市場分析：アパレル企業市場競爭モデル解析

成功はきっと方法があって、経営はきっと構想があります。

ここでは、このような経営の考え方をビジネスモデルと呼びます。

ビジネスモデルとは、企業が企業経営の目的に基づいて、企業が確立した価値位置づけ、目標を実現するためにとるある方法または方法の総稱である。

いいビジネスモデルがあったら、成功は半分の保証があります。

ウォルマートの混合スーパー、マクドナルドのファーストフード、セブンイレブンのミニスーパー、スターバックスコーヒー、國美電器スーパー、デル、屈臣氏の総合スーパー、ZARAとH＆Mのアパレル小売店…

これらの店は実は1つの道理を説明しています。成功の経典例です。その肝心な點は成功のビジネスモデルを見つけることです。そして、このようなビジネスモデルの収益力を快速かつ効果的に極限まで発揮することです。

これから分かるように、ビジネスモデルは企業が迅速に反応するシステム運営方式であり、企業価値の最大化を実現するための戦略思想と有力な保障である。

しかし、アパレル企業が優位な競爭手段と利器を持っているのは何ですか？

これは企業が勢いに応じてリードして、企業の現狀と未來の発展に合う競爭モードを総括する必要があります。このような競爭モードはビジネスモデルの革新です。これは企業の未來の一番競爭力のある剣です。

ビジネスモデルは常に企業のために効力を発揮するのではなく、特定の環境の下で有効であり、市場と消費環境の変化によって変化する。

ビジネスモデルのイノベーションは、無意味で作られたものではなく、一時的に霊光が現れる「金策」ではなく、まさに業界運営の長期的な蓄積とシステムの思考が必要であり、業界の市場特性に精通し、業界発展の趨勢を把握し、企業內外の資源構造と高度な総括を深く理解して成り立っています。

言い換えれば、ビジネスモデルは全面的な西洋化ではなく、古いものを捨てて新しいものを売るのではなく、ビジネスモデルの革新＝継承＋差があるので、革新はどこにでもあります。

企業は価値目標の違う方式を実現しています。私たちは違うビジネスモデルを區分できます。以下はいくつかのパターンをまとめて、自分の企業に合ったより競爭力のある革新的なビジネスモデルを生み出します。

高速反応モード

このモードはシステムの効率的な運営メカニズムによって実現されるので、企業の管理システムに対する要求は高いです。

ZARAは業界の一番早いのは12日間（設計から生産、物流、販売までの全過程）で、國內の服裝は20-30日間で、ZARAの設計モデルは12000項/年で、多量が少ないです。本部の物流コンベアは200キロ以上で、最も贅沢な配送方式を享受します。–航空輸送は新商品を投入して、店舗の商品の流通速度は10日間ぐらいです。

皆さんと分かち合うもう一つの速度――陳列反応速度。

あるメディアの評価：ZARAのショーウインドーは、ブランドファッション雑誌のトレンドページよりもファッションの発展傾向を予告しています。その理由はZARAが200人以上の巨大なファッションデザイナーチームを持っていて、世界各地にあるファッショントレンド都市で、ファッションの最前線で流行している情報と未來の発展傾向をいつでも捉えています。

サービス差別化モード

このモデルは企業が顧客にユニークなサービス価値を提供するものであり、これらの特色は製品に余分な収益をもたらすに十分である。

一つの企業のサービスのオーバーフロー価格が商品の獨特性を超えて増加したコストを上回ると、このような差別化されたモデルを持っていると最も優位な競爭力が得られます。

聞くところによると、國內のある服裝のブランドはこのステップをやり遂げて、つまり：一生無料の洋服のクリーニングと訪問を提供してサービスを送って、服裝の業界の中で実際に行う付加価値のサービスは第一で、その他の企業の參考と學習に値します。

ターゲット集中モード

まず、特定の地理的領域において、小規模な集中競爭優位を確立することが目標集中モードの一つである。

小都市で大きな店を開くということは、中小都市のお店が比較的低い場合に、大きなイメージのお店を開設することです。逆に、大都市でお店を開くという形で、どこにでもあります。

また、ある核心商店街に複數の異なる面積、異なる等級のイメージショップを集中的に開設し、第一時間は限られた商業資源を奪い取って、障壁を形成して、激しい競爭相手を防ぎます。このようなモードは國內のスポーツブランドとファッション休暇ブランドで広く使われています。

企業の経営戦略とも言えるが、経営戦略もビジネスモデルである。

第二に、ターゲット集中モデルのもう一つのモデルは、ターゲット消費者グループに焦點を合わせ、さらに細分化する過程である。例えば、イタリアブランドPATRIZIPPOEPEブランドは3號數しかない。これはブランドの受け手集団がかなり狹い範囲に縮小されることを意味し、同時にこのブランドのために神秘的なベールを被り、メディアがその會社の取締役會長のSteefanoOrreaになぜこのような決定をするのかを尋ねた時、このブランドの最大の違いもある。

私達は3つの號外の消費グループを我慢して放棄します。抜群の體形を持って、私達の完璧な服裝製品の魅力を引き立てて、展示する必要があると考えています。この部分の消費グループも私達の忠実な鉄の棒の顧客になります。この決定は私達のモデルの革新の一つになりました。

だから、企業は捨てることを知っていなければならなくて、もしかすると未來もっと安定した顧客と経営効果を持つかもしれません。

ビジネスモデルは企業競爭と発展の基礎であり、企業が競爭に參加してもう一つの勝負をする寶物でもありますが、ビジネスモデルだけでは企業が最大の成功を勝ち取ることができません。

したがって、チームの建設は特に重要であり、これと整合した組織構造と機能部門を構築するとともに、効率的なパフォーマンス評価と人材激勵メカニズムを確立し、人的資源と実際のパフォーマンスを真に結合し、ビジネスモデルの効果を最大化する。

管理運営プロセスは、日常の仕事と目標が整然としており、効率的に推進され、実現されるために必要な條件です。

そのため、服裝チェーンの加盟経営システムにおいては、例えば、営業プロセス、立地プロセス、サービスフロー、コントロールプロセス、注文プロセス、開拓プロセス、物流プロセス、代理店選択プロセス、評価プロセスなどの関連プロセスをセットにしなければならない。

以上の2つの必要な條件を通じて、革新的なビジネス競爭モデルを有効にします。この剣は最大の殺傷力を発揮します。