ボスの必須スキル：「恩威並施」

「私はあなたたちが陰で何を議論しても、私は今日の席に座ることができて、もちろん私の道理があります」。これは本社から支社まで新しい社長と部下の會議をしたばかりの時の前置きです。

多くの人はこのような拙い言葉に軽蔑に満ちているだろう。しかし、このような硬直した強さの「道理」に比べて、多くの初代指導者が車を降りた當初の「立威」は五十歩百歩にすぎなかった。

　展示権威：多いか少ないか

中國では、従業員を家族のように自畫自賛する指導者が少なくないが、彼らは往々にして「家長」としての慈悲（benevolence）、徳行（morality）にしか目を向けず、権威（authoritarianism）という家長的指導者の最も一般的な要素に目をつぶっている。

実際、「家文化」の中で、権威は特に際立った地位を持っており、三綱五常から一二を垣間見ることができる。部下から見れば、権威に「誘惑」された指導者の慈悲は往々にして弱さ（「婦人の仁」）になり、徳行は演技になる。結局、権威が核心なら、慈悲と徳行はこの核心をめぐって模様替えをするピエロにすぎない。さらに皮肉なことに、多くの部下が威信を対立させて不快に思っているにもかかわらず、後日自分が管理者に抜擢されたときにも、立威を「自業自得」にさせてしまう。多くの権威が慈悲と徳行を抑えた例は目に染みる。

私たちは中歐國際工商學院教授のヒノキ、アリゾナ州立大學ケリービジネススクール講座教授の徐淑英と一緒に、中國企業をまとめましたCEOリーダーシップの6つの次元、その中の3つの次元：ビジョンの設定、監視運営、開拓革新、任務と密接に関連している、他の3つの次元：コミュニケーションを調整し、部下を愛し、権威を示し、人間関係に関連する。

多くの指導者は権威を示すことに対して深い好みを持っており、それによって設定されたビジョン、監視運営、開拓革新が本當に現実になり、コミュニケーションの協調と部下への配慮は補助的な手段にすぎないと考えている。しかし、調査の結果、権威を示す以外に、他の5つの次元でサンプルの平均點を上回ったリーダーは、組織のパフォーマンスと従業員の満足度が最も高いことがわかりました。このようなリーダーシップを「先進的」リーダーと呼んでいます（表2）。彼らは創意的で、冒険的で、意思疎通とビジョンの伝達が上手で、従業員に関心を持つと同時に管理が厳しい。海王グループの張思民はこのような典型であり、彼は積極的に會社のために長期的な目標とビジョンを設定し、革新に勤勉で、冒険に勇敢で、管理システムの建設を強化し、人間本位の従業員の配慮を強調した。

遠大なグループの張躍氏は違って、會社のすべての決定は彼によって決定され、部下に絶対的な服従と実行を要求し、平日も従業員と仕事外のコミュニケーションを行うことは珍しく、典型的な「任務指向型」指導者である。「先進型」とは異なり、このようなリーダーは監視運営と展示権威の次元得點だけがサンプル平均點を上回っており、彼らは企業の大権を獨占し、獨自に重大な決定を下すのが好きで、その組織業績と従業員満足度は「先進型」に次ぐ。私たちが調査した企業家のうち、國有企業のCEOの11%と外資企業のCEOの14%が「タスク指向型」のリーダーに屬し、民間企業のCEOの52%が「先進型」に屬している。

他の2つのタイプは、「従業員指向型」（良い人のリーダー）と「隠匿型」（その位では政治を追求しない）のリーダーであり、組織の業績と従業員の満足度は順を追って再び。前者は部下への配慮と協調コミュニケーションの2つの次元の得點が相対的に高く、ビジョン設定、開拓革新、監視運営の面で何の成果もなく、業績が不振で、従業員の満足度も高くない。後者は権威を示す上で平均點を得た以外、他の次元の得點はすべて平均點を大幅に下回った。{page_break}

権威を示すことはリーダーシップ行為として、企業の業績とリーダーシップ効果に與える影響は微妙で、高すぎても低くてもいけない。有効なリーダーの鍵は自威を怒らせないことであり、その基礎は組織のためにエキサイティングなビジョンを設定し、組織運営に対して監視を維持し、モデルチェンジと変革の時代に革新を開拓し、協調的なコミュニケーション、部下への配慮を重視することである。次に、指導者が権威的な展示を好むなら、他の5つの次元の不足を補うことにもっと注意しなければならない。

　　格納結合の許可

「先進型」リーダー人監視運営に高いレベルを示した。つまり、「先進型」指導者は萬事私の獨裁者ではないが、羊を放牧する羊飼いでもなく、高いレベルの監視を持っている。

西側の管理狀況において、授権とは、（1）権力を共有したり、従業員を意思決定に參加させたり、あるいは権力委任、つまり全権責任を負うことを意味する。（2）強力に支持し、従業員個人の発展を支持し、そして仕事に指導を與える。しかし、中國の「指導-追従」の狀況には、結果や目標を通じて制御するだけでなく、プロセス全體を制御するための適度な監視が必要だ。

なぜ中國企業の従業員は「手かせをかけて踴る」のが好きなのか？一方、部下はコントロールが指導者の役割であると考えがちであり、これは心理的合法性と責任分配メカニズムを提供し、家長制と階層制文化の伝統的な影響を反映している、一方、権力の下放は部下にいくつかの懸念をもたらし、例えば、より大きな決定権を持っているが予期した業績を生むことができず、指導者の適切な指導とフィードバックが必要で、上司の制御行為はちょうど部下のこれらの需要に迎合している。

そのため、中國の狀況における部下の主體性、創造性、責任感を効果的に引き出すには、部下の肩をたたいて「このことはあなたに任せて、私に報告する必要はありません」と言うのは正しいやり方ではなく、部下に「よくやって、問題があったら私が責任を負う」と言うべきだ。一方で、部下は責任リスクを減らすこともなく、より楽しく仕事をすることができます。一方で信頼され創造力にあふれ、重荷を負わないことを追求し、責任感を持っていることを感じた。

名実共に責任感が分離しているのに、組織のためにパフォーマンスの名実一致と相互促進の基礎を築いた。これが中國人従業員に権限を與える秘訣だ。なぜ「放すと散らかり、しまうと死ぬ」のか。適度な監視の必要性を正しく理解していない指導者が多いからだ。もちろん、権限を拒否して権威を誇示している指導者にとって、業績と従業員が豊作に満足するには、ビジョンに対する高い約束があることを十分に証明しなければならない。そうしないと、短期的な行動に陥り、革新的ではなく保守的な狀態になる。

　　質の高い「リーダーシップ-部下関係」

リーダーが部下を愛していることは、往々にして「リーダー-部下交換関係」の質として表現される。交換される內容には、感情、忠誠、貢獻、専門的尊敬などが含まれます。

感情（liking）：雙方が構築した、主に仕事や専門知識ではなく個人の相互吸引に基づく相互間の感情體験、

忠誠（loyalty）：一方が他方の目標と個人の品質に対する公開支持、

貢獻（contribution）：雙方が共通の目標（顕在化または內在化）のために努力している數量、方向、品質の知覚、{page_break}

専門的尊重（professional respect）：雙方の組織內外、その仕事分野の名聲に対する知覚程度。

交換の內容と質は、雙方の好み、意思、個性的な特徴、リーダーの仕事の負荷、上下関係の維持時間、仕事の內容と任務など多くの要素に依存するため、この4つの方面の交換の程度には違いがある。一般的に、「リーダー-部下交換関係」の質の良し悪しを測定するには、交換の頻度と時間の割合が見られる。コミュニケーション、コミュニケーションが少なく、部下が得る機會や配慮が少ない場合は、「圏外交換」とみなし、逆の場合は「圏內交換」とみなす。研究により、「交換」の內容が豊富であればあるほど、部下の任務が美しく完成し、表現が適切であることが実証された。そして、従業員の仕事の満足度、感情的な承諾がより高く、殘留意欲がより強く、質の高い「リーダー-部下交換関係」の促進作用が最も強いと考える。

「圏外交換」関係では、新入社員の仕事の期待が外れて離職することが多く、リーダーは積極的にサポートと仕事のコンサルティングを提供する必要があります。従業員がより多くの責任を期待しているが、それが実現していない場合、その役割感はぼやけてしまいます。リーダーは、喪失による役割の違いを緩和するために、貢獻次元での彼との対話を強化しなければなりません。

歴史と文化の原因で、中國企業は非職業化の要素が強く、上下が仕事と生活をよく分けていないため、「感情」と「忠誠」には特殊で微妙な重要性がある。「部下を大切にする」とは、「企業の従業員に個人的な関心と愛護を提供し、従業員の家族にも恩恵を與える」ことを意味し、しかも高い業績と従業員の満足度の高い「先進型」リーダーは部下を大切にする面で俗っぽくない。そのため、中國の狀況の中で、強力な愛の部下は「貢獻」と「専門的尊重」に限らず、「感情」と「忠誠」を含むべきだ。

特筆すべきは、あまりにも明らかに「身內」を畫定することは組織の公平を傷つけることになる。「身內」の貢獻と専門的尊敬をほめすぎてその不足を見落とす意図はないが、管理狀況では「圏內」の互恵に対する圏外従業員の非難が起こり、「圏內」の循環が激しくなればなるほど、組織が公平に被害を受ける程度は深くなる。そのため、圏內の人の交換が全面的で、特に貢獻と専門尊重度の高い品質には根拠がある限り、組織が公平に傷つけられると「悪貨が良貨を駆逐する」ことになり、組織の業績は大きなリスクに直面することになる。幸いなことに、リーダーは公平感の高い従業員と密接な関係を築きやすく、他人に恩恵を與える傾向のある慈悲深い人を好む傾向があり、けちをつける人ではないことが分かった。貢獻意欲や専門能力に欠けている部下にとって、がむしゃらに機嫌を取り、お世辭を言うのは逆効果になることが多い。