海瀾之家入股UR能趕上Zara和H&M嗎？

　　據世界服裝鞋帽網了解，2017年8月，海瀾之家以自有資金一億元入股了中國本土快時尚品牌Urban Revivo(下稱UR)，完成了品牌年輕化轉型的重要一步。“聯姻”中的UR創立于2006年，這個年輕的中國品牌以輕快的商業模式和對標年輕的目標消費群體成為海瀾之家尋找增長點的新選擇。

　　知道UR這個品牌的人十有八九是在逛街時候看到過。它沒做過什么大型營銷，品牌價值也尚處于建立階段，和許多中國本土服裝品牌一樣，它的生存哲學看起來還是以鋪開渠道代替廣告，以在消費者的生活空間中多刷存在感。在知乎上，一些網友在討論UR給人的印象時常有共識：“看Logo能感覺出是中國的”或是“產品仔細挖掘偶有驚喜”。

　　但出現最多的評價，還是將其和兩個快時尚鼻祖和巨頭Zara、H&M對比。

　　西方快時尚這一商業模式的誕生早了亞洲30年左右，也培育出了Zara、H&M、優衣庫等幾大國際巨頭。它們在2004年左右相繼進入中國市場后迅速攻城略地，度過了磨合期并逐漸趨于成熟。

　　而在這場適者生存的叢林游戲中，作為本土品牌的UR在激烈競爭中存活下來，實屬不易。但真正與國際對手相比，其資金力量、品牌組合、集團規模和市場占有率等方面還是望其項背，想縮短與前輩的距離還有很長的路要走。

UR廣州總部

　　曾想復制一個Zara

　　從廣州誕生的UR是完完全全的中國血統，目前的總部、工廠、主要設計團隊和物流都在廣州。創始人李明光在創立UR時并不是行業新手，雖然是財務背景出身，但轉行后在服裝業已有了近十年的經驗。

　　他代理過男裝品牌VJC，入駐過上海恒隆廣場，但最終還是以虧損收尾，后又創建了和李維斯定位相似的牛仔品牌BC Jeans，才又不冷不熱地迎來了事業轉折點——快時尚。

　　李明光從沒有否認過UR在學習快時尚鼻祖Zara。從在日本旅游時知道Zara，到查資料了解快時尚商業模式，再到構思自己的品牌，大概花費了李明光兩三年的時間。“當時我覺得，快時尚就是中國服裝業的藍海。Zara給我最大的震撼來源于一個報道，里面說，歐洲人對于快時尚最大的認同就是‘穿幾次就不再穿了’。我覺得的確如此，因為時尚本就是經常更新的東西。”

　　1963年創立了西班牙品牌Zara的Amancio Ortega是世界首富，去年更是打敗比爾蓋茨。當時他只花30歐元注冊了“Zara”這個名字。從街角小服裝店做起，十二年后成長為市值超千億的Inditex集團，如今，集團近7500家門店遍布全球58個地區，年銷售額超250億歐元。頭部品牌Zara的市值也在2017財年達到了148.37億歐元。

　　比傳統服裝業供應鏈快好幾倍不止，是快時尚發家致富的原因。13至15天內讓新款服裝從設計圖紙變成貨架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大數據提取的熱門款式，快時尚品牌因此能緊跟時尚潮流。再加上低廉的價格，將年輕消費者收入囊中。

　　通過當時對消費者的觀察，李明光覺得推行快時尚在中國有挑戰但是可行。雖然那個時候對于服裝，中國人還追求“耐穿”屬性，快時尚算是反其道而行之。但他相信“消費者會自行改變的，因為過去的消費行為和時尚趨勢是反向的，年輕人都開始追求差異化了。”這個判斷，一部分來源于他自己的時尚觀：“我初中開始就很喜歡打扮，在學校里經常參加文藝活動，跳霹靂舞之類的，整天都在玩沒怎么好好讀書。不過對時尚算是天生就有愛好，這類的書我也看得進去。”

　　李明光稱UR是中國的第一個本土快時尚品牌，而他之所敢吃下這只螃蟹，是源于對傳統服飾行業的信心缺失。“中國服裝企業大部分是批發模式、款少量多、更新慢、反應慢、還不關注終端銷售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能賣。但也是那個時候行業開始洗牌，大量國際品牌進入中國市場，消費者開始轉變，傳統模式已經不行了。”

　　百貨商場的變革也是推動力之一。那幾年購物中心開始興起，體量大，且招商品牌多樣化，所以UR即便是新品牌也能有很好的機會。2006年10月1日，第一家UR便在廣州正佳廣場正式開業，李明光同時關閉了BC Jeans。

　　李明光選擇廣州作為大本營，不只是因為自己是廣東人，還因為廣州具有孵化品牌的先天優勢。制衣工廠、面料、輔料等方面的產業鏈在這里都非常完善。不過如今想來，開第一家店時還是有點著急，為了配合正佳廣場的開業時間，UR從簽合同到營業只有兩個月籌備時間，初始團隊匆匆地從之前積累的工廠資源處組了一批貨，導致貨架都沒有擺滿。買手、設計等重要團隊也還未完整組建，都是李明光自己、妹妹、妻子以及過去的員工來完成。

　　好在后來，競爭和機遇同時到來了。

　　摸索著前進

　　那幾年，已經發展起來的國際快時尚品牌逐個進入中國，Zara 和H&M分別于2006年3月、2007年4月入駐上海，即便是2002年進入中國屢遭挫折的優衣庫，也在2005年隨著佐藤可士和出任創意總監而得到了轉機。

　　大集團在一、二線城市攻城略地，致使中國消費者對于快時尚的認知聚焦基本是從Zara和H&M開始。目前，Zara在華門店數量近200個、優衣庫近500家、H&M已超過370家，這幾個快時尚巨頭即便是在擴張速度放緩的情況下，僅2017年上半年也分別在中國新增了7、34和21家。

　　與這些大集團同時開拓中國市場，UR的處境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR國內店鋪數量只有150家，如今加上海外店鋪，約有200多家。對于快時尚的消費者來說，顯眼和好找的店鋪位置是提高隨機性購物幾率的主要因素之一，雖然開店不圖快是UR的發展策略，但面對大舉進攻的國際快時尚，UR在商場中的可選黃金位也大多被快速占據。

　　UR線上渠道的開拓擠在了賽道擁擠的2014年，那一年它入駐了天貓，2017年在官網上開通了購物功能，但功能還未完善，預計今年5月推出新版本。在中國這個電商發達的國家，占據線上渠道就像線下布局一樣重要。從2016年開始，Zara便宣布要放緩開店速度加碼電商渠道的投入，并在天貓的服飾類銷量中屢次登頂。而2017年的雙十一當天，優衣庫在零點過后的1分鐘內銷量突破1億，成為服飾類破億最快品牌。而今年3月才入駐天貓的H&M就以為速度太慢而被屢次質疑，尤其是當近兩年實體零售行業遭遇寒冬時，它無疑錯過了不少大撈一筆的機會。

　　開通電商后，UR的線上業績也直線上升，2017年增長了317%，比2015年增加了10倍之多。

　　不過，零售渠道的成果多建立在供應鏈基礎上，對于這樣一個看好Zara模式的快時尚品牌來說，成立的前幾年，供應鏈還是公司最大的經營重心。

　　先借助本地資源優勢自建工廠、完善供應鏈以及公司架構，目前UR的工廠大部分在廣州，且距離位于白云區的總部較近。自有工廠數量約為10%，更多的是和第三方供應商合作。而五個主要部門品牌、營銷、產品、發展和職能部門也在慢慢擴大，設計研發團隊已有500人的規模，買手約有40多人。

　　李明光的妹妹李日梅是初創團隊的成員之一，現在主要負責買手團隊的工作，同事都稱她為“梅姐”。 “我們買手團隊的人背景比較多樣化，有專業設計師出身的人、也有對商業敏感度高的人，還有沒設計背景但喜歡研究時尚的人。”梅姐說，現在的團隊中還也有來自Zara的設計師擔當顧問。偶爾，李明光自己也當買手，去設計展、畫廊、歌劇之類的藝術性活動中找靈感。但是廣州的藝術類活動不算活躍，他又鼓勵買手們多去國外看看。

　　在各部門的配合下，目前UR的產品生產前導時間平均為30天，最快可以達到10天。

　　不過由于前期摸索商業模式時間較久，UR的運營狀況近幾年才步入快速軌道。根據營銷副總裁溫志軍曾提供的說法，潛伏期起碼有8年之久，直到快時尚行業快速增長的2012年才算是真正做好了準備。而按照李明光的說法，大約從2016年起，UR才算做出了一些成績：2016年銷售額突破了20億，一年后突破30億，位于廣州正佳廣場的首店和成都紅星店則一直是業績大頭，品牌認知度也在逐步提升。

　　從店鋪中的消費者來看，20至25歲是主力人群。上海女孩楊利今年25歲，遇見她時，她正在華獅店的試衣間外排隊，手中拿著5、6件衣服。“我覺得UR和Zara、H&M沒什么區別，因為它們都沒有固定風格，合眼緣的衣服不一定在誰家就買到了。所以我每次到南京西路、淮海中路這些商圈都會挨個兒逛一遍。但是UR好像不如Zara有名，我也是第一次知道UR是國內品牌。”

　　而和她一起逛街的朋友劉雨晴覺得Zara和UR的質量比H&M更好一些，而Zara的設計又會更大牌一點。“但是現在身邊的朋友都穿Zara，撞衫很嚴重，所以現在逛UR越來越多了，這里樣式更好駕馭，也比Zara便宜一點。”

　　諸如楊利和劉雨晴這樣的消費者在增多，他們對每個品牌都有較為具象的判斷，不少消費者對于UR的認知通常就是“像Zara的品牌”。這看起來已經達到了李明光的預想。然而，他卻沒有太高興得起來。

　　李明光的“初心”變了。

　　擺脫Zara做自己

　　和Zara綁定的劣勢開始顯現，李明光意識到，“中國版Zara”的說法反而在弱化UR自己的形象。加上門店的擴張速度還是較慢，主要布局的城市還是在廣州、上海等地，UR的品牌認知度遠趕不上快時尚的幾位頭部品牌。

　　“UR的確是借鑒了Zara的模式，中國很多企業也都是借鑒和模仿......但服裝行業的模仿會有讓人看不起的感覺。”李明光還是決定要探索轉型的可能性，只是這次不同于十二年前，這一次他說：“我們想做獨一無二的UR。”

　　有人覺得沒必要，公司中有人把李明光的這一想法比喻為“在城市中蓋廟”，且覺得Zara的商業模式也很好，沒有必要為了和它作出區分而轉型。但李明光認為，商業模式的確沒什么問題，但是是時候找一下品牌的DNA了，還可以彌補一下對方缺失的地方，比如如今大體量的快時尚品牌們也來到了自身需要轉型的時刻。近兩年，Zara、H&M關店潮一波接一波，門店改革提上了重要議程，所有人都在關小店、開大店。

　　“Zara現在企業大了，想要全面改變很難。現在UR規模還很小，實體店不多，所以還是可以開發很多渠道，不過不會走Zara、H&M的老路。”李明光說。

　　轉型的想法在2015年時候有了雛形，公司追求更為精準的定位，試圖在快時尚和輕奢之間打開一個市場空間，李明光稱之為“快奢時尚”。和其他快時尚品牌的差異化之一體現在設計上，UR希望突出具有自身特色的印花、版型款式和空間設計。印花圖案是UR想和Zara在產品上做出的最為主要的區分。為此，UR的產品部門還專門設立了印花團隊。“印花中花型、大小、色彩以及密度排列是團隊主要考慮的內容，這也是UR的一個特色。”團隊中的工作人員表示。而版型款式上，也會更突出亞洲人的身材曲線，不會刻意追求休閑寬松的廓形。

　　空間設計方面其實是延續快時尚的“大店”風格，除了承襲面積大、能放置更多產品外，“怎樣讓幾千平米的店鋪不無聊”是李明光比Zara更關心的問題。“你看Zara和H&M的貨架排列都是中規中矩的，但UR是買手店形式，站在任意位置都能盡可能地看到更多的產品。” 因此在UR的廣州總部大樓里，專門有一塊空間用來做空間布局的試驗田，“雖然千店千面很難實現，但是這是一個理念，盡可能地多換一些店鋪形式，我們會跟著大的流行趨勢走。”

　　李明光對于空間設計的重視在集團的兩個子品牌Collection和Urban Revivo Accessories中也有所體現。Collection的兩個店鋪都在廣州，由于定位較高端，因此貨架上的產品并不多。店鋪入口處的墻面上掛著藝術作品，數量極少的模特展示著主打產品，其他的衣服則較有距離地依附半圓貨架排開，整體風格優雅而克制。

　　已在廣州、深圳和杭州開了五家的配飾品牌Urban Revivo Accessories，店內設計整體為黑色風格，兩旁貨柜上有著排列整齊的小方格，里面放著鞋和包，柜子上方的小聚光燈打在每一個產品上面，顯得更為精致。店鋪正中有懸空的玻璃展柜和模特展示區，以及一面圓形全身鏡。

　　但據知情人透露，由于Urban Revivo Accessories的店鋪風格想要呈現高級感，一些消費者往往會誤以為是高端品牌，因此僅在門口駐足觀望，不會走進店鋪仔細看，其實這些產品的價位都在幾百元的檔次。這直接導致Urban Revivo Accessories的銷售額一直不如預期。李明光的原意是空間設計和品牌定位吻合，摩登、奢華、現代是UR的關鍵詞。也許目前UR的空間設計合格了，可新品牌還需要進一步探索。

　　2017年年底，UR翻新了在上海淮海中路的華獅廣場店，作為最新的品牌形象店。翻新過后的店鋪主打藝術感，店鋪共有兩層，樓梯處的背景墻上有一個巨大的月亮，搭配著店內的白色燈光和灰色主調的裝修自成一體。作為上海的熱門商圈之一，淮海中路人流量多、競爭也大。因此，這家店選在了這個Zara、H&M、優衣庫、Gap，以及準備9月開業的TOPSHOP等國際快時尚品牌扎堆的地方，希望尋求脫穎而出的機會。

　　但在整體開店計劃方面，李明光還是想走穩健路線，以每年50個左右的計劃開展。而這個計劃不僅僅局限在中國。

　　出海不易

　　目前，全公司上下正在緊張籌備著的頭等大事——9月份倫敦Westfiled購物中心店的開業。

　　UR希望在以海外拓張、增加投資組合等形式向國際快時尚品牌靠攏，雖然李明光覺得UR現在還在快速成長期，還沒進入爆發期。他還在在等待海外、海內同時發力的時候，并決定在2018年開始給電商加碼，增加資金投入，并加強線下整合和IT技術。

　　其實國際化的野心從給品牌起名時就有了。“最早是想叫Urban Renewal(都市重建)，注冊的時候發現美國有個同名公司，后來換成了Revivo，” 李明光說，“我們的愿景是想打造全球化品牌，所以衣服風格一直是歐式風格為主，走出國門后也不會刻意強調中國品牌的身份。”

　　然而，國際化之路的艱難非經歷者不可想。

　　作為一個生產鏈條全部在中國的品牌，UR想要與Zara、H&M、Mango等前輩在海外直接對壘，等于說失去了所熟悉的資源供給和市場環境。更別提，英國自己還誕生了一大批高街品牌，例如Topshop、Primark、All Saints、New Look等。據李明光估計，去到倫敦后的前三年是個坎，產品方面會有很大挑戰。例如風格、版型以及物流導致的成本問題，如何與定價實現平衡也是UR要面對的。或許，在倫敦建廠是解決物流的方法，但李明光打算等歐洲的店鋪數量到了一定規模的時候再去具體規劃。

　　但更難的還是消費者接受度的問題。走出國門后的水土不服曾在Zara和H&M身上也有所表現。地產服務商睿意德租賃業務總經理杜斌曾表示，除了產品在款式和版型方面不太符合亞洲人身材外，問題也出在渠道下沉的過程中。這些外來品牌對于中國市場存在誤判，先在中國一、二線城市嘗到了甜頭后，快時尚急于走向三、四線城市，但其實這兩種消費群體是不同的：一、二線城市的消費者更能抓住快時尚服裝的本質——又快又時尚，穿不了幾次就可以更換其他款式，因此不會太在乎質量問題。而三、四線城市的消費者還是更傾向于選擇質量好的商品，“一流的價格、二流的設計、三流的質量”的快時尚反而不會太受歡迎。

　　這對于9月準備進軍倫敦的UR來說也有著借鑒意義。李明光把時尚之都倫敦看作是全球市場的起點，也是UR追趕國際快時尚品牌的重要一步。雖然2016年，UR在2016年12月就開啟了海外首站——新加坡萊佛士廣場店，2017年8月又在新加坡獅城廣場開了一家店。但在李明光看來，入駐新加坡不算真正國際化的一步。

　　“當時主要是因為和凱德商業有合作，剛好在新加坡有個位置，我們就去了，只是我覺得在東南亞開店和在中國開店沒什么區別，在我心中倫敦才是我們真正走出去的第一個大店。海外擴張還是以倫敦作為全球國際市場的起點，我相信倫敦可以輻射全球。”他說。這一次，不但門店設計團隊提前幾個月趕赴倫敦，還專門在當地成立了設計團隊，為避免產品水土不服的問題提前規劃好適合英國消費者的設計。而倫敦店開在歐洲最大的商場Westfield里面，這個合作是公司和世邦魏理仕談下來的。店鋪有2100多平方米，是整個商場中唯一的中國品牌。

　　而據知情人透露，UR在新加坡的生意并不是很好，事實上，在李明光提出要去倫敦后，公司高層中也有反對的聲音。普遍的反對意見是風險大、投資回報率不確定、也許會對公司利潤造成很大影響等等。但李明光想“把目光放長遠一點，做國際市場在短期內肯定沒有利潤可言，但當我打開了歐洲市場的大門后，就代表有很大的聯想空間，”這個野心可能是源于不服氣，“中國服裝企業超過300億的還沒有，為什么Zara可以做1500億呢，優衣庫和H&M可以超過300億?因為他們都有全球市場。”

　　允許加盟的商業模式可能會在未來在海外幫助UR籌備啟動資金，目前在中國，UR加盟店的比例約為62.5%左右。UR的加盟模式很像酒店，合作伙伴出錢，UR負責生產、設計、門店管理、運營等等，和自營沒有區別。李明光表示，UR未來在海外也可能直營和加盟并行，下一步也許會在泰國和馬來西亞市場實行加盟制。

　　科技也是UR下一步需要加強的部分。近日，Zara的新移動應用程序Zara AR正式上線，消費者可以打開軟件的攝像頭對準店鋪櫥窗，生成虛擬模特人像后試穿衣服，并可在線下單。而李明光對于UR的科技構想則是著重在“產品”的部分，采集和分析消費者行為、喜好后，再去對癥下藥。

　　據李明光透露，UR還會進一步加碼產品投資組合，預計在今年下半年推出首個運動類品牌JGO，生活方式類品牌也在計劃中，但暫時還沒有增加美妝線的計劃。越來越豐富的產品組合可能也是海瀾之家入股的原因之一，因為海瀾之家已組建了生活方式品牌海瀾優選生活館，根據億邦動力網此前從海瀾之家方面得到的消息，整家店的SKU數量達到6000個，包括服飾、床品、廚具、餐具、文具、旅行用品等類目，還從3月起賣起了化妝品，看上去是想做的是更便宜版本的無印良品。但對于合作，李明光表示海瀾之家的入股更多的是財務投資目的，目前兩集團還未確定具體業務的合作方向。

　　國際對手太難打，兩軍對壘，在中國迎戰的卻沒有幾個。李明光做好了要很晚才盈利的準備，而這場高起高打的戰役已經注定了。從Zara獲取快時尚商機，如今又想避免和Zara越來越像，Urban Revivo得在保本“快時尚”的基礎上必須不斷找尋新路徑。

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