Eコマースのマーケティングの謎を解く

サービス、ルート、IT、付加価値から、B 2 B企業の苦境を突破します。

複雑なB 2 B市場で成功するためには、いくつかの試みと検証された措置を実施するだけではなく、會社が必要です。

パフォーマンスの高いB 2 B企業は、成功の鍵は4つの重要な問題を管理する能力があると考えています。

どのようにしてあなたの企業の內部でこのような競爭力を育成することができるかについて、ここでいくつかの真実な見通しを提供しました。

これらすべての戦略の核心思想はB 2 B會社にお客様自身の効率と競爭力を高めることを要求します。

以下の四つの重要な問題を管理することはこの目標を実現する重要な一環である。

一、革新を改革する：業務サービス範囲を拡大する

器用な競爭相手は、いかに製品の同質化が容易であるかを生産メーカーに認識させ、それらの精密で複雑な製品に対しても例外ではない。

しかし、サービス業務は専門が堅固で、獨自の特色があると、いつも人に真似されにくく、革新がしやすいです。

多くの製品生産企業がサービス內容を拡大して自分の業務を拡大できるのは當然です。

サービスの創収には、部品の交換、定期メンテナンス設備や製品のサービス契約、あるいはどのように最適な製品を使うかについての問い合わせなどがあります。

類似の業界に従事する3つのフィンランドの多國籍企業の経験から、サービス業務は會社全體の販売実績にとってどれほど重要かが分かりました。

エレベータ（Kone Elevator）はサービス力を強化しており、各種サービス業務の比重は現在の収入の60%に達している。

同じように興味深いのは、汽船と発電所用のディーゼルエンジンを生産するグローバルリーダーのワ錫蘭グループ（Wartsila）は、8年間でサービス業務の割合を50%に引き上げた。

第三の企業は製紙と鉱業で活躍している美卓會社であり、サービス販売を総額の40%に引き上げることで、常に利益の伸びを維持しています。

これらの會社はいずれもサービス部門の収益狀況を公言していませんが、サービス業務は新製品業務よりも利益が得られると考えられています。だから売上収入、業務の伸び及び全體の収益狀況の重要な要素になります。

どの會社の業界でも最近は厳しい競爭がありますが、競爭力を維持しています。

これらの會社の中から、管理に関する特別な経験と教訓がありますか？

これらの會社のリーダーは後進企業より積極的に自分のサービス業務に參加します。

彼らは専門的にサービス業務を擔當する高級管理者がいます。その権威は他の製品業務部門のようです。

これらの會社は多くの業務部門のサービス活動を統合して、本當のサービスプラットフォームを創立して、最高の効果を得ます。

彼らはサービスに対してマクロな方法を取っています。アフターサービス部品、お客様の設備に対するライフサイクル管理などが含まれています。

それらは様々な種類のサービスを提供し、異なるサービスブランドを開発しました。

彼らはまた、サービス技術とプロセス、さらには競爭力のあるサービスデバイスを構築します。

多くのB 2 B企業は業界のリーダーに追いつくには、これらのサービス部門の指導者の概念と戦略を模倣する必要があります。

サービスの內容を區分する上で、會社が直面した困難はどのように保証修理とサービスの違いを區別するかということと、どのように異なるサービスの內容を定価するかということです。

幸いなことに、この努力は価値があります。

研究によると、業績が優れている會社はすべて取引先と密接な関係にある會社です。

エレベーターはこのようです。

彼らはそれぞれの明確な価値を區別して、有料顧客のためにサービス、価格、納品提案を制定しました。

二、ルートを広げる：流通の威力を十分に利用する

大型小売企業が持つ経済とブランドの威力は日増しに増加しているため、一部の伝統的なB 2 Cのブランド商品企業はB 2 B會社に転換させられ、そして自分の市場をもっと多く小売店と見なして最終ユーザーではない。

多くの先進國では、三四軒の小売企業は主要製品の種類の75%以上の市場シェアをコントロールできるようになりました。

狀況をさらに混同させたのは、小売業者も自分のブランド品を持つことができます。このようにして、彼らのパートナーは競爭相手になりました。最終的にユーザーが注目しているのは、ブランドの販売ではなく、ブランドの販売です。

ニールセン市場研究有限公司（AC Nielsen）の調査によると、自社ブランドは全世界の包裝貨物市場の17%を占めている。

これらの自社ブランドの製品は価格が安いにもかかわらず、多くの消費者が品質を「まあまあ」と考えています。

メーカーは様々な方法で小売企業の挑戦に対応しています。

一部のメーカーは商品の種類を大手小売業者に譲って、P＆Gやネストなどの企業は自分の販売ルートを開拓しています。例えば本物の割引店や「一元店」の小売ネットワークなどです。

彼らはまた、自分が提供した製品とサービスを革新して小売業者の物流と業務の需要を満足させ、新しいサイズの包裝を発売します。

一方、メーカーは小売企業とより密接に協力し、製品、顧客関係、消費者側の情報を共有する。

このようにすれば、製品の普及と陳列の計畫と実施作業を最適化することができます。

場合によっては、カスタマイズされた「お店の中のお店」エリアもあります。

プロクターは小売業者と協力して新しいショッピング體験を作っています。

ブランド商品の製造企業は小売業者とのパートナーシップを重要な位置に置くことを學んだ。

小売業者の集中度が高くなり、自社ブランドの製品數が増える中、各社はそれらと共に未來を築く決意をした小売業者と協力することにした。

少數の場合、生産企業は自分が小売業者を完全にやめて直接消費者と付き合うことができると発見します。

ネスレの収入のほとんどは小売業者ですが、Nespresoブランドはかなり成功しています。

お客さんは普通小売店でNespresoコーヒーマシンを買っていますが、彼らはそのままネストからコーヒー豆を買っています。多くの場合はネットで買うので、小売業を回っています。

多くの會社は情報インフラストラクチャに投資して、取引先、販売、在庫、會社資源に関する各種データを収集、保管、管理しています。

どのように正確なデータを獲得するか、そしてどのようにデータを正確にするかは、現在各企業が直面している課題の一部です。

もう一つの挑戦はどのようにこれらのデータから明確な分析意見を取得し、伝達するかです。

最近行われた調査によると、54%のB 2 Bマーケティング管理者は「意思決定者に情報を提供する」をB 2 Bトップ5のマーケティングチャレンジの一つとし、53%の人が「度量衡マーケティングの成果」を第一の大事の一つとして挙げている。

多くのB 2 B會社は直接取引先の情報と取引データを収集しています。

しかし、明智情報戦略の基礎はこのような意識であり、會社が演じた役割は価値チェーンの中國側に反映されなければならない。

そのため、これらの會社のリーダーたちは彼らの取引先の運営狀況の情報と取引先の情報を収集しています。

例えば、5年前、アメリカ最大の消費者雑誌出版社「タイム」がフィリップ?モリスの後塵を決定し、各発行元のデータを統合して、全國的なデータベースを構築し、すべての店舗レベルの雑誌取引データを取り込む。

小売業では、ある出版社の顧客は卸売業者とチェーン小売業者です。

顧客関係を維持するためには、店舗級の販売情報を把握する必要はないが、出版社は配送と顧客サービスのレベルを大幅に向上させることができる。

また、このデータベースがもたらす利益は、その作成コストよりもはるかに大きいです。

生成された取引データ量は一般的に非常に膨大であり、つまり會社は複雑なソフトウェアツールを使って出力結果を生成する必要があり、マネージャーがいつでも解読し行動の根拠とする。

雑誌に使われている分析ツールは、お客様一人の製品ごとに最適化された在庫レベルを生成し、その會社の數千社のお客様の小売店ごとに販売機會を識別し、価格と販売の変化によって販売と収入の変化を推定し、その他の情報解読機能を提供することができます。

このように、「時代」は自分の運営を最適化しただけでなく、お客様の愛顧を得ました。価値のあるパートナーだと思います。自分の運営に確実な見地と価値をもたらすことができます。

情報面で成功した會社は情報価値チェーンを作ることに長じています。つまり、元のデータを明確にして行動に移すことができる方策を決める過程です。

雑誌の成功は分析、IT、販売、市場などの部門の內部協力に依存していると同時に、発行元と第三者のデータ処理會社との間の天衣無縫な協力関係のおかげでもあります。

情報技術を利用して競爭に勝ち抜いている會社は、事実に基づいて意思決定し、強いビジョンを持つように努力しますが、情報価値チェーンを生む様々な流れにも真剣に関心を持っています。

データ、分析機能、分析ツールを活用すれば、戦略的競爭力があると広く認識されます。

多くの有名なB 2 B會社はこの優勢を持っています。それらは西マックス（CEMEX）、ジョン?ディル（John Deere）、フェデックス（FedEx）、ユナイテッド?パーセル?サービス（UPS）を含みます。

四、戦略を立てる：新しい「価値空間」を創造する

製品の同質化に対抗する闘爭の中で、3つの共通のルートを使ってずっと成功しています。

総じて言えば、いずれかのルートでコアサービスまたは製品を改善し、コア製品の差異化を増やし、この製品を主力製品と位置づけることが目的です。

會社は3つのレベルで非差別化コア製品またはサービスの付加価値であり、分類、カスタマイズ、バンドルであり、次の4つの結果をもたらすかもしれない。

核心の価値：核心の価値はいつも問題の原因で、つまりある會社の提供した製品とサービスが欠乏して同質化の罠に落ちる差異性を免れます。

顧客は同社と他の競合他社との間では明確な違いが見られない。

ターゲット拡張：會社のコア製品とサービスをより多くに拡大することができます。