安踏丁世忠：“永不止步”的“小目標(biāo)”

　　做生意之前，丁世忠給自己定了一個(gè)“小目標(biāo)”。跟王健林的一個(gè)億比，這個(gè)目標(biāo)可謂“屌絲”氣滿滿，他想像別人一樣買輛大摩托。

　　從小在制鞋作坊里長(zhǎng)大的丁世忠，歷經(jīng)近三十年將一個(gè)小小的手工作坊做到了世界第三，中國(guó)第一，它就是安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱安踏。

　　在這個(gè)過(guò)程中，丁世忠不斷的改變著自己的“小目標(biāo)”，卻在一次次“蛇吞象”的境地中把不可能變成了可能。

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　　小作坊的大夢(mèng)想

　　上世紀(jì)80年代初，晉江陳埭鎮(zhèn)依靠海外的晉江僑民訂單，辦了一批制鞋作坊，丁世忠的父親也在其列。1987年，丁世忠?guī)е赣H給的1萬(wàn)元錢，背著從各個(gè)作坊搜集來(lái)的600雙鞋踏上了前往北京的火車。

　　17歲的丁世忠，成為上世紀(jì)八九十年代到北京賣鞋的幾百個(gè)晉江人中的一個(gè)。他在北京最主要的一些商場(chǎng)，如王府井商場(chǎng)，開設(shè)了晉江鞋專柜，生意很火爆。

　　1991年，丁世忠跟親戚東拼西湊了五六萬(wàn)元錢，成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。當(dāng)時(shí)，安踏這樣的小廠在晉江有上千家，與其他公司相比，安踏并沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。

　　那時(shí)候資金有限，安踏在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售上已經(jīng)捉襟見肘了，根本沒(méi)有余力去做營(yíng)銷，只能憑著顧客的口碑進(jìn)行傳播。但和其他作坊不一樣，安踏有個(gè)自己的品牌夢(mèng)想。

　　從1999年起，安踏斥資80萬(wàn)簽約孔令輝作代言人來(lái)塑造品牌，在當(dāng)時(shí)引起了強(qiáng)烈的震撼。還拿出500萬(wàn)元在央視體育頻道的黃金時(shí)段展開了大規(guī)模的“廣告轟炸”，安踏“我選擇，我喜歡”的口號(hào)被人們熟知。

　　丁世忠做的人生第一個(gè)重大決定，就是在2000年投入了幾乎所有的資金，借助悉尼奧運(yùn)會(huì)在中央電視臺(tái)做“安踏”的品牌廣告，此后安踏快速發(fā)展。2007年安踏決定赴港上市，公司由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕式現(xiàn)場(chǎng)，丁世忠的心里充滿了遺憾。阿迪達(dá)斯以6000萬(wàn)-8000萬(wàn)美元成為2008年奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)服贊助商。丁世忠默默地在心中又訂了一個(gè)小目標(biāo)，12年的奧運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)人的胸前要是安踏的logo。

　　可這塊蛋糕哪是那么好搶的，阿迪達(dá)斯為了獲得12年奧運(yùn)會(huì)的合作機(jī)會(huì)，預(yù)付了500萬(wàn)美金的誠(chéng)意金。而且，為了避免有些冷門項(xiàng)目沒(méi)人贊助，中國(guó)奧委會(huì)將2009-2012的奧運(yùn)周期打包往外賣，要想贊助12年奧運(yùn)會(huì)就要全盤收下，要吃下這個(gè)巨無(wú)霸絕非易事。

　　可丁世忠不服，“公司的每次重大決定，都是要把看似不可能的事情變成現(xiàn)實(shí)。” 一咬牙，一跺腳，安踏斥重資pk掉阿迪，拿下了09-12年奧運(yùn)周期打包的贊助。有人估計(jì)此次贊助大概花費(fèi)了6億人民幣，連奧委會(huì)的人都有點(diǎn)擔(dān)心“安踏行么?”多年之后，丁世忠笑著說(shuō)，安踏很好，而今看來(lái)當(dāng)時(shí)的決定也很正確。

　　此后安踏贊助運(yùn)動(dòng)賽事的舉動(dòng)便一發(fā)不可收拾，常年贊助CBA、全國(guó)排球聯(lián)賽、全國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽(CUBA)等，被譽(yù)為“中國(guó)聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機(jī)”;中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴，簽約冬季運(yùn)動(dòng)管理中心、國(guó)家水上中心、體操運(yùn)動(dòng)中心等等五大中心共24支國(guó)家隊(duì)。2014年簽約NBA讓其品牌知名度不斷提高。

　　安踏早期迅猛發(fā)展的“安踏模式”除了明星代言+CCTV宣傳，另一條殺手锏就是渠道建設(shè)。通過(guò)推行區(qū)域代理制及零售特許專營(yíng)體系，安踏構(gòu)建龐大且渠道暢通的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從生產(chǎn)商變成了品牌產(chǎn)品批發(fā)商，聚焦二、三線城市。但這種模式的弊端很快呈現(xiàn)出來(lái)，2011年行業(yè)危機(jī)逐漸開始。

　　耐克、阿迪開始向下做市場(chǎng)，造成國(guó)產(chǎn)品牌庫(kù)存高企。加之國(guó)產(chǎn)品牌對(duì)產(chǎn)品的生命周期和預(yù)判能力較弱，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的管理能力差，地方銷售夫妻店的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致了問(wèn)題堰塞湖式的爆發(fā)。各個(gè)品牌的存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間基本上都翻了一倍，安踏算是比較好的，但也從38天增長(zhǎng)到51天。

　　2012年企業(yè)開始紛紛斷臂求生，展開關(guān)店潮，全國(guó)關(guān)閉門店3000多家，其中李寧就關(guān)閉1800多家，安踏也在其列。安踏決定在零售終端深度變革，通過(guò)收回門店自營(yíng)和信息化手段，實(shí)現(xiàn)了新的訂貨模式和對(duì)旗下所有店鋪的數(shù)字化管理，成功轉(zhuǎn)型成為品牌零售型公司。正是在這一年代工起家的安踏，成為國(guó)內(nèi)第一大體育用品品牌。

　　安踏終于在2014年重回增長(zhǎng)，銷售額突破了100億。丁世忠還沒(méi)滿足，又訂了一個(gè)小目標(biāo)，他想讓安踏成為“世界的安踏”。2015年，安踏看到多元化的消費(fèi)趨勢(shì)，決定再次轉(zhuǎn)型，確立集團(tuán)“多品牌”戰(zhàn)略。2018年，市值一度站上千億的安踏，希望站在世界的舞臺(tái)上，他想“成為受人尊重的世界級(jí)多品牌體育用品集團(tuán)”。

　　這一路，安踏響應(yīng)自己的品牌精神“永不止步”的不斷攀登，但閃耀的成績(jī)背后也有著品牌隱憂。2018年安踏交出上市11年以來(lái)最佳成績(jī)單，實(shí)現(xiàn)了超過(guò)44%的漲幅，可業(yè)績(jī)披露的當(dāng)日，安踏股價(jià)卻跌逾10%，市值蒸發(fā)超過(guò)百億港元。雖然此后兩天有小幅回調(diào)，但仍未能收復(fù)失地。

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　　寫在品牌基因里的弊端

　　我國(guó)體育鞋服類產(chǎn)品市場(chǎng)，占據(jù)著全球大部分市場(chǎng)份額。但本土品牌大多都是大型制造企業(yè)，致力于制造中低端品牌產(chǎn)品，卻沒(méi)有一家體育鞋服類產(chǎn)品品牌入圍全球最有價(jià)值品牌榜。

　　按銷售額來(lái)說(shuō)，阿迪、耐克是毋庸置疑的冠亞軍。可這并不意味著兩者就一定賣了最多的物品。中國(guó)穿不起阿迪、耐克的人不在少數(shù)，所以更便宜，質(zhì)量有保障的安踏在數(shù)量上反而占了上風(fēng)。

　　“抄完阿迪、抄耐克，NB也能拿來(lái)抄抄”，反正主攻那些買不起這些牌子的群體的安踏，踏進(jìn)去的是片設(shè)計(jì)處女地。國(guó)外品牌壓根沒(méi)為這個(gè)層級(jí)的人設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而且代工起家的安踏要做借鑒還是有先天的便利性的。

　　時(shí)尚服裝的品牌種類繁多，品牌更替很快，對(duì)比之下體育品牌的集中度很高，光耐克和阿迪達(dá)斯就占領(lǐng)全球30%多的市場(chǎng)份額，這種集中度在時(shí)尚品牌中是不可能存在的。且耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國(guó)際知名品牌，牢牢掌控了國(guó)內(nèi)的高端產(chǎn)品市場(chǎng)。

　　耐克的籃球做的好，阿迪達(dá)斯的足球做的好。耐克是超越的，在競(jìng)爭(zhēng)中體味快樂(lè)的，阿迪達(dá)斯是成熟的專業(yè)的。耐克常常被視為一名出色的年輕籃球運(yùn)動(dòng)員形象，阿迪達(dá)斯則是一個(gè)成熟的足球運(yùn)動(dòng)員形象;相比較而言，大多數(shù)人都認(rèn)為李寧是一個(gè)體操運(yùn)動(dòng)員的形象。但安踏是什么就較為模糊。

　　當(dāng)品牌具有人格魅力和精神氣質(zhì)時(shí)，它可以征服世界，當(dāng)品牌與質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)模等相連時(shí)，它可以稱雄一方。體育品牌，從企業(yè)核心文化價(jià)值入手，才能深入消費(fèi)者內(nèi)心。因此耐克在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前首先從宣傳美國(guó)的自由主義文化和價(jià)值觀著手，成功的打開和控制了中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋和服飾類產(chǎn)品市場(chǎng)。

　　歐美品牌已經(jīng)走過(guò)百年歷史，在歷史的發(fā)展中磨礪完善呈現(xiàn)出今天的樣子，可中國(guó)企業(yè)才二三十年時(shí)間，能有這樣的成績(jī)實(shí)屬不易。但安踏想要真正成為世界品牌，就要直面這些深植于其基因和文化土壤中的弊病。

　　中國(guó)其實(shí)運(yùn)動(dòng)的文化還沒(méi)有完全普及，對(duì)很多人而言，運(yùn)動(dòng)服裝的性能還沒(méi)有被完全發(fā)揮。而是日常服裝的一個(gè)品類而已。隨著運(yùn)動(dòng)文化的普及，運(yùn)動(dòng)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮蟆５怀墒斓膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)，也成為中國(guó)品牌成為國(guó)際一線大品牌的掣肘。

　　中國(guó)的體育用事業(yè)來(lái)形容也許更貼切，運(yùn)動(dòng)員的至高境界就是進(jìn)入國(guó)家隊(duì)。還有人開玩笑的說(shuō)，中國(guó)足球一直不行，要是能讓足球進(jìn)高考，中國(guó)足球早就揚(yáng)眉吐氣了。這個(gè)笑話一方面道出了體育發(fā)展的局限，另一方面也體現(xiàn)出體育市場(chǎng)的廣闊潛力。和歐美相比，我們的體育太不市場(chǎng)化和生活化了。

　　本身的發(fā)展滯后，加之知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的不足，中國(guó)本土企業(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)熱情不夠高，甚至依靠抄襲活著。可運(yùn)動(dòng)不同于時(shí)裝，真正跑起來(lái)的時(shí)候，性能指標(biāo)就變得尤為重要，而技術(shù)含量低的國(guó)產(chǎn)品牌曾一度面臨繡花鞋的尷尬境地，運(yùn)動(dòng)員怒摔鞋子就是例子。

　　運(yùn)動(dòng)裝備究竟是什么?菲爾普斯的鯊魚皮應(yīng)該就是最好的解釋。他是幫助人類無(wú)限接近，甚至突破身體極限的東西。他是不斷的在各個(gè)場(chǎng)景和生命個(gè)體中去延伸人類的可能性的中介。因此，這是一個(gè)百變且需無(wú)限創(chuàng)新的行業(yè)。

　　耐克品牌的服務(wù)宗旨就是致力于為運(yùn)動(dòng)員打造高科技和高質(zhì)量的產(chǎn)品，并激勵(lì)每一位運(yùn)動(dòng)員努力提高競(jìng)賽水平，始終保持高質(zhì)量，高科技的完美品牌形象。阿迪達(dá)斯“功能第一”，“給運(yùn)動(dòng)員最好的”是公司堅(jiān)持的理念。

　　可對(duì)比國(guó)內(nèi)，我們很多時(shí)候只是在歐美完成的模型基礎(chǔ)上做細(xì)微的外觀層面的變化，而遺憾的錯(cuò)過(guò)了運(yùn)動(dòng)品的精髓。比起國(guó)外的大手筆研發(fā)投入，國(guó)內(nèi)品牌塑造手段單一、品牌價(jià)值訴求點(diǎn)單一，形式枯燥，難以讓消費(fèi)者留下深刻印象，把大量資金用于在黃金時(shí)段密集投放廣告上，廣告質(zhì)量還不高，想要完成價(jià)值輸出還需要很長(zhǎng)的路要走。

　　安踏研發(fā)投入從1991年的200萬(wàn)，到現(xiàn)在每年不低于年收入5%的4個(gè)億，增長(zhǎng)了近200倍!2005年率先在國(guó)內(nèi)成立了第一間運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，時(shí)至今日，實(shí)驗(yàn)室申請(qǐng)了130多項(xiàng)專利。聽起來(lái)是個(gè)不錯(cuò)的成績(jī)，但耐克僅2016年一年就新獲得了約500項(xiàng)專利，該公司一共獲得5000多項(xiàng)專利，其中不包括已經(jīng)過(guò)期的專利項(xiàng)目，專利數(shù)目超過(guò)美國(guó)航天航空制造商Lockheed Martin。

　　當(dāng)然，對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌也不能過(guò)分苛責(zé)，畢竟話說(shuō)回來(lái)，國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)還沒(méi)有，入不敷出的投入，確實(shí)略顯無(wú)望。但我們需要更多的企業(yè)去花費(fèi)80%的力量去尋求那甚至不足20%的突破極限的產(chǎn)出。那是真正的體育精神，是人們突破自我，不斷追尋的印證。在這部分，我們做的顯然還不夠。

　　同時(shí)就中國(guó)實(shí)際而言，很多人連一雙輕便結(jié)實(shí)、便宜一點(diǎn)的鞋子都還沒(méi)買上的時(shí)候，就妄自談體育在突破極限上的持續(xù)加碼，確實(shí)有點(diǎn)不合時(shí)宜。而且，企業(yè)也必須要先度過(guò)生存的關(guān)口。但越是寒冬，就越見堅(jiān)持鉆木取火者的價(jià)值。

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　　不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏

　　“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人、創(chuàng)百年品牌”，安踏所倡導(dǎo)的“永不止步”的品牌精神，鼓勵(lì)著整個(gè)公司不斷向前發(fā)展。

　　面對(duì)阿迪、耐克這樣的勁敵，安踏沒(méi)有像李寧一樣去選擇直面沖擊，而落的上不去下不來(lái)的夾心餅干的尷尬境地。采取迂回作戰(zhàn)、農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的安踏，顯然打了漂亮的一戰(zhàn)。安踏將目標(biāo)定位在19歲到29歲，家庭月收入萬(wàn)元以下的消費(fèi)人群，以其超高性價(jià)比快速取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　躲著一線市場(chǎng)跑的安踏，以其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)獲得了很高的利潤(rùn)，在李寧的凈利潤(rùn)5%，阿迪耐克10%左右的情況下，他卻創(chuàng)造了20%的利潤(rùn)。盤子越來(lái)越大的安踏不會(huì)止步一線城市，進(jìn)軍是其必然選擇。

　　可國(guó)內(nèi)品牌不只是體育品牌，在進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候面臨著極大地偏見。更好的位置、更便宜的價(jià)格往往都給了國(guó)際一線品牌，甚至商場(chǎng)為了吸引大品牌入駐不惜補(bǔ)貼百萬(wàn)裝修費(fèi)，以提升商場(chǎng)“B格”，提高尋租議價(jià)能力。

　　除了各種真金白銀的補(bǔ)貼，某商場(chǎng)為吸引LV入駐甚至不惜對(duì)商場(chǎng)進(jìn)行大改造，將六層的快餐區(qū)全部搬離。這種局面為國(guó)內(nèi)的品牌帶來(lái)了更高的門檻，想要和一線品牌pk，就要為這一切買單，這是一直盯著阿迪、耐克打的李寧利潤(rùn)率上不去的重要原因之一。

　　要進(jìn)軍一線市場(chǎng)，這些問(wèn)題的克服不是最難的，但品牌的認(rèn)知已經(jīng)形成，低端的安踏走到一線就太low了，這個(gè)問(wèn)題更難克服。由此收購(gòu)高端品牌，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成了安踏的不二之選。FILA為代表的多品牌業(yè)務(wù)成為安踏新增長(zhǎng)極。

　　安踏2009年收購(gòu)FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)后進(jìn)行了全渠道直營(yíng)化改革，并將品牌重新定位運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。以年輕化的代言人團(tuán)隊(duì)+多元化的贊助+米蘭時(shí)裝周大秀造勢(shì)，結(jié)合近年的復(fù)古運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮造就了FILA屢超預(yù)期的零售表現(xiàn)。收購(gòu)以來(lái)FILA復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)50%，2017年已超過(guò)40億元(占比接近27%)，2018年前三季度零售增速超過(guò)80%，增長(zhǎng)驚人。

　　在產(chǎn)品端，除了已有品牌、系列外，F(xiàn)ILA跨聯(lián)名爆款不斷，持續(xù)帶來(lái)新鮮感，鞏固“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”品牌定位。Anna Sui、Jason Wu等頻繁的品牌及設(shè)計(jì)師聯(lián)名活動(dòng)為FILA整體設(shè)計(jì)注入更多元、更具有話題性的流行元素，不斷強(qiáng)化FILA作為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚先鋒的品牌印象。

　　符合品牌調(diào)性的綜藝節(jié)目如《爸爸去哪兒》《放開我北鼻》的服裝贊助，帶動(dòng)FILA品牌曝光度提升。2018首登米蘭時(shí)裝周，喚醒復(fù)古記憶，突出107年品牌歷史積淀，鞏固FILA運(yùn)動(dòng)時(shí)尚引領(lǐng)者地位。

　　結(jié)合KIDS/FUSION等子品牌迅速發(fā)展，F(xiàn)ILA仍將作為安踏最重要增長(zhǎng)極活躍。FILA之外，安踏接連拿下日本高端滑雪品牌DESCENTE、韓國(guó)高端戶外品牌KOLON、英國(guó)中端健步鞋品牌Sprandi以及童裝KINGKOW，多品牌矩陣搭建完善，大有做汽車界的吉利之勢(shì)。

　　46億歐元!約合360億人民幣，一個(gè)自身市值的4成相近的價(jià)格!平價(jià)運(yùn)動(dòng)品牌安踏就是要用這樣的價(jià)格去收購(gòu)芬蘭的高端運(yùn)動(dòng)品牌巨頭亞瑪芬，被外界視為“中國(guó)體育用品史上最大的跨國(guó)收購(gòu)案”。讓這場(chǎng)收購(gòu)更加亮眼的是，騰訊也在里面參與了一把。

　　有人說(shuō)這是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌在國(guó)際層面全面崛起的里程碑事件，震撼效果更勝當(dāng)年聯(lián)想收購(gòu)美國(guó)電腦巨頭IBM。丁世忠在致安踏員工內(nèi)部郵件中甚至激情澎湃地表示，“這是我從創(chuàng)業(yè)到今天所做的份量最重的一次決定。”

　　要知道為了這個(gè)決定，丁世忠連續(xù)幾天都徹夜未眠。如同當(dāng)時(shí)背著600雙鞋闖京城，如同2000年投入所有資金贊助奧運(yùn)會(huì)，如同重資拿下奧運(yùn)會(huì)讓組委會(huì)都為他捏把汗，終于日子過(guò)得舒服了點(diǎn)的丁世忠又一次押上重注賭“世界的安踏”的明天。

　　剛剛過(guò)去的“雙十一”，安踏集團(tuán)創(chuàng)造了一天11.3億元的戰(zhàn)績(jī)，銷售額位居運(yùn)動(dòng)戶外品類第一。可以緩口氣、享受一下勝利果實(shí)的丁世忠，還是給自己定了新的小目標(biāo)。在前進(jìn)中不斷調(diào)整的“小目標(biāo)”，就像“永不止步”的品牌理念一樣，在坦途和荊棘面前，毅然選擇了后者，向著更高的山巔出發(fā)。

　　盡管“山寨”安踏的“l(fā)ow”形象還是被很多人詬病，但安踏卻最懂自己的市場(chǎng)，自己的消費(fèi)者在哪里。知道怎么樣和他們溝通，從而獲得穩(wěn)步增長(zhǎng)。為水泥地打球的孩子們?cè)O(shè)計(jì)籃球鞋的安踏，顯然暖了中國(guó)最廣大的消費(fèi)者的心。盡管在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方面的努力成效還不顯著，但我們還是愿意給國(guó)產(chǎn)品牌一些耐心，去讓他們用中國(guó)速度，跑完國(guó)外企業(yè)幾十年甚至上百年的積累。

　　FILA一戰(zhàn)的成功讓我們有希望為其收購(gòu)亞瑪芬之后的前景，繪制美好的藍(lán)圖。安踏品牌區(qū)隔做的不錯(cuò)，還是有望保住每一個(gè)品牌的自身調(diào)性，以獲得對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的青睞。安踏目前95%的應(yīng)收來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一方面我們有理由為安踏設(shè)想一個(gè)美好的明天，但另一方面，在品牌價(jià)值和品牌競(jìng)爭(zhēng)力上還不足的安踏，要真正走向世界，需要把自己的內(nèi)功練好。

　　安踏應(yīng)使品牌與質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)模等緊緊相連，以稱雄一方;使品牌具有人格魅力和精神氣質(zhì)，以征服世界。

　　不管怎樣，我們的生活水平在提高，我們的國(guó)力在增強(qiáng)，讓我們共同來(lái)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。