如何成為行業(yè)第一品牌 森馬童裝品牌巴拉巴拉營收破百億之路

　　近年來Dolce&Gabbana、Amani、Dior、Fendi、Jimmy Choo等頂級奢侈品牌紛紛推出童裝線，又將童裝這一傳統(tǒng)行業(yè)推上了風(fēng)口浪尖。從奢侈品牌紛紛進駐，可以看出童裝行業(yè)潛在的發(fā)展?jié)摿陀臻g。

　　巴拉巴拉是森馬服飾于2002年成立的面向0-16歲兒童消費群體產(chǎn)品定位在中產(chǎn)階級以及小康之家的童裝品牌，截止2016年以超過50億的年營業(yè)額穩(wěn)居中國童裝行業(yè)龍頭。并以超過20%的年均增長率保持高速增長，遠(yuǎn)超過行業(yè)增長率。

　　2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多(Mongdodo)、馬卡樂(Marcolor)，以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價格面向不同細(xì)分行業(yè)，實現(xiàn)了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運營的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　愛恨交加的中國童裝行業(yè)

?　　1、行業(yè)現(xiàn)狀：穩(wěn)定增長?

　　2016年我國童裝市場規(guī)模達1450億，產(chǎn)業(yè)生命周期的角度來看，相較于男裝、女裝行業(yè)，我國童裝行業(yè)尚處于成長期階段，具有市場需求增長迅速、成長空間大的特點。2016年增長率達6.5%，隨著二胎開放和消費升級，預(yù)計未來五年將保持5%以上的復(fù)合增長率，2017年市場規(guī)模將突1500億，2021年市場規(guī)模將達到1968億元。

　　在童裝行業(yè)中，童裝產(chǎn)品分為：0至1歲的嬰兒裝、1至3歲的幼兒裝、4至14歲的大齡兒童裝。嬰兒裝與幼兒裝又常被合稱為“小童裝”。在最近5年的發(fā)展趨勢中，小童裝的增長率顯著高于其他品類及行業(yè)整體，甚至出現(xiàn)了逆勢上漲的趨勢。明確了中國消費者對于童裝中產(chǎn)品、品類、功能性等特征的認(rèn)知和童裝消費升級正在慢慢崛起。由于0-3歲嬰幼兒身體承受能力弱，對服裝品質(zhì)要求高，極大程度受惠于消費升級的小童裝將在未來保持高速增長。

　　2、紅海市場：行業(yè)集中度低

　　目前，巴拉巴拉童裝做為中國童裝行業(yè)第一品牌，憑借多年來積累的口碑，雖然在市場占有率上超過第二名安奈兒童裝達到3倍之多，但是僅有達到3.1%的品牌占有率。而TOP10 LIST中的其余9家企業(yè)均未能達到1%的市場占有率。證明了我國童裝行業(yè)高度分散，未來從業(yè)企業(yè)的發(fā)展機遇，不僅在于市場整體規(guī)模的持續(xù)，也在于市場占有率的提升。

　　3、起步晚、潛力大

　　較發(fā)達國家，我國童裝行業(yè)品牌集中度低。在童裝行業(yè)相對成熟的市場，如：美國、日本、英國，平均CR5約20%左右，而中國作為童裝行業(yè)最大的國際市場之一，CR5僅達到8.8%。行業(yè)集中度低代表中國的童裝市場競爭激烈，并且品牌難以獲得高知名度，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展存在負(fù)面影響，對于行業(yè)第一品牌的巴拉巴拉未來的發(fā)展機遇在于提升品牌市場占有率、提高品牌知名度。

　　另一方面，作為衡量童裝行業(yè)成熟度核心標(biāo)準(zhǔn)之一的人均消費水平，中國市場仍與日本、美國、英國存在嚴(yán)重差距。2016年，中國童裝行業(yè)年人均消費金額僅為16美元，而日本作為亞洲第一達到了60.9美元，約是中國的4倍;而作為行業(yè)標(biāo)桿市場的美國、英國平均年人均消費水平達到了100美元左右。行業(yè)人均消費水平低，制約了童裝行業(yè)內(nèi)從業(yè)企業(yè)提升盈利能力、利潤率、擴大規(guī)模。雖然目前中國消費者對于童裝的認(rèn)知正在逐步提高，但是受限于中國童裝行業(yè)競爭環(huán)境，從業(yè)企業(yè)想要讓中國人均消費水平達到日本或歐美國家的水平得到質(zhì)的提升，仍然任重道遠(yuǎn)。

　　雖然，目前中國童裝行業(yè)仍然處于發(fā)展成長階段，與成熟市場有一定差距，但是從目標(biāo)的行業(yè)增長率和未來的行業(yè)發(fā)展機遇來預(yù)測，中國童裝市場的發(fā)展?jié)摿薮蟆τ趶臉I(yè)企業(yè)來說，未來的發(fā)展機遇在于提升品牌知名度和市場占有率，促進行業(yè)內(nèi)消費者消費升級，提升行業(yè)內(nèi)消費者消費水平，真正做到從普通品牌發(fā)展為中國知名品牌，再到國際知名品牌。

　　4、行業(yè)發(fā)展面臨機遇，也需要本質(zhì)突破

　　1)經(jīng)濟發(fā)展

　　近年來隨著經(jīng)濟發(fā)展，我國城鄉(xiāng)居民人均可支配收入不斷提高伴隨著消費水平的快速提升，為童裝行業(yè)的消費升級和人均消費水平提升打下了堅定的基礎(chǔ)。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，我國城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入從2000年的6280元增長至2016年的33616元，年均復(fù)合增長11.06%。城鎮(zhèn)居民家庭人均消費性支出從2000年的4998元增長至2015年的23079元，年均復(fù)合增長10.03%。人均可支配收入高增速的背后，必定帶來童裝行業(yè)的蓬勃發(fā)展和國際影響力提升，對于童裝行業(yè)的從業(yè)企業(yè)來說，把握好中國這一全球最大的市場，對其發(fā)展成為國際知名品牌邁出最堅實的一步。

　　2)人口紅利

　　隨著“80后”、“90后”進入婚育高峰期，新生兒熱潮也進一步促進童裝行業(yè)規(guī)模的快速增長。相較于服裝行業(yè)及成人服裝行業(yè)整體發(fā)展階段和趨勢，童裝行業(yè)具有超過成人消費市場的增長速度和潛力，并促使童裝消費更趨于高附加值的品牌化、品質(zhì)化。

　　30多年的計劃生育政策導(dǎo)致中國社會產(chǎn)生眾多的4+2+1的家庭結(jié)構(gòu)，即4個老人、2個父母和1個孩子;未來二胎政策全面放開會產(chǎn)生部分的4+2+2結(jié)構(gòu)。這樣的家庭人口構(gòu)成，加上人均收入水平的不斷提高導(dǎo)致1的地位不斷上升，催生出一種孩子主導(dǎo)消費的新型文化。70-90后父母在孩子身上消費能力強。據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，全國一二三線城市中，0-14歲兒童支出占家庭支出比例約40%。

　　但同時我們應(yīng)該看到，由于孩子還沒有經(jīng)濟能力，催生出的這種兒童經(jīng)濟背后的消費主體是父母，也就是目前70后、80后，以及未來的90后人群。兒童數(shù)量決定了市場的消費容量，而父母的消費習(xí)慣決定了市場的消費頻率和質(zhì)量。以兒童服飾為例，70-90后父母的品牌意識更強，對其顏色、款式、質(zhì)量要求更高，更愿意在孩子身上投入，童裝品牌化、專業(yè)化、品質(zhì)化、時尚化的趨勢逐漸形成。

　　從業(yè)企業(yè)的發(fā)展機遇在于，在這股新生兒熱潮中，把握機會，做到品牌和品質(zhì)的雙重提升，擴大品牌知名度和市場份額，不斷促進童裝行業(yè)的消費升級。

　　3)全面二胎政策

　　2013年單獨二胎政策和2015年全面二胎政策，將持續(xù)為母嬰行業(yè)帶來發(fā)展的核心動力。開放全面二胎錢我國每年新生嬰兒數(shù)量約為1600萬至1700萬之間，至2016年1月1日全面二胎政策實施開始，每年將帶來額外300-500萬新增人口，增長幅度約30%，生育高峰將持續(xù)五年左右。童裝作為整個嬰童行業(yè)中不可缺少的一個組成部分，二孩政策帶來的生育熱潮將持續(xù)為童裝行業(yè)帶來約10年的增長高潮。

　　行業(yè)第一品牌巴拉巴拉的內(nèi)憂外患

　　巴拉巴拉品牌是森馬服飾于2002年創(chuàng)立的童裝品牌，倡導(dǎo)專業(yè)、時尚、活力，面向0-14歲兒童消費群體，產(chǎn)品定位在中產(chǎn)階級以及小康之家。

　　截止2016年底，巴拉巴拉以同比26.52%的增速實現(xiàn)突破50億營收，占森馬集團總營收的46.88%。而2017年上半年，巴拉巴拉以24.97%的同比增速，實現(xiàn)營業(yè)收入集團收入占比突破50%，成為森馬集團的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　巴拉巴拉最近三年，持續(xù)以超過20%的年增長率高速發(fā)展，遠(yuǎn)超過行業(yè)平均增長率，并以2016年3.1%的市場占有率，實現(xiàn)了品牌知名度及市場占有率的中國童裝行業(yè)第一品牌。

　　1、多品牌運營能否多子多福?

　　2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多(Mongdodo)、馬卡樂(Marcolor)，以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價格面向不同細(xì)分行業(yè)，實現(xiàn)了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運營發(fā)展戰(zhàn)略。

　　巴拉巴拉定位0-16歲兒童，而夢多多和馬卡樂又將0-16歲兒童再進行年齡細(xì)分，夢多多主要定位于大齡兒童裝(4歲以上)，主打賣點為舒適、安全、時尚。而馬卡樂則主要針對小童裝(0-4歲)，賣點與夢多多基本一致，為：安全、舒適、新精致。

　　森馬集團以巴拉巴拉、夢多多、馬卡樂3個品牌在童裝行業(yè)實現(xiàn)多品牌運營，但是其主品牌(巴拉巴拉)和副品牌(夢多多、馬卡樂)在目標(biāo)人群、核心賣點、產(chǎn)品品類等方面均高度重合，僅僅簡單在價格上進行了區(qū)分，但價格差距并不明顯。無疑讓人聯(lián)想，巴拉巴拉是否遇到了發(fā)展瓶頸?

　　雖然從財務(wù)層面，巴拉巴拉一直保持高速增長，但是基于中國童裝行業(yè)的整體現(xiàn)狀和競爭環(huán)境來分析，想要巴拉巴拉在短時間內(nèi)獲得成倍提升并不現(xiàn)實。而森馬集團僅以價格為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略，實際時機并不成熟，不僅為主品牌增加了企業(yè)內(nèi)競爭品牌，造成營業(yè)額縮減，還會造成集團運營成本增加、代理商選擇困難等風(fēng)險。

　　目前階段森馬集團運營童裝板塊的主要核心仍然在對于主品牌(巴拉巴拉)品牌知名度和市場占有率的提升。

　　2、產(chǎn)品線豐富是優(yōu)勢還是劣勢?

　　巴拉巴拉產(chǎn)品已全面覆蓋0-16歲兒童的服裝、童鞋、配飾品類，主張“童年不同樣”的品牌理念，為孩子們提供既時尚又實用的兒童服飾產(chǎn)品，適用于不同的場合和活動，讓孩子們享受美好自在的童年。

　　從年齡區(qū)分，巴拉巴拉的產(chǎn)品共分為嬰童(0-2歲)、幼小童(3-7歲)、中大童(7-14歲)。而從產(chǎn)品品類區(qū)分，包含了：外出服飾、家居服飾、運動服飾、配飾、鞋。其中嬰童服裝更偏向功能性區(qū)分，如外出用、進食用、睡覺用、內(nèi)著(內(nèi)衣);而3-14歲的幼小童和中大童則偏向設(shè)計風(fēng)格區(qū)分，巴拉巴拉根據(jù)所預(yù)設(shè)的穿著場景細(xì)分出不同的設(shè)計風(fēng)格，如：復(fù)古運動、萌趣寶貝、復(fù)古學(xué)院、文藝小紳士，對其品牌理念“童年不同樣”做出了詮釋。

　　巴拉巴拉在成立之初就借助森馬集團的設(shè)計資源，對童裝的使用場景進行細(xì)分，并結(jié)合當(dāng)下流行趨勢，主張“童年不同樣”的品牌理念，設(shè)計出不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，一改傳統(tǒng)童裝千篇一律，設(shè)計老舊的形象。此舉也讓，巴拉巴拉迅速在中國童裝市場站穩(wěn)腳跟，提升市場份額，成為通過童裝行業(yè)的霸主。

　　但是，縱觀巴拉巴拉全部產(chǎn)品線，會發(fā)現(xiàn)所有產(chǎn)品缺少鏈接品牌的可識別性標(biāo)識。大部分服裝企業(yè)在發(fā)展中通過可識別化的LOGO、設(shè)計，增進消費者對于不同品類產(chǎn)品的認(rèn)知，對消費者形成規(guī)模影響力，并最終成為服裝品牌。

　　童裝行業(yè)中，通過可識別化LOGO對消費者產(chǎn)生吸引力的品牌如：Nike Kids的對勾，adidas kids的三道杠;通過統(tǒng)一化設(shè)計風(fēng)格吸引消費者的品牌如：Muji的性冷淡風(fēng);通過卡通IP圈定固定粉絲群體的品牌如：迪士尼的白雪公主。

　　在巴拉巴拉的未來發(fā)展中，對旗下所有產(chǎn)品線進行統(tǒng)一規(guī)劃，形成消費者可識別的統(tǒng)一LOGO、設(shè)計風(fēng)格、卡通形象，將會助力巴拉巴拉在品牌影響力和市場份額的提升。

　　3、全渠道全覆蓋，誰是核心陣地?

　　正如服裝行業(yè)絕大部分品牌，巴拉巴拉的銷售渠道也追求全渠道、全覆蓋，從線下的旗艦店、體驗店、商超專營店、特許經(jīng)營店到線上的淘寶、天貓、京東等平臺。截止2016年，巴拉巴拉在全國共擁有3000多家門店，居中國童裝行業(yè)首位。

　　1)線下渠道：一站式體驗

　　在線下渠道中，巴拉巴拉持續(xù)圍繞提升渠道競爭力、提升品牌終端門店形象而不斷努力，開展消費者互動的品牌營銷活動，進一步提升品牌影響力與消費者體驗。從2010年開始，巴拉巴拉推出小童產(chǎn)品線、配飾產(chǎn)品線、童鞋產(chǎn)品線;推出第五代新形象店鋪及卡通形象面世，并在五馬街開設(shè)首家新形象旗艦店。巴拉巴拉力圖在線下打造一個高形象力、高吸引力的童裝一站式消費平臺，并借此提升品牌知名度及市場份額。

　　2)線上渠道：主副品牌各立山頭

　　隨著電商業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，森馬集團在2016年雙11獲得了同比80%以上的增長，達到了6.5億元的銷售額，巴拉巴拉穩(wěn)居線上母嬰童裝類品牌第一。巴拉巴拉直營線上平臺中，主品牌(巴拉巴拉)占據(jù)天貓旗艦店，通過天貓在綜合性電商平臺中的領(lǐng)導(dǎo)位置，為旗艦店引流并樹立形象;而副品牌(夢多多、馬卡樂)則選擇在京東自立山頭。這種主副品牌不同平臺的做法，看似是巴拉巴拉意圖避免主副平臺在同一平臺上互相競爭而采取的戰(zhàn)略，而實際效果則存在疑問。

　　目前，巴拉巴拉在渠道中存在的問題仍然在于對于主副品牌的區(qū)分不清。三個品牌均采用獨立線下終端門店+獨立線上平臺模式運營，雖主副平臺在電商平臺的選擇上進行了區(qū)分，但是在信息高透明度和高傳播效率的今天，實際意義并不明顯。巴拉巴拉對于主副品牌的高相似度的運營模式，勢必會造成品牌之間的相互影響和相互競爭，最終造成主品牌(巴拉巴拉)的損失。

　　4、第二品牌安奈兒能否支持再造一個巴拉巴拉?

　　在中國童裝行業(yè)這一紅海市場中，不斷涌現(xiàn)出的國內(nèi)童裝品牌，以差異化品牌定位、服裝設(shè)計水平、原材料選擇、價格因素等手段，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

　　成立于1999年的安奈兒童裝，在18年的發(fā)展歷程中，以優(yōu)雅與流行兼具、精致與舒適并重的特點，通過過硬的品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)舒適的面料，定位童裝行業(yè)中高端市場。截至2016年年底，安奈兒共擁有1458家門店，其中直營店970家，電商渠道業(yè)務(wù)收入占比已達24.32%。2017年年中，安奈兒童裝成功上市深交所A股市場，并以同比11.65%的增長率達到了4.84億元的半年度營收。

　　縱觀安奈兒童裝的產(chǎn)品線，雖然產(chǎn)品品類及設(shè)計水平與行業(yè)龍頭品牌巴拉巴拉大致相同，但是憑借安奈兒童裝對于服裝品質(zhì)和面料的追求產(chǎn)品價格較巴拉巴拉溢價10%~50%。而定位中高端的產(chǎn)品價格給安奈兒童裝帶來了可觀的毛利率，以超出巴拉巴拉(42.57%)近20%的毛利率達到了59.77%。深究安奈兒童裝中高端定位的支撐力量，無非是：

　　1) 產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢

　　安奈兒童裝始終堅持安全、舒適的品牌理念，以定織定染優(yōu)質(zhì)面料為產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)，從面料的紗線選擇，到織布、印染、后整處理及成衣加工等全制造流程進行跟蹤監(jiān)測與過程控制，確保染色、印花及整理等過程全部采用環(huán)保染料與安全助劑，致力于為廣大兒童消費者帶來“不一樣的舒適”，創(chuàng)造安全、舒適、健康的穿著體驗。

　　2)設(shè)計研發(fā)優(yōu)勢

　　公司設(shè)計研發(fā)團隊專注于童裝行業(yè)近二十年，經(jīng)過持續(xù)、長期的探索創(chuàng)新，積累了豐富且深厚的行業(yè)經(jīng)驗，對童裝行業(yè)有著深入且獨特的研究與理解。公司以舒適、安全作為產(chǎn)品研發(fā)的核心要素，并從兒童健康成長、自由運動的衣著需求出發(fā)，不斷研究與積累創(chuàng)新的面料運用、產(chǎn)品設(shè)計與工藝技術(shù)。同時安奈兒童裝與迪士尼合作，尋找賈乃亮進行代言，通過迪士尼的IP(如星球大戰(zhàn))，和明星影響力，充分利用粉絲經(jīng)濟，促進品牌在消費者中的知名度提升。

　　3)質(zhì)量控制流程

　　研發(fā)設(shè)計階段，安奈兒定期對設(shè)計師進行童裝安全設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn);款式設(shè)計方面，經(jīng)檢驗不存在潛在的安全隱患后方可交付生產(chǎn);面料選用方面，產(chǎn)品均采用優(yōu)質(zhì)面料，印花和染色全部為環(huán)保染料，保證面料化學(xué)成分不超過國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　面料生產(chǎn)階段，安奈兒向主要面輔料供應(yīng)商處派駐現(xiàn)場質(zhì)檢，對大貨成品進行外觀檢驗，并抽樣送指定具有資質(zhì)的第三方質(zhì)量檢驗檢測機構(gòu)進行內(nèi)在質(zhì)量的檢測，確認(rèn)各項指標(biāo)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后。

　　成衣制作階段，面料到達加工廠后，首先由加工廠抽檢進行洗水測試，確保面料縮水率在規(guī)定范圍;為了保證產(chǎn)品質(zhì)量和貨期，安奈兒向加工廠派駐現(xiàn)場質(zhì)控人員，進行現(xiàn)場工藝指導(dǎo)、問題解決以及全程跟蹤監(jiān)測與成衣檢驗;成衣大貨制成后，公司對抽樣服裝進行送檢，取得產(chǎn)品檢測報告，以確保各項指標(biāo)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。成衣檢驗合格后，集中送至公司總倉，由獨立于品質(zhì)部的質(zhì)檢組進行成衣驗收合格，然后根據(jù)上市與發(fā)貨計劃配送至銷售終端。

　　正是安奈兒在不同階段對于產(chǎn)品面料、設(shè)計、制作工藝的不斷追求，才能支撐安奈兒在中國童裝行業(yè)內(nèi)中高端定位，并在這邊紅海市場中獲得約1%的市場份額，成為行業(yè)第二品牌。

　　5、勁敵阿迪達斯kids后來居上正成為可能

　　隨著中國加入WTO，市場對外開發(fā)，大批在國際市場擁有充分影響力的國際品牌紛紛進入，而童裝行業(yè)也不可避免的成為必爭之地。知名國際品牌如：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS紛紛在中國市場開辟童裝線，拼接其在國際市場積累的影響力，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

　　Adidas作為世界知名體育用品品牌，目前在中國已經(jīng)拓展了500余家童裝專賣店，并且擁有天貓、京東等直營童裝平臺。通過Adidas在國際服裝市場上強大的品牌知名度和影響力，促進adidas kids在中國童裝市場上攻城略地，以約0.7%的市場份額穩(wěn)居國際品牌第一。雖然adidas kids進入中國市場較巴拉巴拉、安奈兒等國內(nèi)品牌晚，而在品牌運營并未進行大型投入的狀態(tài)下，仍能后來者居上，其主要原因除了品牌原有的影響力外，還包含了：

　　1)產(chǎn)品科技

　　自adidas創(chuàng)辦以來，就一直以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力，通過在成人服裝上積累的技術(shù)，并逐步下放到童裝行業(yè)，在中國童裝競爭市場上始終通過科技領(lǐng)先，從而實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。從原料采購到產(chǎn)品交付過程，Adidas kids均遵循國際檢測標(biāo)準(zhǔn)。其生產(chǎn)服裝的主要面料纖維則以其他服裝企業(yè)所不具備的先進“納米級”為主要材料，粗細(xì)程度只有頭發(fā)絲的五十分之一。

　　2)市場細(xì)分

　　Adidas kids主要針對的目標(biāo)人群為身高處于104cm-140cm之間的兒童，而這一身高段所對應(yīng)的年齡段為4-12歲;在其產(chǎn)品定位中，adidas kids以其集團優(yōu)質(zhì)資源，堅持定位高端運動裝備。同時，在線下渠道的選擇中，也以大型商場的品牌專賣店為主，且打折促銷活動明顯少于國內(nèi)童裝品牌。

　　3)高品牌認(rèn)知度

　　Adidas在國際市場上擁有極強的知名，并且還會不斷進行市場營銷投入，更加擴大其的影響力，并與其它品牌形成影響力的差距。例如，2008年北京奧運會，Adidas通過一系列的營銷活動提高其在中國市場的知名度，也為其涉足中國童裝市場埋下伏筆。不僅如此，Adidas不惜重金對中國的運動組織進行投資贊助，通過特定興趣圈(Reference Group)的影響力，提升中國消費者對其品牌的認(rèn)知。

　　雖然，Adidas kids定位高端運動裝備，并且其產(chǎn)品線與國內(nèi)童裝品牌相比并不豐富，但是憑借其在成人運動裝備領(lǐng)域積累的國際影響力和產(chǎn)品技術(shù)，為adidas kids在高端市場中建立了明顯的競爭優(yōu)勢。同時高端定位、高價銷售也為adidas kids帶來了豐厚的利潤空間。

　　6、IP運營迪士尼童裝意欲彎道超車

　　提到IP運營就不能不提到迪士尼，其通過動漫IP的打造，充分利用粉絲經(jīng)濟，將IP形象產(chǎn)品化并延展至多個行業(yè)多個品類，最終成就迪士尼帝國。其中，迪士尼的文創(chuàng)產(chǎn)品包括迪士尼童裝、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛絨玩具、迪士尼電子產(chǎn)品、迪士尼飾品等多個產(chǎn)業(yè)。目前迪士尼全球有3000多家授權(quán)商，銷售超過10萬種與迪士尼卡通形象有關(guān)的產(chǎn)品，在中國內(nèi)地已擁有了100多家授權(quán)經(jīng)營商以及1200多個銷售專柜。從迪士尼的成功，不難發(fā)現(xiàn)成功的IP形象，對于產(chǎn)品的巨大號召力，那么如何才能樹立一個成功的IP呢?

　　1)IP內(nèi)容化

　　首先，迪士尼會針對IP進行影視制作，通過背景故事的搭建實現(xiàn)IP形象的內(nèi)容豐富化。如，1994年的《獅子王》以及1995年《玩具總動員》，不僅為迪士尼創(chuàng)造了票房收入，其衍生產(chǎn)品也獲得了消費者的青睞。

　　2)多品類覆蓋

　　假設(shè)一個場景：某個周末，穿著印滿米老鼠圖案衣服的小女孩在迪士尼英語上了一上午口語課，課程內(nèi)容是花木蘭電影對白;之后，乘坐印著獅子王圖案的大巴去迪士尼樂園愉快地玩了一下午，買了一個唐老鴨圖案的鑰匙鏈紀(jì)念品;順便在迪士尼主題餐廳用餐，最美味的是冰雪奇緣冰淇淋;晚上回到貼滿巴斯光年壁紙的家里，看完一集小熊維尼動畫片;在使用海底總動員沐浴用品洗漱完畢后，她蓋上印著小美人魚的被單，抱著史迪奇布偶甜甜睡去，做了一個有關(guān)公主和王子的夢。

　　迪士尼的故事已經(jīng)隨著它不斷壯大和細(xì)分的IP全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，無縫銜接地匹配到越來越多孩子的生活中。

　　巴拉巴拉百億之路如何突圍?

　　目前，巴拉巴拉已經(jīng)以數(shù)量級的優(yōu)勢樹立了品牌在中國童裝行業(yè)的龍頭地位。但是，目前中國童裝行業(yè)還沒有一家企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)百億級別的營收，那么巴拉巴拉該如何借鑒，尋找到新的利潤增長點，實現(xiàn)百億級別的突破。

　　隨著巴拉巴拉在童裝行業(yè)實行多品牌戰(zhàn)略，夢多多同時成為集團線下綜合商業(yè)體品牌，其中集創(chuàng)意、早教、培訓(xùn)、休閑、娛樂、購物、體驗于一體，包含了兒童文化創(chuàng)意、兒童社會體驗、兒童成長體驗、兒童時尚體驗、兒童休閑體驗、兒童歡樂體驗。意圖在以兒童為主題的線下生活商業(yè)綜合體中，尋找新的利潤增長點，是集團在產(chǎn)業(yè)適度多元化發(fā)展進行的一次新的嘗試。

　　夢多多小鎮(zhèn)是定位3-12歲孩子致力建造的兒童城市。目前處于實驗階段，首個物業(yè)位于溫州市六虹橋路1189號，占地32畝，總建筑面積5萬平方米，總投資2.5個億，集文化創(chuàng)意、早教、培訓(xùn)、休閑、娛樂、購物、體驗為一體，致力于為兒童成長提供多樣化的成長方式。夢多多小鎮(zhèn)分為兒童文化創(chuàng)意、兒童社會體驗、兒童成長體驗、兒童時尚體驗、兒童休閑體驗和兒童歡樂體驗六大體驗中心。

　　但是，無論是跨行業(yè)的拓展、品牌多元化運作、還是多品牌戰(zhàn)略，巴拉巴拉都在不斷進行嘗試，但是真正屬于巴拉巴拉新的持續(xù)結(jié)構(gòu)利潤增長點仍未明晰。

　　對于巴拉巴拉而言，不管是再造一個森馬，還是突破百億之路，最行之有效的思考和突圍就是看看那些曾經(jīng)在五十億左右徘徊了多年最終還是突破了百億的標(biāo)桿是如何做到的，也許會有一些啟發(fā)和思考，再結(jié)合自己的階段、資源、基因以及外部環(huán)境和行業(yè)機遇，也許就容易找到破解之道和突圍之路。

　　1、男人的衣柜-海瀾之家

　　2014年營收123億，2015年營收158億，2016年營收170億，2017年登上《Brandz最具價值中國品牌100強》62位，男裝品牌海瀾之家在中國服裝企業(yè)突破百億級別的范例中，交出了令人滿意的答卷。

　　目前，海瀾之家擁有線下終端5500家，并不斷豐富產(chǎn)品品類和產(chǎn)品多樣化，線下終端逐漸向男裝一站式購物平臺發(fā)展。同時以綜合性電商為開發(fā)目標(biāo)，接連在天貓、京東等國內(nèi)電商巨頭開設(shè)品牌旗艦店。

　　1)大眾男裝品牌-精準(zhǔn)定位

　　至品牌創(chuàng)立之初，海瀾之家即定位大眾男裝市場，以18-35歲男性為目標(biāo)客戶為其提供高性價比男裝。相較于其他小眾市場，大眾男裝市場擁有市場規(guī)模大、高消費頻次等明顯特征，為海瀾之家的成長奠定了最核心的基礎(chǔ)。

　　在區(qū)域市場開拓中，海瀾之家以“類直營”、“庫存回購”政策快速進行區(qū)域布局，實現(xiàn)區(qū)域市場的打穿打透。在“類直營”的代理商開發(fā)政策中，代理加盟商在繳納加盟費用后，海瀾之家會由總部派人對代理商的店鋪進行管理，避免了在品牌高速發(fā)展期，由于代理加盟商的層次區(qū)別而為品牌帶來負(fù)面影響。“庫存回購”則是海瀾之家為快速開拓線下終端而實行的優(yōu)惠政策，當(dāng)產(chǎn)品在終端門店中超過兩個適銷季仍未銷售完成，則此批庫存由終端門店的供應(yīng)商進行回購。

　　憑借著精確定位，和對于招商加盟模式痛點的把握，海瀾之家迅速成為中國男裝知名品牌。

　　2)海瀾之家立足時尚向年輕化轉(zhuǎn)型

　　面對市場消費者的改變，海瀾之家的產(chǎn)品設(shè)計與廣告營銷也做出了極大的改變，并逐漸將目光放在年輕消費者的市場。

　　2016年，海瀾之家在品牌年輕化轉(zhuǎn)型上的嘗試層出不窮。地鐵彩虹墻創(chuàng)意營銷、與東方夢工廠聯(lián)手打造馬達加斯加系列、邀請鮮肉男神林更新成為品牌形象代言人等等，無一不彰顯海瀾之家立足時尚向年輕化轉(zhuǎn)型的決心。

　　在海瀾之家的發(fā)展歷程中，從精準(zhǔn)定位、終端快速布局、品牌年輕化等市場戰(zhàn)略，再到打通大眾男裝市場上下游產(chǎn)業(yè)鏈：如原材料、物流等環(huán)節(jié)，從普通的服裝廠，最終成就海瀾之家在中國男裝行業(yè)龍頭地位。

　　3)"品牌+平臺" 向"服務(wù)型制造"轉(zhuǎn)型升級

　　海瀾之家的“后盾”海瀾集團第一個在國內(nèi)提出服裝生產(chǎn)新概念，即服裝的研發(fā)從最原始的羊毛開始，從而在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。正是有了這樣的產(chǎn)業(yè)鏈，才使得海瀾之家產(chǎn)品能經(jīng)歷最純凈的流通環(huán)節(jié)，從牧場到工場直接到賣場，每個環(huán)節(jié)都是自己的資源，沒有任何中間商參與，從而有效控制產(chǎn)品的成本和品質(zhì)。

　　在海瀾之家的總部，見不到制衣設(shè)備和制衣工人，在這里占地面積最大的建筑是24座高度智能化的物流倉庫，這些倉庫每天都要發(fā)送由供貨商提供的93萬件衣服到全國的5500多家終端門店。2015年，海瀾之家賣出了2千5百萬條褲子，2千8百萬件T恤和1千9百萬件襯衫。這些數(shù)量龐大的貨品大多由全國各地200多個供應(yīng)商運送到海瀾之家的物流中心統(tǒng)一存儲和分配。全自動化的配送線路代替?zhèn)鹘y(tǒng)的生產(chǎn)流水線，成為海瀾之家的中樞神經(jīng)。

　　從一家普通服裝廠，發(fā)展成為中國服裝家紡行業(yè)的領(lǐng)頭羊，無錫江陰海瀾之家用15年時間，通過打造"品牌+平臺"這一新型商業(yè)模式，成功占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的制高點，完成了一次傳統(tǒng)制造企業(yè)向"服務(wù)型制造"企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。

　　2、后來者居上-安踏體育

　　在中國體育用品品牌中，安踏作為后來者，在2011年成功超越老大哥“李寧”，一舉成為體育用品行業(yè)國產(chǎn)品牌龍頭，并在2016年在全球體育用品市場中排名第五。通觀安踏近6年的營收，除2012年受經(jīng)濟環(huán)境的影響外，一直保持著20%左右的高速增長，2012年營收76.2億，2013年營收72.8億，2014年營收89.2億，2015年營收111.2億，2016年營收133.4億，2017年安踏2017年中報再創(chuàng)紀(jì)錄，營收超李寧2倍利潤7倍，實現(xiàn)了品牌市值近千億。對比海瀾之家的縱向產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)綌U張，安踏采用的是橫向多品牌戰(zhàn)略擴張，雖途徑不同但都達到了各自領(lǐng)域的行業(yè)龍頭。

　　在品牌發(fā)展之初，安踏通過對市場環(huán)境和行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，既沒有選擇和NIKE、Adidas等國際品牌競爭高端市場，也沒有選擇和特步、貴人鳥等國產(chǎn)品牌競爭低端市場，而是精準(zhǔn)對標(biāo)李寧，定位大眾體育用品市場。安踏以中低價位、高性價比、快速區(qū)域覆蓋實現(xiàn)了品牌的快速增長，在2011年營收成功超越李寧后，通過行業(yè)內(nèi)的橫向擴張，以多品牌戰(zhàn)略填補自身的產(chǎn)品線空白。

　　通過安踏兒童、FILA KIDS品牌切入兒童體育用品行業(yè);對FILA的收購，填補品牌在高端體育用品市場中的空白;對于DESCENTE和KOLON的運營，填補了高端細(xì)分產(chǎn)品市場的空白。

　　無論是海瀾之家的縱向產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展，還是安踏橫向多品牌戰(zhàn)略發(fā)展，都有可借鑒之處，但如何選擇從已有經(jīng)驗中總結(jié)出一條屬于巴拉巴拉的、高效的突破百億之路是最重要的關(guān)鍵點。根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)十家百億級品牌企業(yè)和千億經(jīng)平臺企業(yè)的實踐和理論來看，企業(yè)集團進行發(fā)展中，離不開“結(jié)構(gòu)效益型”、“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”、“橫縱向平臺型”這四大路徑。

　　對于巴拉巴拉而言，第一種途徑“結(jié)構(gòu)效益型”，目前已經(jīng)通過“品牌形象升級”、“一站式童裝購物平臺”途徑實行。并且，從集團目前經(jīng)營狀況盤點，對于集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)效益的提升很難在短時間內(nèi)成為巴拉巴拉利潤增長點。所以，巴拉巴拉在突破百億營收的道路上，更需要通過“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”擴張來實現(xiàn)，最終實現(xiàn)集團向平臺型發(fā)展。

　　3、巴拉巴拉的橫向擴張

　　在巴拉巴拉進行橫向擴張中，多品牌戰(zhàn)略和區(qū)域市場打穿打透是2個建議方向。在巴拉巴拉的童裝行業(yè)品牌矩陣中，巴拉巴拉定位中高端，而馬卡樂和夢多多則通過稍低的定價，占據(jù)中端定位。但是，正如前文所述，這3個品牌除了在定價上的區(qū)隔之外，在產(chǎn)品設(shè)計、終端為主、目前市場中均沒有明顯差異化。

　　目前，巴拉巴拉的多品牌戰(zhàn)略無疑是為主品牌(巴拉巴拉)創(chuàng)造內(nèi)部競爭對手，縮減市場份額，長期發(fā)展中不利于企業(yè)在中國童裝行業(yè)內(nèi)憂外患的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢。

　　對于多品牌戰(zhàn)略，巴拉巴拉需要重新梳理目前的多品牌戰(zhàn)略，仍然沿用巴拉巴拉品牌占據(jù)中高端市場，對自創(chuàng)馬卡樂和夢多多的目前渠道資源逐步進行兼并。對于巴拉巴拉目前的空白高端和低端市場，在低端市場中，不建議集團進行布局，與眾多三線品牌、淘品牌進行價格競爭。而在高端市場中，建議以更加快捷的方式收購或代理成熟品牌，實現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的快速覆蓋，最終實現(xiàn)集團資源的高效化和最大化利用。

　　在區(qū)域市場的布局中，建議巴拉巴拉能夠貫徹“打穿、打透”的戰(zhàn)略，對終端門店的實現(xiàn)高密度區(qū)域覆蓋，實現(xiàn)規(guī)模化影響力，從目前的千家終端到萬家終端的突破。同時，對于區(qū)域市場進行區(qū)分，在一、二線城市多開店，實現(xiàn)高密度覆蓋，規(guī)模化影響力。而對于區(qū)域規(guī)模較小、消費能力較弱的三、四線城市及鄉(xiāng)村，以開大店為主，對當(dāng)?shù)叵M者傳達品牌形象，樹立品牌影響力。

　　在線上平臺中，對綜合性電商平臺和垂直型電商平臺的共同開發(fā)，也是目前巴拉巴拉渠道布局的重點。通過對多電商平臺的布局，提升品牌在線上渠道中占比，增加品牌多個目標(biāo)人群、多地目標(biāo)市場的快速曝光。

　　在巴拉巴拉橫向擴張中，多品牌戰(zhàn)略的重新梳理，空白市場的及細(xì)分市場的品牌布局，以及在線下終端和線上電商平臺的渠道布局，將很有可能成為巴拉巴拉在突破百億營收的重要利潤增長點。

　　4、巴拉巴拉的縱向延伸

　　在另一方面，結(jié)合海瀾之家的發(fā)展經(jīng)驗，通過對行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，實現(xiàn)企業(yè)在百億營收突破，對于巴拉巴拉也是可以借鑒的發(fā)展之路。

　　在行業(yè)上游中，原材料是目前服裝紡織行業(yè)重點進行突破的重點之一。巴拉巴拉通過對目前產(chǎn)品原材料的梳理和未來發(fā)展中對于原材料多樣化的需求，首先可以考慮入股、收購、資源原材料生產(chǎn)廠，其次再到對于棉花生產(chǎn)基地、羊毛生產(chǎn)基地等更深層次的介入，通過對上游供應(yīng)鏈的深度整合，縮減中間商，渠道扁平化，從而縮減產(chǎn)品生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品利潤率實現(xiàn)品牌在中國童裝市場占有率的提升。同時，原材料對于其他品牌的供應(yīng)，也很有可能成為巴拉巴拉集團新的利潤增長點。

　　在行業(yè)下游中，自建集團代運營系統(tǒng)，從門店運營、倉儲管理、再到物流體系的建立，打造一套中國童裝行業(yè)專業(yè)運營+服務(wù)的團隊，對內(nèi)不僅可以更好的在集團內(nèi)進行品牌運營、代理商管理，以更快的速度將適銷季產(chǎn)品配送到全國各終端門店，實現(xiàn)商品的高效流通和快速補貨，調(diào)動代理商的積極性，加快品牌終端布局。而對外，向其他品牌輸出代運營服務(wù)，通過服務(wù)費用的收取和差異化布局，增加集團營收，減少自有品牌的競爭壓力，成為集團新的利潤增長點。

　　在中國童裝市場中，巴拉巴拉雖然目前已經(jīng)毫無疑問地成為行業(yè)第一品牌，但是在這片紅海市場中，巴拉巴拉還是無時無刻不面對來自于國內(nèi)競品和國際大牌的競爭壓力，也許在決策中稍有差池便會丟失行業(yè)龍頭寶座。

　　只有適時進行集團戰(zhàn)略升級，結(jié)合相關(guān)行業(yè)內(nèi)的案例，從“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”模式中尋找集團新的利潤增長點，快速實現(xiàn)集團規(guī)模突破，逐步向橫縱向平臺型集團發(fā)展，才能在競爭激烈的中國競爭行業(yè)中仍然處于行業(yè)龍頭地位。