HR管理：「支配者」から「協調事」まで

2010年の年末には、中國の年度経済の大事をめぐって、一抹の憂さを感じずにはいられない。

フォックスコンの「飛び降り門」、「宋山木事件」、「広本集団スト」などの衝撃的な事件は、再度「中國式管理の苦境」を浮き彫りにした。

今日、國內の製造業が「刃物式利潤」の中で困難なステップを踏む時、産業のグレードアップとモデルチェンジはすでに言うまでもない上に、中國が知識経済に向かって昂然としている時に、人口ボーナスが次第に無くなりました。

世界の偉大な企業は共通性があります。管理者は人間性に対して心から畏敬の念を持っています。

ワトソンからジャック?ウェルチまで、アイコからビル?ゲイツまで、松下幸之助から稲盛和夫まで。

これらのビジネスエリートは優れた眼光と優れたリーダーシップを持っていますが、もっと重要なのは、彼らの目には人がいて、従業員に信頼と尊重を與え、他の人の潛在能力を引き出すことができます。

日本の思想家の福沢諭吉は彼の『學問のすすめ』の中で、かつて非常に洗練された米國の論理を指摘しています。

企業の管理の中で、この原則は同様に適用されて、管理者は本當に人を尊重して、人間性に順応して、そしてこの基礎の上でマンパワーの戦略を制定して、人の創造力は最大限に発揮することができて、企業も本當にビジネス界に立つことができます。

1954年、ドラッカーは名著『マネジメントの実踐』で初めて人的資源の概念を提示した。

この管理學の巨匠がこの概念を提唱したのは、伝統的な「人事」概念では表現できないという意味を表したいからです。

とはいえ

伝統的な人事管理に比べて、人的資源管理自體は進歩、文明、科學、合理を象徴する褒め言葉です。

しかし、私達は本當に「人事管理」と「人的資源管理」の本質的な違いを理解しましたか？

表面的に見ると、人的資源管理による最大の変化は、企業と管理者が人を資源として見始めることにある。

簡単に言えば、伝統的な人事管理は「事」を基本としていますが、人的資源管理は「人」を基本としています。

このような言い方はいかにも理にかなっていますが、私から見れば、このような理解はまだ管理の本質に觸れていません。

人的資源管理が「人を基本とする」上に成り立っていると言えば、「人」そのものが目的であり、この目的は動かない。

実際には、社會がどのように変化しても、人間の生理メカニズムに根本的な変化がないという前提の下で、人間の心理メカニズムは根本的な変化が起こり得ない。

言い換えれば、數百年來、人間性は根本的な変化が発生していません。

したがって、人的資源管理は人間性の管理を変えるのではなく、人間性の管理に従うべきです。

人的資源管理が「人」を基本とする管理であることを認めるなら、「事」を制御する手段を通じて「人」の目的に適応するしかない。

この意味では、人事管理と人的資源管理の本質的な違いは人々が一般的に考えているほどではないと指摘しました。人事管理は「事」を重視し、人的資源管理は「人」を重視しています。両者の本質的な違いはまさに「錯位」です。

人的資源管理は人間性を洞察する基礎の上に成り立っていますが、人間性は善と悪とは関係なく、人間性は人間の最も本質的な心理、生理、ひいては遺伝的性質です。

人間性の表現は違ったところで違った結果をもたらす。これは人々がよく言う「人間性の善」あるいは「人間性の悪」である。

人的資源管理の本質は人類を発展させることにある。

「ハエ効果」から「協力モード」へ

管理は他人の協力を借りて自分の意志を実現するコントロール行為です。

異なる人的資源管理モデルは異なる人間性の仮定に由來する。

「人間性が悪い」という仮定のもとに、人生は「協力しない」ということになります。

従業員の「人間性の悪さ」による非協力行為にどう対応するかは、常に企業管理、特に人的資源管理の核心問題の一つです。

実は、人間性の観點から言えば、協力は強制的な行為ではなく、自分に利益をもたらすことができる時だけ、人々は協力したいです。

例えば、張瑞敏さんは初めてハイアール（前身の青島電気冷蔵庫工場）に行った時、第一條の管理命令を発表しました。

今日から見れば、この管理條例には二つの意味があります。

第一に、當時の青島電気冷蔵庫の総工場はすでに倒産の危機に瀕していました。

トイレがあっても、従業員が協力しないので、どこでも小便が一般的です。

第二に、張瑞敏さんはファッションが人力資源の管理が分かりません。

張瑞敏のこの硬い「人事管理」命令の背後にはどのような処罰措置が付加されていますか？

しかし、処罰は人々の行為を最低基準（この基準に達しないと罰せられます）に適合させるだけで、奨勵だけが人の行為を最高基準に達することができます。

一つの生活の中の現象は同じ道理を説明します。男性は小便をする時いつもあちこちで「掃射」するのが好きです。これは人間性の発露で、「掃射」がもっと快感があるからです。

しかし、これはトイレの衛生管理に大きな不便をもたらします。

時代が進むにつれて、トイレの管理も「人事管理」から「人的資源管理」に変わってきました。すると、多くのトイレの壁には「文明に近い、便利に近い」や「お気に入りのズボンや靴を汚さないように」といった人間的な暖かさのヒントがあります。

しかし、これらの提示語は依然として効果があまりない。

その原因は何ですか？

人間性の観點から言えば、宣伝によってある種の行為の有効性が低く、特に隠れた生理的習性において成功率はほとんどゼロである。

このスローガンはどうして人間性を転換することができますか？これは上述の中で言及したので、自分に利益を持ってくることができるだけ、人々は協力したいです。

実は、一番効果的な解決策は小便器の中心にハエを描くことです。

男性は必ずハエの「射撃」を狙っています。目的のない「掃射」に勝る快感があるからです。

これは人間性であり、これを認識してこそ、人間性の管理に真の參加になります。

この原理を「ハエ効果」と呼んでもいいです。

「ハエ効果」の本質は「人間性が悪い」という管理仮説の下で、社員の「協力しない」ということが基本的な狀態です。

「非協力」の社員に対して、厳しい刑法だけでは足りないです。企業から罰を受けた社員は必ず工夫して企業に報復します。

したがって、「非協力」の従業員に対しては、任意のいたずらな勧善懲悪を採用しないで、人間性を転換させる方式ではなく、「コントロール」して、それを「人間に適応させる」べきです。

上述のように、人事管理と人的資源管理の最大の違いは前者が支配者を通じて仕事をすることであり、後者は調整を通じて人に適応することである。

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まず簡単な數學の問題を見にきます。A+1-1=？

みんなはよく考えずに答えを出すかもしれません。

これは數學では正しいかもしれませんが、「人間學」の分野では、これは間違っています。

信じないなら、次の物語を見てください。

ある老人は広場のそばに住んでいます。広場にはいくつかのドラム缶があります。

小學生たちは毎日學校に行ったり、學校が終わって広場を通る時に、ドラム缶に対して毆ったり蹴ったりして、楽しみにしています。

老人は心臓病を持っています。その騒音は彼を耐えられません。

しかし、老人は直接制止しませんでした。

ある日、彼はその學生たちをブロックして、「ドラム缶を蹴る音が好きです。もしあなたたちが毎日來て蹴るなら、毎日1元ずつあげます?！?/p>

小學生たちはとても喜んで、ドラム缶を蹴ってもっと力を入れます。

一週間後、老人はまたその學生たちをブロックしました。今は経済狀況が悪いので、お宅にドラム缶のお金を払えないと言いましたが、毎日無料で私のために蹴り続けてほしいです。

學生たちは怒って斷りました。お金をあげなくて、誰があなたの代わりに無料で働きますか？

下校してここを通っても、バケツ蹴りをしようとした時に、バケツ蹴りはもう何の報酬もないと思いました。

ある子供はこれらのゴミ箱を運んで行って、年寄りが他の人のために無料でバケツを蹴る楽しみを享受しないようにします。

老人は安らかになった。

物語の中の現象を「ドラム缶効果」と呼んでもいいです。

ここでは、「A+1-1」は人間學の分野での答えはゼロであることを明確にしなければならない。

「A」は子供たちを毎日桶を蹴るという行為です?！?」は老人のために毎日支払うお金です。その後、老人はまたこの1元を差し引いてしまいました。これは「A+1-1」です。結果は何ですか？元の「A」に等しくないです。ゼロに等しいです。元の「A」も存在しなくなりました。

同じものを得ても失っても、數學的には元の狀態には影響がないはずです。

しかし、人間學では、効果は大きく違っています。

人間性は「得る」と「失う」の間に生き生きと現れています。

態度から見れば、人力資源管理に関心を持つ核心理念は二つしかないです。一つは前に話した協力、もう一つは忠誠です。

管理とは、他人の協力を借りて自分のほしい効果を達成することです。

従業員の態度の変化は亂暴なねじれや簡単な奨勵と罰によってはいけません。人間性に基づく「得る」、「失う」両方向の協調――「設立」そして「ずらす」相手の心理參照の模範となるべきです。

指摘に値するのは、人的資源の管理は決して「人間性の悪」という仮説だけではない。

多くの場合、「人間性の善」を発掘し、良い結果をもたらすことができます。

例えば、タバコの箱には「喫煙は健康に有害」と書かれていますが、喫煙にはほとんど効果がありません。

「喫煙は他人の健康に有害」あるいは「喫煙は有害な環境」に変えると、効果が大幅に下がる可能性があります。

他人の利益を損なうと喫煙者の責任意識が高まり、消費者の減少や喫煙防止に役立つからです。

「秤砂糖効果」から「給與パターン」まで

給與管理は人的資源管理の重要な一環である。

人間性から見れば、奨勵を得ることは人間の行動動機の一つの出発點である。

まず次のエピソードを見てください。

お客さんはデパートに行って果物飴を1斤買うつもりです。

販売員が砂糖をつかんで秤の上にのせて量ってみました。同じ1斤の砂糖で、量り方が違ってお客様の心理に影響を與えます。

販売員が最初に秤の上に置いた砂糖が一斤足りないと、彼は上に増え続けます。少しずつ増やしたら、お客さんの心の中の喜びが一點増えてきます。自分は余分な利益を得たと思います。

反対に、店員がはかりの上に置いた砂糖が1斤を超えたら、彼は下に持つごとに、お客さんの心が引き締まります。自分は損をしていると思います。

どうして同じ結果ですか？全部1斤の砂糖です。お客様の心理にはこのような大きな違いがありますか？

人間的には、販売員の後ろにある箱の中の砂糖はお店のものと考えています。自分とは関係ないです。

しかし、店員が砂糖を秤にかけたら、お客さんの潛在意識の中で、これらの砂糖はもう自分のものです。

ですから、量り売りが砂糖を加えた時、お客さんは驚きの喜びを感じます。

逆に、量り売りが砂糖を秤から取るたびに、お客さんは自分のものを失い続けているという落膽がある。

この現象を「秤砂糖効果」にまとめてもいいです。

この効果は、人間がいつまでも自分の感覚の中で生きているということを示しています。人間の認知こそが人類の唯一の真実です。

人間と他の動物の違いは、人間が道具を作ることだけではなく、人間が想像を作ることにあります。

本質的には、人間は生まれつき真実を回避する心理的傾向がある。

真実性への逃避は、幼年期からすでに人間に焼き付いてきた「集団無意識」となっている。

文化人類學の観點から言えば、これは原始の先達が「死亡」という人類に対して最終的に真実な落ち著き先を避けたからかもしれません。

そして、本當の自然回避心理について想像しました。

給與管理は人的資源管理の重要な面である。

従業員の報酬に対する感受は、給料の具體的な金額のいくらかではなく、自分の支払いと収益及び他人の支払いと収益の間の雙方向動態比較である。

したがって、最も効果的な報酬管理は、多労苦ではなく、従業員自身の期待と獲得の間のバランスです。

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まず有名な知的問題を見ましょう。

アリが木に登ります。

初日の朝は木の根から出発し、夜は梢に到達し、一日を費やしました。

もちろん、均速ではなく、早い時に遅いです。

次の日、まだこのアリが、木から降りてきました。

朝は梢から出発して、夜は木の根に到達して、一日中を過ごしました。

同じように、均速ではなく、速い時も遅いです。

このアリは二日間の同じ時間に木の上の同じ場所に到著する場合がありますか？

これは非常に有名な知的な問題です。

普通の考えでは、答えは難しいですが、問題の狀況を少し変えるだけで、問題は解決されます。

この木です。もし二匹のアリがいたら、片方のアリが下から上にはい上がって、もう片方のアリが下から上にはい上がると、この二匹のアリはきっとどこかで出會うということは、このアリが二日間で同じ時間に木の上の同じところに來るということを証明しています。

この問題を解決する鍵は、「一羽のアリが二日間で木に登る」という狀況を「二匹のアリが一日で木に登る」ということになります。

実は、この二つの問題の境地は本質的には一致しています。

しかし、後者は簡単に難問を解決することができます。

これは創造的思考の研究で知られている「格式塔心理學」です。

「フォーマットタワー心理學」の本質は、問題の狀況を変えることです。

この原理を「アリ効果」にまとめてもいいです。

人力資源管理の中で、従業員は創造力と職業精神がないのではなく、私達の管理者は問題の狀況を転換するのが苦手です。

人的資源管理と開発は、はっきり言えば、社員の仕事態度と仕事レベルに対する激勵です。

この過程で、「適任」は従業員に対して最大の激勵であり、或いは人力資源管理の目的は従業員に適任感を感じさせることにあります。

どのように従業員に自分の適任性を感じさせますか？

人を基本とする精神に基づき、すべての従業員がある目標を達成することを要求するのではなく、全體の目標を社員が理解できる異なる部分に転換することができる。これは企業における組織構造の変革に関連する。

企業には、CEO、最高財務責任者、最高経営責任者、最高経営責任者、最高経営責任者など、さまざまな首席役員がいます。

人文配慮の角度から、企業の中でまた首席配慮官を設立するべきです。

現在、國內の人力資源管理業界は人力資源の本質に対する認識が不足しており、大多數の理念は海外から來ている。

例えば、私たちがよく使う言葉――募集、選別、トレーニング開発、業績評価、給與管理などはこれらのツール性を學んだことが多いです。これらは西洋だけで毛皮を管理しています。本當の核心は「人間性に対する把握と順応」です。

首席の配慮官はある程度企業の人間性に対する尊重と順応を體現しています。

首席配慮官は企業の総経理或いは副総経理が兼任してもいいです。首席配慮官という職位自體も隠れてもいいですが、必ず企業のトップクラスの管理者或いは徳の高い期待者の上級指導者が擔當します。

そのため、首席配慮官は決して「労働組合主席」ではなく、人的資源総監督でもなく、「尚方寶剣」を握る「國務長官」、さらには「太上皇」でもあります。このようにしてこそ、企業の他の主管者を超えて、企業ビジョンの分解と従業員への垂直配慮が直接結びつきます。

最高経営責任者、最高財務責任者、最高経営責任者などの機能が異なる角度から企業の壯大なビジョンと戦略目標を構築するなら、最高配慮官は従業員の視點からこれらのビジョン、目標を分解し、転換して、社員の一人一人が実行でき、適任できる職場になれるようにすることです。

首席ケア官は企業の戦略目標と発展ビジョンを熟知し、従業員の態度と能力を熟知し、人間性の深層本質を見抜き、彼は建築士ではなく、インテリアデザイナーであり、彼は企業戦略を構築したバリアフリーの部屋を裝い、従業員の仕事と生活要求を満足させます。

つまり、管理の本質を明らかにする唯一のルートは人を基本とすることにある。

人を基本とする以上、人は目的であり、伝統的な「支配人、適応事」の人事管理モデルは「制御事、適応人」の人的資源戦略に転換すべきである。

これは企業が人的資源管理を確立する未來の方向です。