干し嘉偉：分けてあげるのは「直売ABC」です。干物がいっぱいです。

ソース：2019年7月7日、雑誌「中國企業家」が主催する新リーダー創造大課及び2019（第19回）中國企業の未來の星年會で、前米グループCOO、高俯瞰資本運営パートナーの干しABC嘉偉が「直営」をテーマとした素晴らしい楽しみを行った。筆記マンは提攜先として、主催者と講釈者の審査を経て授権発表します。

今日のノートの達人、黃小桐

干し嘉偉といえば、みんなが親切に「阿幹」と呼んでいます。アリさんが勤務している間も、美団で働いている間も、彼はみんなに違った素晴らしいものを持ってきます。

それから、ノート君と一緒に今日の文章に入ります。干さんはTo B業務の特徴、思考の枠組み、人材観、システム建設などの角度から素晴らしいシェアを得られます。

以下、楽しみにしてください。

今日みんなと共有したのは「直営ABC」です。材料に印刷されているのは「どうやって地下鉄を押すか」です。私の習慣や內部では觸れないように押します。私達は普通直接販売と言います。インターネット業界で20年近く働いていますが、ほとんどこれをやっています。

直売は高級感があります。定義も多いです。よく使われているのはお店の中ではなく、お客さんとの対話や販売行為です。

ここ數年のインターネットの前半では、純C端末の流量爭いはすでに終盤に入っていますので、供給側に行くことが多くなりました。そのため、ますます多くの企業は販売問題に出會うことができます。今日はまず、「この問題をどう考えるか」の基本的な枠組みについてお話しします。

一、販売の4パターン

まずよくある販売モデルを見ます。橫座標CとB、Cは個人消費者で、Bは企業です。縦座標の価格、低いから高いまで、取引先は小さいから大きいまで、個人から企業まで。

1.ネット販売

私たちは左下を見て、個人に対する相対単価が低くなります。今はネット販売と言います。電気商というのは、ネットで売っているものが多いです。例えば、中國の電気商はタオバオを洗って、一番早くネットで安いものを売っています。今日のつづり合わせが多くて、大體この次元から切ったものです。

2.店売り

これも主に個人消費者を対象としています。それに対して、この中で売っているものはブランドがあります。もっと価値があります。だからもっといいです。もっと高いです。

3.直営

直売とは、今よく使われているところを押して販売しています。直接販売は主にB端末（企業）向けで、相対的に販売する製品とサービス価格も比較的に高いです。

4.電気販売（電話販売）

電気販売も非常に標準的な職位の序列で、ToCに対してもいくつかあります。ここ數年はオンライン教育がとても盛んで、多くは電話で販売しています。

しかし、オンライン教育はネットビジネスと電気商の結合かもしれません。普通はオンラインであなたに試聴授業をさせます。聞いた後、感じは悪くないです。

5.マーケティング（會議マーケティング）

売り上げが少なく単獨で存在します。もしユーザー同士のコミュニケーションが0度からお湯を沸かす過程だとすれば、販売はよくユーザーの熱い血が沸き立ってあなたと契約（100度まで焼く）の最終段階です。ですから、一般的には、比較的重要な形式として、他の販売モデルと組み合わせて使用することもできます。

以上は企業が日常経営でよく使う基本的な販売モデルです。多くの場合、企業は製品と市場の需要によって組み合わせられます。普通は1-2種類で、サービス市場です。

今日私達が主に話している「直売」は、主に企業向けのもので、いわゆるB 2 B（企業の顧客向けのもの）の業務です。B 2 Cではありません。B 2 Cはネット販売、店舗販売の形態がもっと多いです。

二、TO B業務の二つの主要な特徴

To B業務の特徴は何ですか？

1.キーマンが多い

多くのキーパーソンとは何ですか？例えば、個人消費者が一つの購買決定をするということは、自分や家族、子供に一つのものを買うことに関係しています。

しかし、ToB業務は往々にしてキーパーだけではなく、部門の責任者、職能部門の責任者が型を選んで提案するかもしれません。また、彼の上司に購買金を求めて、審査プロセスは総監督またはVPに行くかもしれません。

ですから、To Bビジネスは、いくつかのキャラクターが効果的な時間に共同で決定を行う必要があります。

2.キーパーじゃない人の直接利益と興味

To Cは私が何を買いたいのですか？私たちはいつも「草を植える」という言葉があります。これは長い間考えていましたが、今日買ってきたら「草を抜く」です。

これはB 2 B業務の中では珍しいです。部門経理やどの社長が一つのものに対して「草を植える」というのを長い間植えました。創始者以外は基本的にプロのマネージャーかこの職場で働いています。この會社も彼らのものではありません。

彼らにとっては、この製品やサービスを使って、會社にとっていいのはもちろん嬉しいですが、個人の意志から見れば、彼らはこの製品やサービスを詳しく知る義務や興味がありません。どのようなソフトウェアがあるかを研究する時間も多くかかりません。

この二つの大きな特徴は、TO B業務には専門的な販売チームを作って製品とサービスを推進する必要があります。販売部門（電話販売または直売）があるのは基本的にB 2 B業務です。

多くのB 2 C業務は直接消費者と交流します。販売部門とは呼ばれません。電子商取引部と呼ばれるかもしれません。

三、To B業務の思考枠組み

もし會社がToB業務に関わるなら、販売部が必要です。販売部はどの角度から考えますか？

1.自営ですか？それともルートですか？

自営とは自分で販売チームを作ります。ルートとは代理店を探して販売してくれます。自営には自営の長所があります。もちろん自営の敷居もあります。

この問題は簡単な答えがないかもしれません。具體的には、企業の実際の発展段階と関係があります。

①會社が設立されたばかりで、新製品が発売されたばかりで、先に自営することを提案します。

この段階では、たとえあなたの製品とサービスが非常にチャネルに適していても、たとえ業界內に既存のルートとケースがあったとしても、私はやはり先に自分で販売して、先に自営してサンプルを作ることを提案します。

さもなくば、自分で売ったことがないです。市場のフィードバックはどこで分かりますか？こうやって直接にルートに渡したら、一連の問題が発生します。

例えばどのようにチャネルに価格を決めますか？どうやってチャネルに利益を分けますか？どうやってルートに目標を決めますか？どうやって製品とサービスを最適化しますか？參照基準を失います。

だから少なくとも私達はまず基本的な自営サンプルの経験があり、自分の製品とサービスに対して明確な理解があり、この中のチャネルコスト、販売効率はどのようなものかを知っています。

②研磨期、非標、低毛利の製品は用水路を慎重に使用する

研磨期とは、製品のサービスがまだ成熟していないことを意味しています。この時にルート商に引き渡すと、実際には雙方にとって、リスクが大きいです。

2011年に私がアメリカに行った時、まさに「千団大戦」の時、全國に5000社以上の団體購入會社が競爭していました。しかし、當時私たちの內部討論の時、私は斷固としてチャネルエージェントを考慮しないことを提案しました。なぜですか

第一に、私達自身はまだ販売形態を組織し、どうやって効率を高めていくかが分かりません。代理店を探しています。これは神秘的な力依存癥だと思います。

自分でもよく分からないのに、他人が分かると思っていますが、実は他の人がもっと分からないかもしれません。これで問題が発生します。

第二に、団購製品は低毛利の製品です。これは、共同購入は高い管理水準の下では必ずしも利益が得られないビジネスであるという意味です。代理商會は多くの商品を代理していますので、彼は一番よく売れています。一番お金を稼いでいます。時間をかけてあなたの製品に対するサービスを最適化することはできません。

盲目的に代理を探して、代理がお金に損をするだけです。あなたはもっとひどい損をしています。

だから、私達は自営とルートを考える時、もしあなたの製品が研磨期間か非標準であれば、実はみんなは概念がないのです。

この場合、まず自分でこのことをはっきりさせてから、より標準的な方法やルートでどうやって行うかを確認する必要があります。

今はアメリカ団は多くの都市にいます。特に三四五線都市は全部代理です。なぜなら、六七年間の運営を経て、アメリカチームは既に良い販売システムを構築しました。

それに、市場はアメリカチームの製品サービスに対して概念ができました。もちろん、自分たちの強い販売システムの能力も離れられません。この時にルート、代行を開放して、彼らはとても便利にすでにあった基礎の上で前に向かって走ることができます。

しかし、自分がまだ成熟した基準を持っていない時、ルートを探します。

2.電気販売ですか？それとも直接販売ですか？

自営にしても、ルートにしても、To Bに対しては、電気を使うか、それとも直接販売するかを考えなければなりません。

電気販売は1つの少ない數十人、多い數千人のコールセンターを設置するのです。電話販売は管理上の優位性があり、標準化しやすく、管理の難しさが低いです。他の職種と同じように、壁、門限、指紋カード、集団事務があります。主管はいつでも皆さんの仕事狀態を見られます。問題があったらいつでも聞いてください。

直接販売とは何ですか？直接販売とはお客様のオフィスです。直接販売業務員が出勤してお客様のところに行きます。オフィスで彼を見られるかどうかは、彼がまだ正式に出勤していないか、それとも退勤して帰ってくるかです。

ある程度、直接販売の管理は電気販売より難しいです。しかし、電気販売の劣勢も明らかです。

第一、認知度。

新しい製品やサービスでは、市場の認知度が足りず、広範囲にわたって標準概念が形成されていない場合、電気販売を使って推進するのは難しいです。電話で効果的なコミュニケーションを実現するのは難しいです。

例えば、その年の「千団大戦」の時に、飲食店のオーナーに電話して団體購入業務を宣伝すると、多くのレストランのオーナーは団購の意味が分かりませんでした。

あなたとの共同購入コースは何ですか？彼は全く理解できません。

第二に、オンライン體験。

線の信頼性とオンラインの即時體験が足りない場合、電気販売の有効客単価半徑は比較的低い。一番似合う半徑は三千円から五千円ぐらいです。より高い単価は會う前に、電気マーケティングを通じて意思決定を促進するのは難しいです。

しかし、前述のオンライン教育では、多くのお客様の単価は何千、何萬と大きく、オンラインラインを通じてユーザーが製品の価値を明確に感じることができるので、このような狀況の下で電気販売でフォローアップして署名することができます。

第三に、有料の敷居。

電気販売の製品は往々にして高い前払いの敷居があります。例えば、アリババ直通車や保険業界は前払いです。収益は支払いにはるかに遅れており、購入時の正確な量子化評価ができないため、購買決定の助成を妨げる。

しかし、電気販売であれ、直接販売であれ、私たちは組織の目標設計を考える時、営収を基準とします。一つの基準がいいと思います。販売員一人當たりの年間100萬円の収入が必要です。

なぜ100萬ですか？

みんなは考えてみてください。同じコールセンターで、電気販売員の給料は普通カスタマーサービスより高いです。今多くのコールセンターは西安、合肥、成都に建てられています。一人當たり一ヶ月に一萬円ぐらいです。第一線の都市はもっと高いです。質の高い、効率の高い、積極性のある點を考えてください。一年は15～20萬ぐらいで、座席のコストもあります。

一人當たり100萬円の売上目標で計算すれば、一人當たり20萬円を除いて、まだ80萬は製品の研究開発、サービスの冗長性と會社の収益に使えます。

年間で計算すれば、一人當たり30萬から40萬円の収入しかないなら、業務に殘しておくスペースは大きくないです。従業員に積極性を持ってもらいたいので、15萬円を殘して、15～20萬円を殘しました。あなたの製品サービスはどうやって最適化しますか？企業の利益はどこから來ますか？これらは保証できません。

ですから、100萬は80點、85點のレベルだと思います。このレベルに達すると、経営を続けるほうがいいです。

3.直接販売遊牧化ですか？それとも現地化ですか？

遊牧化とは何ですか？多くの企業が直接販売チームやチームを持っています。みんな同じ本部にいますが、彼らの作業方法は基本的に出張です。これが遊牧化です。遊牧化の販売はハンターのように、銃を擔いで外に出て、打つことができます。

私の経験では、遊牧化は難しい販売方法です。お客様の開発の深さと持続性には大きな挑戦があります。

一般的なビジネス出張は単一の目的性の調査、コミュニケーションであり、これらの取引先の価値を知るために行く前に承認し、帰ってきたら報告します。コントロールプロセスがあります。

しかし、実際の販売はお客様との対話を続けていく必要があります。インタラクティブな中で機會を探しているのです。今日會うと約束したのではなく、一度會ったら大丈夫です。これは難しいと思います。

だから遊牧化は漏斗口で顧客の開発に影響します。私たちは販売の上で水が大きく、魚が大きいと言っていますが、あなたは一日中洗面器の中で大きな魚を觸ることができません。

遊牧化會はあなたを制限して、販売の訪問客のコストをとても高くならせて、しかし実際には取引先の接觸面は大きくなくて、しかも持続的に深く入ることができません。

現地化とは現地駐屯地である。あなたはここに住んでいます。毎日區ごとに定期的に目的のお客さんを訪問することができます。農民が自分の一ムーの三分の土地に水をやったり、草を取ったりするように、まず市場全體を育成して、この取引先を育成します。

徐々に市場を育成し、ユーザーを育成していくと、顧客層は自然に成熟してきます。このようにしてこそ、持続的に安定した業績を上げることができます。

現地化がどうやって著地するかを議論する企業がよく來ます。まず私が聞きたいのは、

あなたの目標顧客はどれぐらいありますか？

この製品のサービスは大體中國にどれぐらいありますか？

それらはどのように分布していますか？

もし私達の取引先は5萬軒があって、販売員が同時に50社を管理することができるならば、それはつまり1000人の直接販売人員を必要とします。この1000人の直接販売員が中國のトップ100都市に5萬軒の顧客が分布していると、組織構造を地級市に設置することも考えられます。

中國には350以上の地級市があります。2800以上の県があります。アメリカ団の當時の直営機構（支社、子會社など）は280以上をカバーしていました。私たちが觸れられる都市は全部で1100都市です。また、美団は當時、全國で最も多くの直営支店があり、多くの物流會社を上回っていました。

ご存知のように、物流會社は協力、外注の路線がありますが、當時は全部直営でした。

ですから、大體何人が必要ですか？お客さんはどこに分布していますか？この機構はどのように設置されていますか？現地に設置できるものは必ず現地に設置してください。

皆さん、考えてみてください。もし1000人が本部にいて、1000人が出張して、周期的に本部に往復したら、どんなに恐ろしい光景ですか？また、この1000人の出張旅費が基準を超えているかどうかや、毎日の電話補助や業績手當などを管理する専門家もいます。

これらの仕事は量が多くて効果がないですが、組織構造をはっきり設計すれば、例えば各都市の平均10人に主管グループを設立すると、まったく違った効果があります。

4.業務中臺はどうやって作りますか？

よく販売部門は部隊のようだと言います。しかし、上司としては士気を鼓舞するだけではなく、業務の総合的な概念を持って、戦略を立てるべきです。

直営ですか？それともルートですか？私達は店で販売しますか？それとも直接販売しますか？私達はどのように現地化しますか？中臺の予算を含めてどうやって決めますか？私達は何人が必要ですか？私達の歩合制度はどうなりますか？

たとえば、米國のグループは2012年に上陸し、12月までの損益バランスを実現するために、私たちは年間の物事の費用表を上演しました。その時の推演の結果、私たちの業務は4%の粗利益率を実現しなければならないということです。

この損益のバランスは毛の見積もりではなく、流量を買うために使ったお金です。サプライチェーンが使ったお金はオフィスの紙を含めて全部計算します。

例えばこのレストランで100元のセットを売ったら、4元の引き出しをあげます。この4元は全國のどのホテルでも4%をあげません。都市ごとに4%をあげているわけではありません。都市ごとに違った業界があげているのも違います。

例えば上海では、合併前に上海で非常に大きな影響力があったと評判されています。だから上海では私達の市場シェアが長期的に遅れています。4%は言わないでください。たまに反対にしてもやりたくないです。

それは都市によって異なる粗利率が必要であり、また同じ都市においても業種によって異なる粗利率があることを意味する。

OTA業界のように、OTAプラットフォームは15-20%の流水を収めています。12%を受け取りに行きます。これらのホテル、ホテルはあなたがとても親切だと思います。しかし、飲食はこれまでインターネットで販売されたことがありません。そのコスト構造の中にはこのコストがありません。あなたは突然他人のところにいくつかの點を収めて、彼は他のところから節約します。

2012年、70以上の都市に分布しています。各都市は大體15種類の種類があります。各都市は市場のシェアと競爭狀況によって、毛利の要求は違います。

そしてこの都市ではマオリを15種類に分類し、バイキングや映畫館など、最終的には全國で累計1000個以上のマオリ管理ノードがあります。

美団は當時何千人もいました。毎日何萬もの注文がありました。最終的には全國1000余りの毛利管理ノードを通して、年末までに4%の毛利目標を達成しました。

これらは強力な予算システムに依存しています。1000個以上の粗利益點はどうやってコントロールしますか？私達の販売CRM（取引先関係管理）では、すべての注文書はシステムを通じて自動的に審査します。例えば、都市のバイキングは3つのポイント（粗利益）が必要です。

四、人を探して、上から下へ降りるべきです。

上から下まで考えて人材を導入するべきです。このようにして、人材を導入する方法論は會社全體に適用されます。

中間から管理職を空けるな、彼自身は多くの困難に直面しています。多くの力を使って上下の意思疎通に行きます。

じゃ、人を探しにはどうやって行けばいいですか？

多くの場合、外から人材を導入しますか？それともどこに行って人材を導入しますか？

実は私は履歴書をたくさん見ています。面接はとても少ないです。ほとんどの人は履歴書を見たら會えないです。面接のテクニックは不確実が多いと思いますが、履歴書を見たら分かります。

ほとんどは野生で純粋で天然です。彼らは経験と経験が豊富で、多くの會社を経験してきました。彼がやった會社はこの業界では聞いたことがないです。

つまり彼がいるこの會社は業界ではあまりよくないかもしれません。本當によくできた會社を知っています。例えば騰訊の製品、百度の技術、美団の地押し、良い體系があります。

二番目はいいシステムを見たことがあります。彼は良いシステムでやったことがあります。正規軍はどうやってこの仕事をするかを知っています。

オリオンに売られて売っている人が多いです?；镜膜衰廿氓丧膝螗匹％螗挨猡长韦瑜Δ噬虊婴盲扦?。10年か20年でやったら、ヘッドハンティングは餓死します。だから、これは生態系のチェーンです。

私たちは野生で天然に探さないでください。不確実性が大きすぎるからです。よくできるかもしれませんが、よく知らない會社で牛耳っている人に會います。獨學で才能を持つ教師がいません。それは一代の宗匠ですが、この確率は比較的低いです。

しかし、あなたのこの業界にふさわしい會社に行って、その人を探してみてください。彼はいいシステムを見たことがあります。どうやって立てばいいのか、少し休んだらいいのか、どうやって倒れますか？

多くの空挺高管が問題を起こしているのは実は第二階にあるので、良い體系を見たことがありますが、下の階の方法論に対しては十分に考えられません。

実際に良いシステムを構築したことがある人は、その理由を知っていても、その土地の事情に応じて適切な教育をしています。

五、信頼できるシステムを構築する

1.目標予算管理

會社の大部分は自然に成長しています。いい會社や多くの外資系企業は目標予算管理の今年の効果がどれぐらいあるかを少なくとも知っています。今は速いですか？それとも遅いですか？

さらに上の階層はプロセス管理です。多くの企業は結果を管理しただけで、プロセスを管理していない。いわゆる「凡夫畏果、菩薩畏因」である。ある人がお寺に行って菩薩に禮拝して體の健康を守って、出世して金持ちになります。

しかし、実際に菩薩はあなたを守ってくれないので、もし菩薩が本當に話ができるなら、菩薩はあなたに言います。これはプロセス管理です。あなたは過程管理をしっかりと行ってこそ、健康と出世と金持ちになれると思います。

プロセス管理を効果的に実行する企業管理人は多くないです。多くの幹部は一日中會議をして、レポートに向かってポイントを指摘していますが、組織に対する価値はそんなに高くないです。

本當に価値のある管理職とは何ですか？私がどのようなことをしたらこの結果が得られますか？そしてどのようなことをしますか？

結果だけを見てはいけません。結果だけを見ている管理者は留守電機で代用できます。介入過程だけが価値を表します。このいくつかの過程をやり終えたら、自然に結果を出す。

2012年の年次総會で、私は美団の同僚と年間で一つのことをすると言いました。後に王さんは、二つの「狂」はまだ知恵があると言いましたが、なぜですか？狂おしい訪問は単に過程管理であり、業務を徹底的に考えています。

2.何が良い管理ですか？借りて本物を修理します。

みんなは管理の上で私達が問題に出會うのが何ですか？あなたは彼を言わないで、あなたはたまりません；あなたは彼を言って、あなた達はすべてたまりません。管理は一日中この問題に直面することが多いです。毆ってはいけない，ののしってはいけない，まだ彼を自慢させた.

一番いい管理は何ですか？休暇を借りて修真します。

子供の時から管理職まで私達が一番多いのは両親ですが、両親に叱られて親子から離れることが少ないです。なぜですか？両親がこんにちはのためだと知っていますから。

同様に管理も簡単にできます。あなたは従業員のために良いです。どのようにすればいいですか？両親の心があれば、矛盾があるかもしれません。衝突があるかもしれません。多くの不機嫌があるかもしれませんが、従業員はあなたのところで成長し、公平な待遇を得られます。今日のお金を稼ぐだけでなく、一生のお金を稼ぐこともできます。

アメリカに行ったばかりの時、従業員が私たちの管理が厳しすぎて、要求が高すぎると文句を言っています。これは正しいです。美団は業界の最高基準です。

第一に、私たちは三人で五人で仕事をして、四人のお金を持っています。あなたが5人の仕事をしたいなら、私はあなたに4人のお金をあげます。業界の平均水準を超えて、あなたに十分な職業の尊厳の収入をあげます。

第二に、三年後、他の人は何倍の給料を使って、何級に上げてあなたを掘ることを望んでいます。これは私達の約束です。私達は一緒に遊びに行きたいです。

社員は私たちの資産か工具か、どのような態度で彼を管理していますか？私達の管理職は結局任務で従業員を消耗しますか？それとも任務で従業員を育成していますか？これは違いがあります。違いは心の中でどう思うかということです。

従業員の長期的な成長のために努力して、正道を行って、垂直に登って、あなたの管理はもっと良いです。