従業員の抵抗感情をどのように解消するか

主管にとって、必ず業績の圧力があって、外部の競爭に直面して、いつも各種の対応策略を考えて、どのように変えて奇抜に勝つことができるかを考えています。しかし、どのように努力して変えたいにしても、従業員とコミュニケーションするときに壁にぶつかっています。焦れば焦るほど、なぜ従業員が変えたくないのか理解できない。　　

従業員は本當に変えたくないのですか?従業員に変化を受け入れさせるのは本當に難しいですか?背後の原因が分からない前に、従業員が変えたくないか、進歩を求めないと斷固として認定するのは、非常に不公平だ。　　

先入観から抜け出す.

ヒント:変化に抵抗するのは自然反応であり、必ず通らなければならない過程でもある。　　

米國のプリッチト管理コンサルタント會社の統計によると、通常、20%の従業員だけが最初から変化を全力で支持し、50%の従業員は中立的な態度を持っており、30%の人は変化に非常に抵抗している。　　

実際、変化に抵抗するのは自然反応であり、必然的な過程でもある。誰もがすぐに心を込めて変化を受け入れることができるわけではありません。従業員は時間の調整が必要で、主管のコミュニケーションと協力が必要です。　　

業務をする人はすべて知っていて、顧客が反対意見がある時、顧客が間違っていると思ってはいけないと思って、ずっと自分の考えを強く売り込んで、反対意見の背後の原因を理解しなければなりません。お客様の問題が解決できなければ、いくら製品がよくても販売を続けることはできません。　　

従業員の抵抗心を解消する　

ヒント:責任者は従業員の抵抗を障害と見なすべきではありません。　　

従業員の抵抗に直面して、主管は絶えず従業員に変化の必要性を強調すべきではなく、従業員の反応を直視し、背後の原因を理解し、従業員の抵抗心理を解消しなければならない。　　

「責任者は、従業員の抵抗を障害と見なすのではなく、機會と見なすべきだ」ハーバード?ビジネス?スクールのダド教授。ジークは言った。　　

従業員が抵抗しているのは、あなたがうまくいかなかった可能性があることを示しています。例えば、はっきり言っていない、従業員に疑念を抱かせたり、従業員に十分な協力を提供していない、従業員にどうすればいいか分からないなどです。　　

互いの権利義務を定義する

ヒント:従業員は変更に反対するのではなく、個人に與える影響を気にしています。　　

従業員は変えたくないのではなく、自分がどのような影響を受けるかを気にしています。スイスのローザンヌ管理學院のポール教授のように。スティーブン?ベル氏によると、組織と個人の間にはもともと既定の「個人契約」が存在し、互いの権利義務を定義していたという。しかし、変更は元の約束を破壊する可能性がある。従業員の仕事內容を少し調整するだけかもしれませんが、従業員にとって、自分の権益が影響を受けているかどうかを考えなければなりません。彼は過去より多くのことをしても相応の報酬を得られなかったり、より多くの責任を負わなければならなかったりしたが、権限は相対的に増加しなかった。　　

従業員はなぜ変えたくないのか

ヒント:主管はただ問題を見ただけで、変える必要があると思っていたが、どうすればいいか考えていなかった。　　

いったい、従業員が変化に直面したときに心が抵抗した理由は何ですか?「なぜ私の考えを受け入れないのか」という本の著者リックによると。モリルの研究では、従業員の抵抗心理は4つの異なるレベルに分けることができる。　　

階層1、情報が明確ではありません。新しい意思決定に対して、従業員は意思決定の結果を知られているだけで、意思決定の過程を知らないことが多い。彼らはなぜ変わったのか分からないし、このような変化がいったい何のメリットがあるのか分からない。　　

階層2、狀況が分からない。従業員はどのように変えるべきか全く知らない。多くの場合、主管は問題を見ただけで、変える必要があると思っていたが、どうすればいいか考えていなかった。もちろん、従業員と十分にコミュニケーションを取ってから、正確なやり方を決めることができます。しかし、もしあなたの心の中に明確な考えがなければ、部下とどのように議論しますか?　　

階層3、心理狀態が不安です。「多くの人にとって、変化に直面する最も一般的な負の感情反応は、コントロールを失う不安だ」。ダッド。ジークは言った。時には、従業員がすでに熟知しているすべてを放棄し、熟知していない新しい分野を受け入れなければならないことを意味します。それは彼が確かにコントロールできないので、心の中で不安や焦りを避けられません。　　

従業員を職務や部門に転勤させるときは、全面的な経験を望んでいるのかもしれません。しかし、従業員にとって、もう一度學ばなければならないし、自分が將來どうなるか分からない。主管として、従業員の心の中の心配を考慮しなければ、自分の美意が従業員の目に不合理な要求になる可能性が高い。　　

階層4、心理的不信。過去に多くの悪い経験があったため、従業員は変化がどんな良い結果をもたらすか信じられなかった。あるいは、変化は組織の利益のためだけで、従業員には何のメリットもないと思っています。従業員が信用していない理由が分かったら、実は自分に注意して、過程の中で類似の狀況を避けるべきです。　　

抵抗する公平な需要を解消する

ヒント:感情をなだめるのではなく、疑念を解消しなければならない。　　

従業員の抵抗に直面する時、慰めの態度を取ることを考えないでください、このように根本的に問題の本質を誤解しました。実際、従業員に必要なのは慰めではなく、心の中の疑念を解消することです。　　

主管と従業員の間には常に情報の非対稱な狀況があり、多くの情報や事実は主管だけが知っているが、従業員は何も知らない。これは従業員に不公平を感じさせ、自分を変えることに疑問を抱かせる。　　

心理學者の長年の研究によると、結果そのものよりも結果の発生過程が気になる。これは人間性の基本的な需要に由來し、人々はいつも獨立した個人として扱われ、他人が彼らの考えと感じを尊重することを望んでいる。そのため、過程の公平さは非常に重要だ。　　

歐州管理學院の金誠教授とリネ?モバーグニ教授の長年の研究結果によると、過程の公平を達成するには、2つのことをしなければならない。1つは従業員に説明することだ。前に述べたように、従業員は「なぜ」を知っていなければならないのか、なぜ変える必要があるのか。あなたは本當に原因を説明したかもしれませんが、あなたは本當に情報を透明にしましたか?もし従業員が情報を知ることができなければ、どのように彼に変更を受け入れるように要求しますか?二つ目は従業員の聲を聞くことです。意思決定の過程で、従業員に自分の意見を伝える機會はありますか?多くの場合、主管が変える必要があると思っていることは、従業員がそう思っていません。責任者は変化が良い結果をもたらすと考えているが、従業員は変化がマイナスの結果をもたらすだけだと考えている。キャラクターが違うと、異なる認識が生まれます。　　

最後の結果があなたの考え、従業員の考えを採用しても、新しいやり方を再発見しても、これは最も重要ではありません。肝心なのは従業員の意見が聞かれ、議論されたことです。金教授は特に、「公平な過程は共通認識を得るためではなく、一人一人のニーズを満たすために妥協するためだ」と注意した。公平な過程は、どの意見にも表現の機會があることを求めている。　　

抵抗を解消する具體的な目標

ヒント:価値観ではなく、具體的な事実を伝える。　　

スローガン、価値観、ビジョン、これらはすべて重要ではありません。従業員が本當に知りたいのは、いったい彼がどうすればいいのかということです。　　

「人々は、遠く及ばない空っぽな概念ではなく、変化の具體的な目標を知らなければならない」。ゼネラルモーターズ広報部のゲイリー副総裁。グレテスは言った。変化がもたらす結果を伝えるときは、従業員に市場の第一ブランドになりたいと言わないで、來月の製品販売量が今月よりどれだけ増加するかなどの具體的な目標を具體的に話してください。　　

あなたの変化に対する期待をはっきり表現する以外に、具體的な行為を説明しなければなりません。他の競合他社に比べて、あなたの部門の従業員は積極的に新しい顧客を開拓するのに足りないと思っているかもしれません。そのため、皆さんは積極的な態度を持って、新しい顧客を増やすべきだと従業員に伝えます。しかし、このような陳述は共感しにくいので、従業員に自分がよくできないところを知ってもらう必要がありますか?競合他社がうまくやっている部分は何ですか?あなたの従業員はまたどのような調整をするべきですか?　　

ハーバード?ビジネススクールのホワード?スティーブン教授は、「従業員がゲームのルールを知らなければ、実際の行動はない」と話した。管理上、予測性は非常に重要な要素であり、特にいかなる変化に直面しても、プロセス中の不確実性をできるだけ低減してこそ、従業員の変化に対する受け入れ度を高めることができる。　　

抵抗する既存の事実を解消する

ヒント:わざと隠すのではなく、可能な困難を確実に説明しなければならない。　　

主管は通常、良い面を変えるだけで、過程で直面する可能性のある困難や障害を無視します。従業員は本當に変化を実行している人であり、プロセス全體に対して自分で體験していることを忘れないでください。従業員の心の中では、実際の過程は主管が言ったほど順調で容易ではないことを知っています。　　

従業員にあなたの考えを受け入れさせるためにネガティブな情報を無視するのは、逆効果になります。事実を確実に反映してこそ、従業員の信頼を得ることができる。それに、あなたが困難を説明したのは、従業員が大きな努力をして目標を達成しなければならないことを理解していることを意味しています。これは従業員にあなたと彼がそばに立っていることを感じさせます。　　

抵抗を解消する権力効果

ヒント:従業員の考えだけでなく、従業員に影響を與える必要があります。　　

主管の職務を擔當するには、最も重要なのは自分の権力を運用して他人に影響を與えることだ。これは職権を勝手に使って、従業員にあなたの命令を受け入れるように強要するわけではありません。主管は最後の意思決定権を持っていて、何をすべきか、しなければならないかを決定します。　　

時には、従業員は絶えず背後で彼を前に「押す」必要があります。彼は自分ができないか、できないと思っていますが、実際には、従業員にはこの能力や潛在力があります。しかし、やってみなければ、永遠に分からない。

従業員は新しい仕事の能力を學ぶのは難しいと思っているか、自分がこの方面の仕事に少しも興味がないと思っているか、自分がこの方面の能力を持っているとは思わないが、これは彼の心の中で考えているだけかもしれない。従業員個人の考えはもちろん考えなければならないが、過度な配慮の結果、従業員を傷つける可能性がある。あなたは依然として彼に割り當てられた仕事を受け入れるように要求しなければならないが、重要な點は、できるだけ彼が過程の困難を解決するのを助けなければならない。

責任者は自分が従業員と意見が異なることを心配すべきではありません。多くの場合、従業員に完全に自分で決定させるのではなく、要求しなければなりません。　　

成功するかどうかを変えるには、自分を変えるのではなく、従業員を変えることが肝心です。従業員の抵抗は変えられないものではありません。責任者であるあなたは正しい方法で問題を解決しましたか。