深セン小売業(yè)者の改革は伝統(tǒng)小売方法を転用します。

絕えず発展する大時(shí)代の中で、絕えない改革はかかとにしっかり立つ根本的な方法です。

電子商取引の衝撃の下、深センは伝統(tǒng)的な小売方法を改革し、供給側(cè)の構(gòu)造改革を推進(jìn)し、知能ロボットに代表される未來(lái)産業(yè)は急速に発展している。

エレクトリックビジネスの臺(tái)頭と自身の業(yè)務(wù)の下降に直面して、人楽、天虹などの深圳本土の伝統(tǒng)小売業(yè)者は積極的にインターネット＋を抱擁して、期せずして全チャネルのマーケティングの新しい遊び方を打ち出して、それによってモデルチェンジとアップグレードを求めて、もっと良い革新的な発展を達(dá)成します。

インタビューでは、新しいタイプの業(yè)態(tài)を早期に配置するため、いくつかの伝統(tǒng)小売業(yè)者の業(yè)績(jī)が好転していることがわかった。

全チャネル小売體験店を作る

「社會(huì)と経済の転換に直面して、

新たに「オオカミ文化」を企業(yè)に取り入れ、3年間の努力で伝統(tǒng)小売業(yè)者から全ルート小売業(yè)者への全面的な転換を?qū)g現(xiàn)するつもりです。

今年はちょうど人楽創(chuàng)立20周年に當(dāng)たり、人楽チェーン商業(yè)グループ株式會(huì)社の何金明會(huì)長(zhǎng)は、伝統(tǒng)小売業(yè)者がラインの下で販売する同時(shí)に、インターネットの力を借りて、新しいビジネスと営業(yè)パターンを創(chuàng)造しなければならないと述べました。

人楽グループは1996年4月、深セン市南山區(qū)南油文化広場(chǎng)で営業(yè)面積が2000平米に満たないスーパーを設(shè)立したという。

誕生當(dāng)初は、國(guó)際小売大手のカルフール、ウォルマートとの競(jìng)爭(zhēng)に直面していた。

この深センの本土の民営企業(yè)は、國(guó)際小売大手との直近のゲームの中で急速に成長(zhǎng)し、深センの小売市場(chǎng)に根を下ろし、全國(guó)戦略地域で徐々に拡大し、深交所に上場(chǎng)することに成功した。

しかし、2011年の急速な成長(zhǎng)を経て、人々は2012年から発展のボトルネックを経験し、マクロ経済の下達(dá)、インターネット小売の急速な成長(zhǎng)、社內(nèi)管理などの問(wèn)題に相次いで遭遇しました。

次のS曲線を成功させ、新たな成長(zhǎng)と突破を?qū)g現(xiàn)するために、人楽は思い切って八の字戦略方針「減速、調(diào)整、強(qiáng)化、向上」を?qū)g施し始めました。今は基本的に経営転換前の內(nèi)部変革を完成しました。

2015年、人楽は新たに店舗を25店舗増やし、その中の大売り場(chǎng)は10軒、コミュニティ生活スーパーは10軒、ハイエンドのLesuperスーパーは5軒である。

その中で、生鮮の品類はすでに成長(zhǎng)の最も速い品類になって、人の楽の生鮮の核心の競(jìng)爭(zhēng)力を回復(fù)して、同時(shí)に非生鮮の品類の経営能力は急速に高まってきます。

何金明氏によると、人楽は伝統(tǒng)的な営業(yè)収益力を強(qiáng)化することを基礎(chǔ)として、新型コミュニティネットショッピング生活スーパーを快速に発展させ、全業(yè)態(tài)転換を全面的に実施し、モバイルインターネット小売の推進(jìn)をきっかけに、オンラインラインの下での生鮮経営を強(qiáng)化し、グローバル商品購(gòu)買配置を特色とし、人楽の未來(lái)の戦略的な構(gòu)想の中で、コミュニティネットショッピングモールを主力店型にし、全種類の小売店を構(gòu)築し、コミュニティでの全種類の小売店＋全種類の日常生活を體験する。

「人楽はお客さんの家の前で開(kāi)かれます。

+全ルートの『超大型店舗』です。」

何金明氏によると、人楽がモデルチェンジされた後、店舗は全ルートの新型コミュニティネットショッピング生活スーパー、ハイエンドLesuperスーパー、モデルチェンジ後の大売り場(chǎng)、ショッピングセンターを中心としている。

現(xiàn)在、人楽はすでに広州、成都、西安、天津に4つの大型物流配送センターを建設(shè)しました。未來(lái)はこの4つの地域に350の新しい店舗を提供します。

フルチャネルマーケティングの新モードを推進(jìn)する

仕事の関係で國(guó)を訪問(wèn)しました。天虹デパートの福民店の近くに住んでいる劉さんはもう二ヶ月もこのおなじみのデパートに足を踏み入れていません。

彼女が再び入ると、目の前のすべてが急に不慣れになりました。頭のてっぺんには各種の二次元コードの宣伝図が掲げられています。各カウンターの前には官製のWeChat公衆(zhòng)號(hào)が印刷されています。以前に店頭に敷き詰められていたデパートは超市內(nèi)、百貨區(qū)、ネット貨物売り場(chǎng)、國(guó)境を越えたショッピング展示エリア、レストランエリア、娯楽エリアなどの多機(jī)能エリアに分けられています。

これはすべて天虹デパートが近年施行した全ルートのマーケティング「新遊法」から來(lái)ています。

実際、虹の「新しい遊び方」は消費(fèi)環(huán)境の変化に由來(lái)しています。

1985年の創(chuàng)立以來(lái)、天虹は百貨店小売業(yè)の経営に専念しており、改革開(kāi)放経済の急速な成長(zhǎng)による良好な発展環(huán)境と自身の良好な管理によって、業(yè)務(wù)は急速な成長(zhǎng)を維持しており、売上高は1985年の2125萬(wàn)元から2011年の130億元まで伸び、613倍に達(dá)し、年間平均成長(zhǎng)率は28%に達(dá)しています。

店舗數(shù)は66店舗まで増加し、深センと広東地區(qū)で最も多くの百貨店を経営するチェーン百貨店として発展しました。

しかし、2012年から天虹の成長(zhǎng)は鈍化し始めた。

経営不振の発展の苦境に直面して、天虹は大規(guī)模な調(diào)査と検討を行い、2012年から戦略転換を行い、伝統(tǒng)的に実體店と地理位置を中心に、商品小売を內(nèi)容とする経営モデルを消費(fèi)者を中心に、消費(fèi)者ニーズに応じて資源配置の全ルート経営モデルに転換していく。

主に三つの面から転換を推進(jìn)します。一つは業(yè)界を再配置し、消費(fèi)者の多様なニーズを満たすことです。

2012年から、天虹は伝統(tǒng)百貨店を改造し、経営エリアを新たに定め、飲食、娯楽、文化などのサービス業(yè)を増やす。

2015年末までに、64の百貨店のサービス消費(fèi)部門(mén)の経営面積は20%に達(dá)した。

第二に、020フルタイム販売モデルを構(gòu)築し、「WeChat+虹スカーフ+マイクロ商品」のモバイルエレクトビジネスプラットフォームを構(gòu)築し、店舗の電気商取引化とオンラインライン下の融合を?qū)g現(xiàn)する。

また、コミュニティのコンビニを発展させ、これまでに166店舗の「小売＋レストラン式＋個(gè)人化サービス＋O 2 O」を開(kāi)設(shè)し、いつでもどこでも、全方位で、いつでも消費(fèi)者のニーズを満たすことができます。

第三に、再成形の全チャネルサプライチェーンであり、より高い満足度を?qū)g現(xiàn)しています。

の消費(fèi)需要があります。

天虹は絶えず輸入商品の購(gòu)買比率を高めて、2015年までに累計(jì)で韓國(guó)、日本、マレーシア、ドイツ、デンマークなど20カ國(guó)の國(guó)際直接採(cǎi)集を?qū)g現(xiàn)して、仕入れコストは20%を超えました。

モデルチェンジ?アップグレードして、新天地を勝ち取る。

2015年、天虹営業(yè)収入は10.1%の伸びを?qū)g現(xiàn)し、業(yè)界平均の伸び率を15ポイント上回った。

利益総額は16.71億元で、同116.26%伸び、利潤(rùn)率は10%近くに達(dá)し、業(yè)界の平均5%前後の利潤(rùn)率をはるかに上回っている。