柳井正は、迅売が「世界一」の服飾集団になると言っています。

先日、ファーストリテイリングが発表した2016年上半期の決算報告によると、ファーストリテイリングの世界売上高は1兆116億円に上昇したが、営業利益は同33.8%から993億円に減少し、業績報告會で柳井正氏は「今回の業績は不合格で、30點しかない」と話している。

現在の発展に従って、海外、特に中國の上昇の勢いは依然として衰えません。

ファーストリテイリング公式サイトによると、2015年11月30日現在、ユニクロの日本本土店舗數は844店舗で、海外店舗は864店舗に達している。

中國では、ユニクロは2015年度に中國で91店舗を新設し、店舗総數は436店舗に達した。

柳井は中國市場の店舗が多すぎるとは思いません。

「中國には約200の人口が100萬人を超える都市があります。

都市化による人口を考えると、3000店も合理的です」

2016年4月25日、ユニクロとニューヨークのアーティストKAWSが提攜した連名モデルが発売され、消費者が並んで購入するようになった。

まだ10時まで営業していません。上海南京西路にある全世界の旗艦店の入り口にはすでに100人余りの長い列ができています。

この連名シリーズが発売される前から、ネットで予熱がありました。タオバオのTシャツの値段は99元から倍になりました。まだ予約があります。

公式の限定購入のために、一人30個しか買えませんでした。南京西路の旗艦店の人が騒ぎになりました。ダフ屋は30人を雇って買い占めました。普通の消費者の不満を買いました。

「以前にもコラボモデルがありましたが、このような場面は見たことがありませんでした」

ユニクロの現場スタッフは言った。

ファーストリテイリンググループ（ユニクロ親會社）の柳井社長が現場でこのシーンを見ていると、笑ってくれるはずです。

これは、最近のファーストリテイリンググループが発表した上半期の決算報告書による曇りが解消されるかもしれません。

十五年前に戻ったら、當時の柳井正が國際的な會社になりたいと言っていたので、海外に店を出すのは間違いないと思います。

中國はユニクロがイギリスに続いて海外で拓店を展開する第二の國であり、イギリスでの失敗は歴然としていますが、2002年には中國初のユニクロ店舗が9月に上海に開店することになりました。

ユニクロ中國の創始チームで要職を務めた王嵐さん（仮名）は大學を卒業したばかりの頃、日本最大のヘッドハンティング會社からユニクロは中國で従業員を募集しています。

彼の印象が深くて感動したのは、ユニクロに入社してから、會社はこれらの若者の両親を全國各地から上海に受け取って、自分の子供が今どのような會社で働いているかを教えてくれました。

「背は高くないです。彼の親友の孫正義と同じぐらいです。

服裝業界に精通しており、基本的な仕事がしっかりしている。

彼は一目であなたのスーツのサイズが分かります。」

印象に殘っている柳井正さんは「仕事ぶりには條理があり、自分や部下にも厳しい。何でもするし、掃除もする」と話している。

しかし、中國に入って間もないころに、ユニクロは當時の小売店のすべての問題に陥りました。2003年の新型肺炎で、買い物に出かけるのが嫌になりました。

幸いにも、仕事はいつも転機があります。

市場の回復に伴い、2006年からスペインのファストファッションブランドZARAが正式に中國市場に進出しました。

その後、H&M、C&A、GAPなども相次いで進出しました。

SPAモデルは1986年にアメリカのアパレル大手GAPによって最初に取り上げられ、柳井正のユニクロは原料調達、企畫、設計、開発、生産、物流、販売、在庫管理などを含め、生産から販売までの各段階について統制されたビジネスモデルを展開しています。

小売価格を抑えるために、ユニクロは90年代にその製品の生産地を中國大陸に移転しました。

柳井正によると、ユニクロの衣類の品質を保証するためには、日本の生地を使わなければならない。加工は人件費が低い中國本土に置く。

一度は、この會社の製品の90%は中國製です。

このようなパターンは日本のような伝統的な社會では最初は肯定されませんでした。中國市場と同じように、アパレル小売業の慣例によって、小売店とメーカーの間には通常いくつかの代理店や卸売業者が一緒に利益を分けようとします。

ユニクロとその指導者の柳井正氏は、日本國內でも「バブル崩壊後のデフレが続いただけ」と批判された。

日本経済が泥沼から脫出すれば、「廉価品」の代表として、ユニクロは日本市場に足を踏み入れられなくなり、必ず死亡します。

「ユニクロは國家破産に至る」「ユニクロは消費文明の退化」など。

しかし、頑固な柳井正はユニクロが「社會の現狀を打破する」企業になることを望んでいます。これは「常軌を逸さない異端」です。このような頑固さは、子供の時に他人にあだ名を呼ばれた時と同じです。彼は妥協せずに反対の聲を出す習慣を堅持します。

ここ10年來、多くのユニクロのような會社が中國市場で急速に発展しています。

人々は服の値段がますます安くなりました。四半期の割引と祝日のセールはいらないです。どの店を通って歩いて入ったらいいですか？

ユニクロから注文を受けた河南服工場の社長は、この數年來、ユニクロの爆発アイテムは中國の大手アパレル會社を潰してしまいました。

「溫暖化や暖房の普及に伴い、今はどれぐらいの人がそんな重厚で不器用な羽毛ジャケットを著ていますか？」と彼は言った。

どうしてそんなに低いですか？量が多くて、注文すれば10萬件です。

また、世界中の多くの國でお店がありますので、北半球の冬が終わったら、貨物を南半球に変えて売ってもいいです。そこは冬です。

過去數年間で、ユニクロは中國で人気を博し、開店スピードは海外の同類ブランドの中でトップとなりました。

2015年上半期までに、海外のユニクロ店舗は700店を超え、そのうちの6割は中國にあります。

ユニクロ中國大中華區CEOの潘寧氏によると、ここ3年、ユニクロは中國本土で毎年80社以上の新店を展開している。

実は、過去三十年間、柳井正の野心と全力でコントロールしてきましたが、會社の経営はいつも順風満帆ではありませんでした。

日本、広島。

1984年、6月2日。

梅雨が続く季節なのに、柳井さんは太陽が朝早くに笑顔を見せたことをはっきり覚えています。

狹い路地にいても、この「ユニクロロック」という新しい店のその日の商売は意外にいいです。

朝早くから店の前に長い列ができて、時間が経つにつれて、お客さんが増えてきました。

柳井正はのちに、店內の混亂を防ぐため、何度も入店を制限したと回想している。

「UNICCLOC LOTH INGW ARE HOUSE」は現在有名なユニクロの起點です。

大學を卒業した柳井正は、スーパーで10ヶ月間働いていました。會社をやめて、だらしない生活をしていました。そして、いろいろと嫌な思いをしましたが、選択もしていません。父の経営する男性の洋服屋を継いでいます。

最初のユニクロ専門店がオープンした年、柳井正さんは35歳で、父の會社で専務の取締役を務めました。

この時、彼が父の會社に入ってからもう12年になりました。

父の洋服屋と柳井正が後に創業したカジュアル衣料のユニクロは違います。

男性のスーツの売れ行きは店員の接客の仕方や態度によって大きく左右されます。

同じ服を売りさばくと売れてしまうかもしれません。

逆に、作るべき商売でも逃げます。

ですから、洋服を売ることは販売することにしても、寸法を量ることにしても、売り手に対して、技術と経験の面で、かなり高い要求があります。

しかし、ユニクロのようなカジュアルウェアは、お客様に量裝しなくても販売できます。

ただ、よく売れる服は品切れになりがちですが、売れない服はどうしても売れないので、結局は値下げして処分します。

また、男性のスーツは粗利益が高いですが、商品の回転期間が長いので、年に二、三回しか回りません。

若い柳井正は「長距離のお客さんだけを引っ張りたいタクシードライバーなようで、機會が來るのを待つ時間は長い」と思っていた。

2008年の金融危機がユニクロと柳井正を結んだと言われています。

金融ワニの資産は大幅に縮小されましたが、どうしても庶民（48.840,0.00,_0.00%）は服を買う必要があります。

柳井正は「私たちは『百掛』を提唱します。

私たちはいい品質を持っています。価格も安いです。これが経済危機で勝てる鍵です。

栄譽もぞくぞくやってくる。

2009年、「フォーブス」のフォーチュンランキングは柳井をフラッシュの前に押しています。

その年はちょうど60歳の誕生日で、神様からプレゼントをもらいました。

同じ年にアメリカ販売協會から國際賞が贈られ、日本の戦後は1972年の松坂屋総裁伊藤鈴三郎、1985年のイオングループ社長の岡田卓也、1998年の伊藤洋華堂総裁の伊藤雅俊に続いて4番目に光栄な企業家となった。

メディアは彼に次世代を與えた。

この賞を受賞した松下創業者の松下幸之助さん、ソニー創業者の盛田昭夫さん、京セラ創業者の稲盛和夫さんは、日本の第二次世界大戦後の商界に響き渡った人物です。

その後、ユニクロの見積もりは株価の上昇とともに下がります。

2015年まで、この王冠をもう一度柳井正頭につけた。

準世界一

柳井正は、迅売が「世界一」のアパレルグループになると言っています。

彼は自分のために高い目標を立てるべきだと思っています。「簡単に実現する目標はいい目標ではないです。」

幼い頃に身につけた習慣ですが、柳井さんは自分に対して常に高い要求をしています。

厳しい父はあまりほめない。ささいな問題で彼を叱り、いつも「一位になるなら何でもいい」と教えていた。

でも、商売はいつも起伏があります。「第一位」はそんなに得意ではありません。

全く違った新しい店を開くのは、父の代の家を継いだ後かもしれません。自分の事業を始めたいという二代目たちの普遍的な願いが芽生えました。

最初の「UNICCLOC LOTH INGW ARE HOUSE」は、今ではなじみのユニクロとはまた違って、小売ディスカウントストアです。

店主は製衣所から輸入品を卸して自分の店に売っています。安いと目新しいので、多くの人が消費に來ます。

しかし問題は、目がよければ、入ってきた商品が人気があると、すぐに売り切れになります。逆に人気がないと、売れ行きが滯ります。

また、仕入れ品質の安定性は確保できません。

このような販売モデルは前世紀末になってやっと完全に変化しました。幸運の女神は柳井正を見守ってくれました。ユニクロもついに純粋なSPAモデルの會社になりました。

1998年秋冬に発売されたローブはユニクロをピークに、このアイテムはその年に200萬個を販売しました。

翌年、ユニクロはこのためにテレビ広告をしました。600萬枚のポロシャツを販売する予定でしたが、850萬枚を販売しました。2000年の秋冬には1200萬枚を販売する予定で、最終的には2600萬枚まで販売しました。

ユニクロのシフォンシャツ「売れすぎた」。

世紀の爆発商品はユニクロをピークに業績もジェットコースターに乗り始めました。2001年8月期決算の時、この會社の全體の業績は非常に優れています。売上総額は4185億円で、稅引き前利益は1032億円です。

しかし、売れ行きがよくなってから、業績が下がり始めました。

2002年に會社が上場してから初めて減収減益が出ました。財政面から見ると、2002年と2003年の2つの決算年度連続で減収減益が発生しました。

その後の2004年にユニクロが底に觸れて反発し、翌年には社長を3年間辭めた柳井がついに抑えきれなくなり、出直しました。

その後、この會社は薄手のダウンジャケット、胸のガーター、タイトなジーンズ、ホットなHEATTECHの保溫下著などを市場に出し続けました。

徐々に、ユニクロは「郊外の店」から「都市の店」になり、面積は200～300坪から800～1000坪に増えました。

東レの社長の前に來て、「なぜ東レのような大手會社がユニクロのような小さな會社と取引しているのか」とぼやいていた人も、今は口を閉じるべきです。

もちろん、2007年にHMが初めて日本に入った時には、「スウェーデンから來た黒い巨船H&Mが日本に入ってきて、まずショックを受けたのはユニクロだった」といういい話がありました。

このほど、ファーストリテイリングが発表した2016年上半期の決算報告によると、ファーストリテイリングの世界売上高は1兆116億円に上昇したが、営業利益は同33.8%から993億円に減少し、この下落は日本本土の販売不振に帰した。

業績報告會で、柳井正さんは「今回の業績は不合格で、30點しかない」と話しています。

會社の業績に対する基準は、父親が彼に要求した記憶のように厳しい。

現在の発展に従って、海外、特に中國の上昇の勢いは依然として衰えません。

ファーストリテイリング公式サイトによると、2015年11月30日現在、ユニクロの日本本土店舗數は844店舗で、海外店舗は864店舗に達している。

ユニクロは2015年度に中國で91店舗を新設し、店舗総數は436店舗に達した。

柳井は中國市場の店舗が多すぎるとは思いません。

「中國には約200の人口が100萬人を超える都市があります。

都市化による人口を考えると、3000店も合理的です」

彼は、これらの店舗はユニクロのグローバル旗艦店と競爭関係を形成するのではなく、合理的な共存構造を形成することができると考えています。

幸いにも、ユニクロの親密な戦友であるユニクロに玉突き時代に支援を提供していた東レは、戦略的パートナーシップを達成し、今後5年（2016年～2020年）の間の取引総額は1兆円に達するとの見方を示しました。

同時に、雙方は共同でグローバル化とデジタル化のプロセスを加速すると発表しました。

このように、柳井が「世界一」の服飾帝國を築いているという自信は、もっと十分にあるはずだ。