分かります。

連想政策決定層はリーダーの育成に注目しています。柳伝志総裁はかつて言ったことがあります。リーダーは1のように、後と0は10、2つの0は100…。

_はちょっと正確な比喩を使っています。興ったばかりの小會社は関羽、張飛の勇猛な善戦が必要です。規模の大きい企業は劉備の知人善用がもっと必要です。

良い指導者は人を見る目と人を育てる度胸が必要です。

じゃ、何人がもっと成功しますか？

まず彼は向上心が強いです。

連想して育成するのは舞臺と自己表現の機會をより重視する若者で、國家のため、民族のために富強で職業を事業にする人、純粋に求職する人は連想して大きな発展がありません。

次に彼は新しい知識を喜んで受け入れてよく勉強します。

科學技術が急速に発展した今日、知識の更新がますます速くなりました。

彼は物事に対する感受性を持ち、結果を予見することができ、一目で見抜く力を備えています。

_第四に、最も重要なのは自覚の明があることであり、自分を過大視しないでください。常に會社と個人の位置を意識して、足りないことを知ってから変えます。

若い人はとかく自分を過大視し、自分をはっきりと評価できず、他人の素晴らしいところを十分に味わうことができない。

最後に若者は悟りが強く、総括が上手でなければならない。

ミスをするのは怖くないです。怖いのは同じところで同じ原因で二回目です。