本土の商人は超「細分」の腕前を発揮している。

Tesco樂購の衰退は外資系企業との超競爭の全面的な敗北から來ているとは限らない。実際には、もっと多くの敗因は本土のスーパーからの絞首刑です。

2009年、永輝、大潤髪、華潤萬家…多くの大手本土メーカーが全國に進出し始めた。これらのライバルについては、Tescoは最初は気にしていませんでしたが、この時はカルフールとの戦いにもっと執著しています。しかし、しばらくして、Tescoの楽購は形勢が悪いことを発見し始めました。

長期にわたり外資系企業に獨占されている百貨店で活躍するためには、現地化業者はもっと「接地力」の市場戦略を作らなければならないので、國內市場の顧客ニーズを正確に把握します。

率先して手を出したのは國內大手の永輝スーパーだ。業界環境を分析した後、永遠の輝き商品構造を調整し、生鮮の経営面積を60%以上に調整することにしました。この種の差異化策略は迅速に永輝と大手達を區別して、外資商は自分の価格を頼みにするため、往々にして生鮮種類の商品を過度に重視しないで、この領域はちょうどまた顧客の需要量の最高のプレートで、もちろん逃してはいけません。

豊富な生鮮品類と安い価格によって、永輝スーパーはスーパーマーケットで血道を切りました。このようなモードを通じて全國に多くの地域に勢力図を広げました。この時のTesco楽購はついに夢から覚めたようになりました。もうカルフールとの爭いにこだわらなくなりました。

すぐに、當時中國區の最高経営責任者を務めていた金秀恩氏は、Tescoのレパートリーの生鮮比率を40%に引き上げると発表しました。そして契約農家から直接仕入れて、これによってコストを下げて、商品の低価格を確保します。

けれどもTesco楽購は調整しましたが、販売実績は金秀恩の予想通りに上昇したわけではありません。

中國の生鮮市場に対する不慣れさは、Tescoのレパートリーがこの分野で成功できないことを決定しました。永輝スーパーでは、ニラ、ホウレンソウなどの野菜を束にして売っています。玉ねぎ、ピーマンなども二重に縛っています。野菜の取り合わせと新鮮さを確保できるようにしています。Tesco音楽ショッピングでは、野菜は一つずつ積み重ねられています。お客さんが選ぶには便利ですが、同時に多くの人が殘されています。

このような「接地しない」行為はまだたくさんあります。

から広東起家の華潤萬家は現場で熟した食品を作ることを主な利益點として、普通は熟食區は全體のスーパーマーケットの20%ぐらいまで占めました。金秀恩もやはり虎を描いて、惣菜エリアをTescoの楽購店に移しました。

Tescoのレパートリーエリアでは、壽司からピザまで何でもあります。カウンターの後ろに立っている料理人は白い服を著て笑顔を浮かべています。それに比べて、華潤萬家のお店は「ローエンド」が多いです。従業員が大聲で呼んで、油鍋の中の熱い油が沸いています。お客さんは體を橫向きにして歩きます。でないと、焼きたての油を垂らしている北京ダックに會います。ここは農業市場のようです。

しかし意外なことに、華潤萬家の人気は明らかにTesco樂購を上回っています。実際には、商品を戸外から室內に搬入しても、消費者の観念の中では依然として伝統的でにぎやかな買い物の雰囲気が好きで、それでこそ消費意欲があります。明らかに、華潤萬家はもっと優れています。

本土のスーパーマーケットをリードして、各方面の重點の異なっている“進級版の野菜の市場”に発展して、外資のスーパーマーケットの市場を分割して、2013年、Tesco楽購の市場シェアは2%まで下がって、華潤の萬家のシェアは6.8%です。