危機にさらされた企業の危機処理

企業危機とは、企業の経営過程で発生した企業イメージと生存に危険を及ぼす可能性のある事件を指します。

一つの事件として、危機は4つの特徴を持っています。突発性はある時に突然爆発します。予知性は爆発前に潛伏期間があり、多くの場合に先兆が現れます。

危機処理とは、企業が社會大衆や顧客に関わる重大な事故に直面し、これらの重大な事故を処理する時の態度と過程を指す。公共関係活動の中で日増しに重視される管理思想と生存策略であり、特にグローバル化が激化している今日、企業の経営運営の中の小さな意外や事故は急速に全國に拡大され、さらに大きな範囲にまで拡大され、その結果を覆い隠すことができない。

企業の危機処理は基本的に企業イメージ防衛戦である。

企業イメージの形成は、普段の工夫と危機時の処理によるものである。

企業が危機に直面した時にとる態度と方法は違って、良好な企業イメージを形作ることに対して「差の厘毛、暴言千里」の効果があります。

危機処理は管理學分野の中で最も「科學技術整合」特性を備えた実用性の高い學問であり、現代企業管理者が學ばなければならない學科である。

危機の処理は極めて複雑で、一定の過程があり、この過程は極めて柔軟で複雑であり、処理方案も危機主體の條件と個別の差異によるべきである。

2004年、大手エネルギー會社は衛生部の検査を受けられませんでした。

2005年から2006年にかけて、プロクターのSK-Ⅱブランドの製品は依然として自証潔白の路線を出ていません。誤った危機管理策をとって、危機は無限に拡大する方向に向かっています。

2006年9月4日、國家工商総局は最近の乳製品に対する監視測定結果を報告しました。ヤスリ乳業は2006年3月8日に生産した中老期の粉ミルクの一つで、鉄、ビタミンB 1、ラベル項目が不合格と検出されました。

2006年9月5日、Yaris社は対外的に情報を発表しました。リコールを決定した粉ミルクは市場の全シリーズ、全ロットと規格の中高年の粉ミルクを全部撤去し、一時的に封印し、さらに処理を待つことになります。二日間で撤去されます。

2006年9月7日、國家工商総局は北京でデマを飛ばしました。この間露出した雅士利の中高年粉ミルクについて、不合格の原因はラベルの問題で、製品の品質は問題ないと言いました。

雅士利の反応速度と危機対応策は、標識の不合格と製品自身の品質問題を區別し、権威部門である工商総局を通じてその検証を行い、やっと身を清めることができました。これらのやり方は前の車の戒めである「巨能」と「寶潔」會社の危機問題に対する処理よりずっといいです。

もし企業の一方的な自己証明が潔白であれば、主管による「解除」の策略を採用するのではなく、危機は必ず蔓延と拡大し、成否の違いは當事企業が採用する戦略が異なることにある。

危機問題は往々にして企業管理者を悩ませています。これは危機が頻繁に発生していないためで、企業に十分な経験がありません。企業の危機処理は実力で勝負するのではなく、資金で勝負するのではなく、スピードで勝負するのではなく、「策略で勝負する」のが普遍的な法則です。

製品とサービスは企業の魂であり、企業が製品やサービス危機が発生した時、処理が不適切であれば、メディア危機、お客様危機、経済の抵抗、クレーム、訴訟などの多くの連鎖的危機を引き起こします。

適切に処理すれば、企業の技術革新、知名度と名譽度のさらなる向上に役立ちます。

危機に対処するには、「兵は神速を貴ぶ」。

危機が到來した時、措置を取らないことを選択してと“様子を見ます”の態度はよく企業の“戦敗が山のようです”を使用します。

企業が危機に直面する時、もし人が急病を患うならば、油斷を許さないので、企業がうっかり企業の危機のこの高圧線に接觸した時に、公衆の世論、政府の全面的な介入を誘発することができて、企業は四面楚歌に陥ることができます。

イースタン航空のパイロットのフライト事件が発生した後に、メディアは爭って報道して、民用航空の行政の主管部門は全面的に介入して、旅客が外出する時イースタン航空會社を選ぶことを拒絶して、イースタン航空會社の商売は不景気で、業務は半分余り激減します。

近年、中國企業內の高級キャリアマネージャーの集団反亂事件が相次いでいる。

中高級職業のマネージャーは企業の骨格で、いったん完成して制度をつくって流失したら、きっと企業に筋肉と骨の痛みを持ってきて、ある元気は大いに傷つけます。

頻繁な中高級職業マネージャー集団反亂事件は、炒められた企業の元々の企業文化功力の不足と同業者の競爭の悲慘さを暴露しました。

アジアは河南省に発跡し、従業員に対して厳格な半軍事管理を行い、アジアは広州に入っても元の管理モデルを守り、文化、習慣の差が大きい広州従業員の不満を招き、管理職と従業員が次々に退職し、企業が正常に運転できなくなり、最后に羊城を敗退しました。

_企業と取引先との関係は共同市場の協力者であり、局部利益の競爭者でもあります。苦情と中傷が共存しているため、彼らはダイナミックで多元的な関係です。

企業と取引先が紛爭を生む時、3種類の責任の形式だけではありません：企業の責任、取引先の責任、雙方の責任。

企業の責任であれば、企業は無條件に譲歩し、解決しなければならない。お客様の責任と雙方の責任なら、企業は巧みに譲歩する必要がある。

お客様は普通のお客様とご意見のリーダータイプのお客様に分けられています。意見リーダー型のお客様は好き嫌いが多く、影響力が大きいです。企業は特別な配慮をしなければなりません。

近年、企業が危機に直面しているとの情報が相次いでいる。

2005年3月、ハインツ、ケンタッキーは一部の製品がスーダン色を含むため、メディアと國民の注目の的となった。強生の乳油はインドの薬物管理専門家に液體パラフィン油を含むと指摘された。乳児に危害を與える可能性がある。ニュースは中國に伝わって、大きな波紋を呼んだ。

2005年7月、沸いた「國産ビール95%ホルムアルデヒド」のうわさによって、國産ビールは暑い夏に寒波に見舞われました。華人長者ランキングに入る前の數人の長者は相次いで財務関係のスキャンダルが現れました。例えば、億萬萬長者の劉暁慶さんは脫稅の疑いがあります。

市場経済の競爭環境の下で、企業の経済交流がますます密接になるにつれて、企業行為もより多くの変數に直面します。これにより、経営リスクも多くなり、企業が生存と発展の中で危機に直面するのも客観的な存在です。

企業が危機が発生するのは恐ろしくありませんて、恐ろしいのは危機が到來する時で、企業は良好な処置の方法に不足して、危機の処置のミスをもたらして、企業に災難の甚だしきに至っては死亡する境地で送ります。

企業は危機に遭遇した時、適時に転換することをマスターして、制度と激情を自分のために洗うことが上手で、社會のために価値を創造して惜しまないことを理解して、公益などの形式で社會に報いるべきです。

2001年9月、南京冠生園は陳餡を使って月餅を作ったと暴露され、地元メディアの批判を受けました。

間もなく巻き起こる信用の波に直面して、南京冠生園のこの家はずっと良好なブランドのイメージの老舗企業を持っていて、1件の人に不思議な事を作り出します：それは公然と“陳餡を使って月餅をするのが業界の普遍的な方法です”を公言します。

この無責任な言葉は大衆を騒がせた。

一時、非難、批判、起訴、返品、クレームが相次いできました。88年の歴史を持つ南京冠生園はまもなく倒産しました。

危機は挑戦であり、優れた危機対策は危機に瀕している企業を安全にするだけでなく、危機の中からビジネスチャンスを見つけることができる。

2003年、中央テレビは四川、重慶の一部の地方でキムチを作る過程での不衛生行為を披露しました。

地元ブランドの商品として、地元のキムチの評判は危機に直面しています。製品の信用危機に対して、四川、重慶の地元の黨政府関係者が続々と顔を出しています。

それと同時に、地元政府はキムチの製造に対する指導と管理を強化し、集約化、會社化生産の道を歩ませ、少數の不衛生生産行為を効果的に阻止し、山雨來たらという危機がようやく解消された。

_「凍った三尺は一日の寒さではない」。

企業に発生した各種の危機は孤立して存在するのではなく、企業內部管理と外部環境と密接に関連しているのです。

企業管理において大小さまざまな問題と欠陥が存在し、企業の危機を招く可能性がある。

例えば、2005年6月に発生した「光明牛乳」事件では、この企業はあまりにも激しい市場競爭に対処し、拡張下の厳密な管理を無視して、事件の爆発の重要な要因となっている。

1998年、湖南常徳の老人がある経口液を飲んで死亡しました。息子はこの企業を法廷に訴えました。

この間、同社は危機の到來に対して処置を怠り、従業員のストライキ、バイヤーの返品、ローンのキャンセル、商品の積み上げなどの問題を引き起こしました。

まもなく、企業が倒産しました。今、國家の関連部門の検査、監督力の強化によって、多くの企業の潛在的な問題が暴露されました。ケンタッキーフライドチキンの蘇丹紅事件、ネスト粉ミルクのヨウ素基準超過事件、及び新聞メディアが報道した毒ハム、毒茶葉などは関連企業と業界を危機の「火口」に押し上げました。

現代商品社會の発展と企業経営環境の変化に伴い、企業はいつでも起こり得る危機を回避できない。

危機が発生した後、企業が適時に反応できるかどうかは、利害関係者の理解と信頼を得ることが重要です。

「コミュニケーション」は危機管理の中で最も重要な一環として、企業管理者と従業員、メディア、株主、消費者、製品販売店、政府部門などの利益関係者との有効なコミュニケーションであり、企業管理者がその危機処理能力に対する試練である。

企業が危機に直面する時、企業は社會の公衆と消費者の利益を重視して、迅速に適切な反応を作り出して、適時に救済措置をとって、そして自発的で、意識的なのはこの事件をきっかけにして、悪いことをいいことに変えて、情勢によって誘導して、この問題を利用して発揮します。

これは企業の信用を回復するだけでなく、企業の知名度と名譽度を拡大することができます。

優秀な企業は危機の時にこそ、その総合的な実力と全體的な素質を示すことができます。

_企業の危機処理におけるすべての表現は、世論から企業の鏡と見なされる。

企業は危機の処理の過程の中で表現した風格と態度、誠実と善意、および犠牲と妥協はすべて企業のイメージの1つの重要な部分になります。

企業はこのような機會を利用して、公衆の心の中で企業の正面のイメージを確立して、企業の危機の最も重要な目標を処理して自分の取引先の中の良好なイメージを維持して確立するのです。

公眾は企業の経営活動の既存または潛在的な対象であるため、危機そのものはごく一部の消費者にしか関わっていないかもしれませんが、潛在的にすべての消費者に影響を與える可能性があります。

2001年11月の中米史克PPAが禁制された事件で、事件が発生した翌日、スミスは従業員に事情の経緯を報告して、會社が人員削減しないと宣言しました。

これは従業員の空前の一致団結を勝ち取りました。

同時に、會社は急速に危機広報グループを設立して、危機に対して積極的で効果的な処理を行います。

巨額の資金を費やして全國市場から回収し、まだ販売していない。