従業(yè)員の抵抗感情をどのように解消するか

主管にとって、必ず業(yè)績(jī)の圧力があって、外部の競(jìng)爭(zhēng)に直面して、いつも各種の対応策略を考えて、どのように変えて奇抜に勝つことができるかを考えています。しかし、どのように努力して変えたいにしても、従業(yè)員とコミュニケーションするときに壁にぶつかっています。焦れば焦るほど、なぜ従業(yè)員が変えたくないのか理解できない。　　

従業(yè)員は本當(dāng)に変えたくないのですか?従業(yè)員に変化を受け入れさせるのは本當(dāng)に難しいですか?背後の原因が分からない前に、従業(yè)員が変えたくないか、進(jìn)歩を求めないと斷固として認(rèn)定するのは、非常に不公平だ。　　

先入観から抜け出す.

ヒント:変化に抵抗するのは自然反応であり、必ず通らなければならない過(guò)程でもある。　　

米國(guó)のプリッチト管理コンサルタント會(huì)社の統(tǒng)計(jì)によると、通常、20%の従業(yè)員だけが最初から変化を全力で支持し、50%の従業(yè)員は中立的な態(tài)度を持っており、30%の人は変化に非常に抵抗している。　　

実際、変化に抵抗するのは自然反応であり、必然的な過(guò)程でもある。誰(shuí)もがすぐに心を込めて変化を受け入れることができるわけではありません。従業(yè)員は時(shí)間の調(diào)整が必要で、主管のコミュニケーションと協(xié)力が必要です。　　

業(yè)務(wù)をする人はすべて知っていて、顧客が反対意見(jiàn)がある時(shí)、顧客が間違っていると思ってはいけないと思って、ずっと自分の考えを強(qiáng)く売り込んで、反対意見(jiàn)の背後の原因を理解しなければなりません。お客様の問(wèn)題が解決できなければ、いくら製品がよくても販売を続けることはできません。　　

従業(yè)員の抵抗心を解消する　

ヒント:責(zé)任者は従業(yè)員の抵抗を障害と見(jiàn)なすべきではありません。　　

従業(yè)員の抵抗に直面して、主管は絶えず従業(yè)員に変化の必要性を強(qiáng)調(diào)すべきではなく、従業(yè)員の反応を直視し、背後の原因を理解し、従業(yè)員の抵抗心理を解消しなければならない。　　

「責(zé)任者は、従業(yè)員の抵抗を障害と見(jiàn)なすのではなく、機(jī)會(huì)と見(jiàn)なすべきだ」ハーバード?ビジネス?スクールのダド教授。ジークは言った。　　

従業(yè)員が抵抗しているのは、あなたがうまくいかなかった可能性があることを示しています。例えば、はっきり言っていない、従業(yè)員に疑念を抱かせたり、従業(yè)員に十分な協(xié)力を提供していない、従業(yè)員にどうすればいいか分からないなどです。　　

互いの権利義務(wù)を定義する

ヒント:従業(yè)員は変更に反対するのではなく、個(gè)人に與える影響を気にしています。　　

従業(yè)員は変えたくないのではなく、自分がどのような影響を受けるかを気にしています。スイスのローザンヌ管理學(xué)院のポール教授のように。スティーブン?ベル氏によると、組織と個(gè)人の間にはもともと既定の「?jìng)€(gè)人契約」が存在し、互いの権利義務(wù)を定義していたという。しかし、変更は元の約束を破壊する可能性がある。従業(yè)員の仕事內(nèi)容を少し調(diào)整するだけかもしれませんが、従業(yè)員にとって、自分の権益が影響を受けているかどうかを考えなければなりません。彼は過(guò)去より多くのことをしても相応の報(bào)酬を得られなかったり、より多くの責(zé)任を負(fù)わなければならなかったりしたが、権限は相対的に増加しなかった。　　

従業(yè)員はなぜ?jí)浃à郡胜い韦?/strong>

ヒント:主管はただ問(wèn)題を見(jiàn)ただけで、変える必要があると思っていたが、どうすればいいか考えていなかった。　　

いったい、従業(yè)員が変化に直面したときに心が抵抗した理由は何ですか?「なぜ私の考えを受け入れないのか」という本の著者リックによると。モリルの研究では、従業(yè)員の抵抗心理は4つの異なるレベルに分けることができる。　　

階層1、情報(bào)が明確ではありません。新しい意思決定に対して、従業(yè)員は意思決定の結(jié)果を知られているだけで、意思決定の過(guò)程を知らないことが多い。彼らはなぜ?jí)浃铯盲郡韦证椁胜い贰ⅳ长韦瑜Δ蕢浠い盲郡ず韦违幞辚氓趣ⅳ毪韦证椁胜ぁ！　?/p>

階層2、狀況が分からない。従業(yè)員はどのように変えるべきか全く知らない。多くの場(chǎng)合、主管は問(wèn)題を見(jiàn)ただけで、変える必要があると思っていたが、どうすればいいか考えていなかった。もちろん、従業(yè)員と十分にコミュニケーションを取ってから、正確なやり方を決めることができます。しかし、もしあなたの心の中に明確な考えがなければ、部下とどのように議論しますか?　　

階層3、心理狀態(tài)が不安です。「多くの人にとって、変化に直面する最も一般的な負(fù)の感情反応は、コントロールを失う不安だ」。ダッド。ジークは言った。時(shí)には、従業(yè)員がすでに熟知しているすべてを放棄し、熟知していない新しい分野を受け入れなければならないことを意味します。それは彼が確かにコントロールできないので、心の中で不安や焦りを避けられません。　　

従業(yè)員を職務(wù)や部門に転勤させるときは、全面的な経験を望んでいるのかもしれません。しかし、従業(yè)員にとって、もう一度學(xué)ばなければならないし、自分が將來(lái)どうなるか分からない。主管として、従業(yè)員の心の中の心配を考慮しなければ、自分の美意が従業(yè)員の目に不合理な要求になる可能性が高い。　　

階層4、心理的不信。過(guò)去に多くの悪い経験があったため、従業(yè)員は変化がどんな良い結(jié)果をもたらすか信じられなかった。あるいは、変化は組織の利益のためだけで、従業(yè)員には何のメリットもないと思っています。従業(yè)員が信用していない理由が分かったら、実は自分に注意して、過(guò)程の中で類似の狀況を避けるべきです。　　

抵抗する公平な需要を解消する

ヒント:感情をなだめるのではなく、疑念を解消しなければならない。　　

従業(yè)員の抵抗に直面する時(shí)、慰めの態(tài)度を取ることを考えないでください、このように根本的に問(wèn)題の本質(zhì)を誤解しました。実際、従業(yè)員に必要なのは慰めではなく、心の中の疑念を解消することです。　　

主管と従業(yè)員の間には常に情報(bào)の非対稱な狀況があり、多くの情報(bào)や事実は主管だけが知っているが、従業(yè)員は何も知らない。これは従業(yè)員に不公平を感じさせ、自分を変えることに疑問(wèn)を抱かせる。　　

心理學(xué)者の長(zhǎng)年の研究によると、結(jié)果そのものよりも結(jié)果の発生過(guò)程が気になる。これは人間性の基本的な需要に由來(lái)し、人々はいつも獨(dú)立した個(gè)人として扱われ、他人が彼らの考えと感じを尊重することを望んでいる。そのため、過(guò)程の公平さは非常に重要だ。　　

歐州管理學(xué)院の金誠(chéng)教授とリネ?モバーグニ教授の長(zhǎng)年の研究結(jié)果によると、過(guò)程の公平を達(dá)成するには、2つのことをしなければならない。1つは従業(yè)員に説明することだ。前に述べたように、従業(yè)員は「なぜ」を知っていなければならないのか、なぜ?jí)浃à氡匾ⅳ毪韦￥ⅳ胜郡媳井?dāng)に原因を説明したかもしれませんが、あなたは本當(dāng)に情報(bào)を透明にしましたか?もし従業(yè)員が情報(bào)を知ることができなければ、どのように彼に変更を受け入れるように要求しますか?二つ目は従業(yè)員の聲を聞くことです。意思決定の過(guò)程で、従業(yè)員に自分の意見(jiàn)を伝える機(jī)會(huì)はありますか?多くの場(chǎng)合、主管が変える必要があると思っていることは、従業(yè)員がそう思っていません。責(zé)任者は変化が良い結(jié)果をもたらすと考えているが、従業(yè)員は変化がマイナスの結(jié)果をもたらすだけだと考えている。キャラクターが違うと、異なる認(rèn)識(shí)が生まれます。　　

最後の結(jié)果があなたの考え、従業(yè)員の考えを採(cǎi)用しても、新しいやり方を再発見(jiàn)しても、これは最も重要ではありません。肝心なのは従業(yè)員の意見(jiàn)が聞かれ、議論されたことです。金教授は特に、「公平な過(guò)程は共通認(rèn)識(shí)を得るためではなく、一人一人のニーズを満たすために妥協(xié)するためだ」と注意した。公平な過(guò)程は、どの意見(jiàn)にも表現(xiàn)の機(jī)會(huì)があることを求めている。　　

抵抗を解消する具體的な目標(biāo)

ヒント:価値観ではなく、具體的な事実を伝える。　　

スローガン、価値観、ビジョン、これらはすべて重要ではありません。従業(yè)員が本當(dāng)に知りたいのは、いったい彼がどうすればいいのかということです。　　

「人々は、遠(yuǎn)く及ばない空っぽな概念ではなく、変化の具體的な目標(biāo)を知らなければならない」。ゼネラルモーターズ広報(bào)部のゲイリー副総裁。グレテスは言った。変化がもたらす結(jié)果を伝えるときは、従業(yè)員に市場(chǎng)の第一ブランドになりたいと言わないで、來(lái)月の製品販売量が今月よりどれだけ増加するかなどの具體的な目標(biāo)を具體的に話してください。　　

あなたの変化に対する期待をはっきり表現(xiàn)する以外に、具體的な行為を説明しなければなりません。他の競(jìng)合他社に比べて、あなたの部門の従業(yè)員は積極的に新しい顧客を開(kāi)拓するのに足りないと思っているかもしれません。そのため、皆さんは積極的な態(tài)度を持って、新しい顧客を増やすべきだと従業(yè)員に伝えます。しかし、このような陳述は共感しにくいので、従業(yè)員に自分がよくできないところを知ってもらう必要がありますか?競(jìng)合他社がうまくやっている部分は何ですか?あなたの従業(yè)員はまたどのような調(diào)整をするべきですか?　　

ハーバード?ビジネススクールのホワード?スティーブン教授は、「従業(yè)員がゲームのルールを知らなければ、実際の行動(dòng)はない」と話した。管理上、予測(cè)性は非常に重要な要素であり、特にいかなる変化に直面しても、プロセス中の不確実性をできるだけ低減してこそ、従業(yè)員の変化に対する受け入れ度を高めることができる。　　

抵抗する既存の事実を解消する

ヒント:わざと隠すのではなく、可能な困難を確実に説明しなければならない。　　

主管は通常、良い面を変えるだけで、過(guò)程で直面する可能性のある困難や障害を無(wú)視します。従業(yè)員は本當(dāng)に変化を?qū)g行している人であり、プロセス全體に対して自分で體験していることを忘れないでください。従業(yè)員の心の中では、実際の過(guò)程は主管が言ったほど順調(diào)で容易ではないことを知っています。　　

従業(yè)員にあなたの考えを受け入れさせるためにネガティブな情報(bào)を無(wú)視するのは、逆効果になります。事実を確実に反映してこそ、従業(yè)員の信頼を得ることができる。それに、あなたが困難を説明したのは、従業(yè)員が大きな努力をして目標(biāo)を達(dá)成しなければならないことを理解していることを意味しています。これは従業(yè)員にあなたと彼がそばに立っていることを感じさせます。　　

抵抗を解消する権力効果

ヒント:従業(yè)員の考えだけでなく、従業(yè)員に影響を與える必要があります。　　

主管の職務(wù)を擔(dān)當(dāng)するには、最も重要なのは自分の権力を運(yùn)用して他人に影響を與えることだ。これは職権を勝手に使って、従業(yè)員にあなたの命令を受け入れるように強(qiáng)要するわけではありません。主管は最後の意思決定権を持っていて、何をすべきか、しなければならないかを決定します。　　

時(shí)には、従業(yè)員は絶えず背後で彼を前に「押す」必要があります。彼は自分ができないか、できないと思っていますが、実際には、従業(yè)員にはこの能力や潛在力があります。しかし、やってみなければ、永遠(yuǎn)に分からない。

従業(yè)員は新しい仕事の能力を?qū)Wぶのは難しいと思っているか、自分がこの方面の仕事に少しも興味がないと思っているか、自分がこの方面の能力を持っているとは思わないが、これは彼の心の中で考えているだけかもしれない。従業(yè)員個(gè)人の考えはもちろん考えなければならないが、過(guò)度な配慮の結(jié)果、従業(yè)員を傷つける可能性がある。あなたは依然として彼に割り當(dāng)てられた仕事を受け入れるように要求しなければならないが、重要な點(diǎn)は、できるだけ彼が過(guò)程の困難を解決するのを助けなければならない。

責(zé)任者は自分が従業(yè)員と意見(jiàn)が異なることを心配すべきではありません。多くの場(chǎng)合、従業(yè)員に完全に自分で決定させるのではなく、要求しなければなりません。　　

成功するかどうかを変えるには、自分を変えるのではなく、従業(yè)員を変えることが肝心です。従業(yè)員の抵抗は変えられないものではありません。責(zé)任者であるあなたは正しい方法で問(wèn)題を解決しましたか。