職場解読：職場が「転職時代」を迎えたとき

ある業界や企業に長年勤めて、しかも豊富な経験を持つマネージャーに対して、年齢と経験がすべて自分で成熟していると感じている時、だんだん多くなる人は創業を選んで、自分は各種の方式を通じて企業を創立して、自分で社長になります。

これらは企業の「アルバイト」に慣れたマネージャー達がこのような職場の役割を変えなければならない時、彼ら自身も人生のまた一つの選択、変化と鍛練を経験しています。

【判例】陳明の人生のターニングポイントは彼自身がネット情報エンジニアリング會社を設立したことから始まります。

陳明原さんは大學でネット情報技術を専攻しています。本人は賢くて勉強が好きで、技術がしっかりしています。

陳明は再三考えました。強い株式會社にアシスタントエンジニアになりました。待遇がいいです。

一年もしないうちにエンジニアに選ばれて、企業で一番若いエンジニアになりました。

このことで陳明はしばらく得意になった。

陳明さんはこの企業で五年間働いて、副総工に選ばれるまでです。

これは陳明さんがネット技術の素質があるだけでなく、彼の興味にもあります。

業界でも有名な彼は、猟師會社によって、実力が非常に強い民間情報エンジニアリング會社にスカウトされました。待遇がよく、職位が高く、直接に技術監督に任命されました。

陳明がやってきたのも五年間で、技術が更に熟練しているだけではなく、一定の資本を蓄積しました。

これは陳明をより多くのヘッドハンティング會社に「狙っている」と言わせました。

許人の共通の病気は：一回の二回の利益はおそらく防ぎ止めることができて、しかし10回の8回の“誘惑”は突き放すことができませんでした。

陳明さんは結局ヘッドハンティング會社から紹介された大手多國籍企業の「誘惑」に耐えられず、最終的には元の企業と職を放棄して、この多國籍企業の技術副総職に就くことになりました。

「プロマネジャー」にも変身した。

しかし、旦夕禍福があって、新東家で出勤してまだ半年になりません。陳明さんが擔當したプロジェクトに重大なミスがありました。陳明さんは殘念で、改心しても仕方がないです。道は一つしかないです。

このような打撃によって陳明は陣痛に耐えた後、陳明は多くのことを考えました。自分の長年の専門技術と職場の人脈と経験によって、なぜ自分は創業しないのですか？三ヶ月の準備を重ねて、陳明はついに情報ネットワークエンジニアリング會社を設立しました。

お疲れ様でした。陳明の會社はどらを鳴らして開店しました。

しかし、陳明會社の運営がうまくいっていないのは事実です。彼は萬事に気を使わなければならないだけでなく、「消防隊長」のように、問題が起きたら、どこで「火事を起こす」べきですか？

會社でもよく辭める人がいますが、募集して間もないうちに帰ってしまうことがあります。

會社のことで彼はよく眠れなくなります。

かつて「アルバイトの金領」だった陳明さんは、この時本當に自分が會社を経営して、社長になるのは本當に楽なことではないと気づきました。

このために、一年間社長になった陳明さんも深く悩んでいます。會社も大変な仕事をしています。どうやってこの結び目を開けたらいいか分かりません。

プロマネジャーは「アルバイト」から「社長」へと変わって、多くの問題に直面しています。企業の社長になると、技術、市場、販売、管理、政策決定など一連の問題が発生します。この時、社長になったばかりのマネージャーは過度に自信を持つか、あるいは社員に対して過度に信用しないか、社員が各レベルで自分を架空することを恐れています。

実際には、職場での役割の変化のマネージャーは、以前はある企業の中間層であっても、幹部であっても、自分が「ボス」になった時には、コアキャラクターの役割が分かります。これはバンドのように、上司は作曲家であり、指揮者でもあります。

この特殊な身分は企業の支配人に企業の経営管理活動の中で自分の演じた役を明確にするように求めます。

すべてが支配人のように見えますが、実は立場を変えてみると、支配人は企業組織の中で多くの協力を必要とするキャラクターの中の一つです。ただ、この役が異なる時期に果たす役割は違っています。

段階的な「ボスメイク」

1、役に入ったばかりの「アルバイトマネージャー」は企業を設立する時、彼は「社長」として企業のほぼ全部の役を擔當しています。普通の現場の社員であり、またあちこちに協調している管理職でもあります。

この時期の支配人の主な仕事は従業員を監督して規則の制度によって事を処理するかどうかで、経営の中で新しい問題が現れるかどうか、いったん問題が発生したら直ちに人を組織して解決して、つまり多くの支配人のように“事は必ず自ら進んで”のが企業を管理しなければなりません。

結局、この時期の企業文化はまだ完全に構築されていません。制度にはまだ不備なところがたくさんあります。企業の社員チームもまだ安定していないので、自覚的に業務フローを守る仕事習慣が形成されていません。

2、企業の運転はある程度まで発展して、経営の仕事は正常な軌道に組み入れただけではなくて、管理の仕事も日増しに常規化して、プログラム化して、この時支配人はだんだん管理の役を退出するべきで、日常の監督管理の仕事を各監督管理部門に任せて行います。

一つは自分で根本的に監督?管理できないこと、もう一つは監督部門のために仕事をすることで、かえって監督?管理者の積極性を損なうことがあります。

この時の支配人は會社の発展が強大なため、更に多くの方策決定の仕事と外部の協調の仕事が待っていてして、考慮したのは企業のマクロな発展の方向です。

このようにしてこそ、社長は企業を一つの段階に上げて、一つの階段に上がることができます。

3、企業が一定の規模に発展する時、企業の経営活動は企業の通常の活動だけではなくて、しかも牽引して全體を可動させるので、企業の従業員は誇りと満足感がある時、支配人は指導者の役を退出することができます。

企業の運営が完全に市場化と社會化されたため、完全な方策決定メカニズムと実行メカニズムが形成されました。成熟した企業文化と特色のあるブランドと名聲があります。

さまざまな段階のこのような創業後の職場の役割のシフトに対して、異なった企業の職業のマネージャーは転換の中でどのように“支配人”をしますかに関わらず、みごとに転換したいです。

キャラクターの切り替えをはっきりさせる

給料のことをしっかり見ているというのは、アルバイトとしての位置づけです。自分をアルバイトとして位置づけていると、必ず「他の人のために働いて、他の人から給料をもらっている」という心理が生まれます。

「できるだけ仕事を少なくして、アイデアを多く稼ぐ」ということは、自然と「アルバイトロジック」になります。

上司自身に対しては、仕事を自分の責任として考え、「仕事を見れば仕事をし、仕事の範囲內であろうと、特別であろうと」、「困難があれば上がる。報酬の高さであろうと、報酬の低さであろうと」。

これらの心理と役割は必ず「アルバイト」の角度から「ボス」の角度に変えて問題を考え、仕事をしなければなりません。

企業の社長になると、役を変える必要があるかどうかという問題は特に提出する必要はありません。

重要なのは政策決定才能に対して管理才能があるかどうかです。次に企業の資産を位置づけて、企業管理がこのレベルに達していない場合、上司は決定チームを設立してもいいです。

疑心暗鬼學會

「席替え」を実現した後、投資家の「社長」としてどんなに有能であろうと、一人ですべての仕事を終えることはできません。

異なる専門範囲で関連の専門的な人材を採用し、彼らが発揮する空間を與えてこそ、あなたの企業に発展の底力と潛在力を持たせ、企業に最大の利益を得させます。

しかし、必要な人を探してきたら、あなたの仕事に不安があります。これは企業の発展の空間を制約しています。

ある業界の商戦の現実は、ライオンの指導者である羊がアフリカから出られないことを証明しています。

これは企業が成功して最終的に解決しなければならない問題です。

企業を作るには現実にこだわる必要があります。理想化は理性の現れではありません。

「油、塩、味噌、酢、お茶」から大きなところに目を向け、具體的なことは人にやってもらうという、まさに「企業家」の風格があります。

疑念を抱かせるのも、この信頼を解放し、拡大させるためのいい道だ。

能力は従業員を育成して満足させます。

職場で、あなたが本當に立派な「ボス」になった時、あなたの素質、能力、レベルは企業の成功の鍵です。

良い企業の社長は企業を救うことができますが、不合格の企業の社長はすぐに企業を壊してしまいます。

良い企業の社長になるのは學問であり、蕓術でもあります。

現代の企業では、業務能力と就職経験だけでは、もう一人前の企業の社長になれない。

現代のマネージャーの職業素質は、管理潛在性、指導能力、影響と左右他人の能力、分析と判斷能力などの多種類の素質の特徴から総合的に構成されています。

どんな素質にも欠けています。競爭に淘汰されるかもしれません。

一つの企業の発展の前途は、結局は古い社員チームの発展の趨勢と方向によって決まる。

もし一つの企業が健全で、絶えず更新し、向上し続けるチームがあれば、いつまでも枯渇しない生気を保つことができます。

多くの事実が証明しています。多くの企業の経営者は大衆に従わないで、多くの企業の経営者としての最低條件が欠けています。自分の従業員を満足させることができず、最終的に従業員に企業の社長に対する信頼を失わせ、近いうちに企業に対する依存を失ってしまいました。

チーム創業

現在、職場ではチーム管理の経験もあり、マーケティングの実戦経験もある中間管理人材が求められています。優れた「社長」は資源と人材統合の達人に違いないです。もし専門の人材を集めたら、企業の発展と困難を克服することができます。

創業後の企業の「社長」たちももちろん、「一人の好漢三人組」というチーム創業の理想的な環境が必要です。

"単獨支援"は、"個人的な英雄主義を使用することは困難ですが、チームの実効性は、ボスだけでなく、物質的な激勵を作成する必要がありますが、"精神的なリーダー"精神的な家"の荷重を設定します。

このために、社長は創業者と投資家として、必ず創業チームを団結させ、チーム意識を樹立し、チーム精神を育成し、チーム建設をよくすることが企業の創始時期に重要である。

各人の特長と才知を生かして、存分に発揮させる。

中國の中小企業の多くは、企業が何十人もの時に分裂し始め、數千、何萬人もの規模を達成することができます。実際には、企業の成功の2大要素はチームと実行力です。

権力が責任を投げ出して責任を負う

初期の創業を経験して成功した職場の「社長」は、社長の時代ごとの扮裝がわからないから権力を一手に引き受け、獨斷専行し、自己膨張して、企業を下り坂にしたり、倒産させたりする人が多いです。

この時の支配人は明確にして、次第に発展して強大な企業も多元化に向かって、甚だしきに至っては集団化は発展します。

企業変革も迫られるようになりました。

適當な職業のマネージャーを探して、授権を緩和して、“家事”をちゃんと管理して、市場の分析力度を増加します。

管理とコントロールはマネージャーの職責で、心配は社長の仕事です。

しかし、企業の「社長」は明確にして、授権は責任を転嫁することに等しくなくて、権力は下に置いて、しかし責任はまだ自分のです。

企業の中で優秀な管理チームを作るには、社長（一部の社長が擔當しています）がトレーナー役を演じることを學ぶべきです。

コーチは自分でボールを蹴ることはできませんが、どのように選手を十分に発揮させ、上手に蹴るかはコーチの一番大事です。

もし一つの企業が経営の道しかないなら、企業は大きいことしかできなくて、大きいことをするのは外在の表現で、強いことをするのは內在的で、企業管理の結果で、このような“管理”は支配人が“権力を下に置いて、責任を擔います”の管理蕓術をやり遂げることができます。

會社の己

地底をすえる

職場には危機と変數があり、多くの創業者のマネージャーが「役割交代」をした後、多くの人が「ボス癥候群」を発癥します。つまり適応できない、「ボスストレス」に耐えられない、失敗が多いです。

しかし、続けていくなら、重要なのは初期に「企業文化」を作って、それからどんどん改善していくことです。

本當にあなたと一緒に創業した人に、會社は彼自身のように成功していると感じてもらうことができます。

株式オプションまたは現金奨勵の方法を採用する以外に、企業文化教育と影響があります。

チームには階層がありますので、一つの情報をすべての人に同じように伝えることはできません。一番下の階に屆く時はとても簡単な情報です。

チームを作る時には必ずレベルがあります。スタート時にコアチームを作ります。このコアチームはあなたと同じ理念を持っています。

あなたが社長だというのではなく、彼は社員です。いつも一つの情報を伝えます。あなたはチームの一部です。どの選手も會社のために役立ちます。

企業はこのようにしてすべてとても成功します。

社長が新入社員に會ったら、名前を呼んでくれて、従業員はとても感動します。

「アルバイトから起業まで」という職場の「転職」には勇気が必要であり、苦労も必要であり、會社の発展には高潮があり、職業転換後の企業の社長が「失敗と低潮を経験している」ということに耐えられるなら、職場の転職後の堅苦しい「堅固さ」が大きい。

企業の成長過程の中で、1人から3人まで管理して、20人を管理して、更に數百人を管理しますまで甚だしきに至っては數千人で、変わるのは人數で、不変なのは創業者の維持しなければならない企業の文化の基礎と特色です。