高歌猛進的Farfetch危機顯露 過度活躍的并購不是好事

　　Farfetch 在上月收購 Off-White 母公司 New Guards Group 之后，股價創(chuàng)下歷史新低。投資者對 Farfetch 發(fā)展中的商業(yè)模式、過于活躍的并購以及令人失望的盈利狀況不甚滿意。

　　可以肯定，F(xiàn)arfetch 創(chuàng)始人 José Neves 及團隊的確迅速建立了最廣泛、最令人信服的奢侈時尚網(wǎng)絡。他們明智地選擇先與第三方零售商合作，而不是跟奢侈品牌直接接觸。這些品牌多年來一直抵制電子商務，直到最近才意識到數(shù)字化的戰(zhàn)略價值。

　　Farfetch 通過多品牌買手店找到了發(fā)展的良機：多年來，奢侈品牌忽視了批發(fā)分銷，僅專注于直接零售渠道。Farfetch所對標的許多獨立買手店招牌響亮，曾有光輝歲月，但卻遭遇了日益復雜、競爭激烈的市場的沖擊。不過，通過與Farfetch這樣的全球性分銷平臺合作，使它們能在本地市場之外攻城略地。因此，F(xiàn)arfetch 得以迅速建立零售商網(wǎng)絡并集合大量品牌。

　　這讓 Neves 和團隊能夠向品牌傳遞令人信服的信息：我們從您的批發(fā)客戶那里采購您的產(chǎn)品并銷售，為什么您不直接給我們供貨？這樣能更有效地控制品牌形象并節(jié)省大量資金。您能五折賣給傳統(tǒng)批發(fā)客戶，也可以給我們。對于某些品牌來說，這看起來也是水到渠成的天賜良機，特別是那些在網(wǎng)絡直接分銷上落后的品牌。比如 Prada，電子商務化得晚，一直熱衷于利用快速增長渠道，但缺乏自己的成熟網(wǎng)絡平臺。加入 Farfetch 可以推廣其品牌高端線并增加盈利。

　　但 Farfetch 看似明智的天賜良機卻讓一些業(yè)內(nèi)人摸不著頭腦。

　　1.獨立多品牌零售商可能很少或根本沒有通過 Farfetch 獲得額外收入

　　考慮到平臺超過 30% 的平均“轉化率”（很可能包括給大牌們極少的傭金），各種促銷打折，其中一部分還由零售商共同出資，這很能說得通。因此，許多最聰明的獨立多品牌零售商決定把爆款留在店內(nèi)直接銷售，只把不太確定的款式上傳到 Farfetch。所以，平臺的形象和感覺不如其直接零售競爭對手那么引人注目。

　　2.大牌可能開始懷疑，幫助時尚行業(yè)創(chuàng)造一個“贏家通吃平臺”究竟是不是個好主意

　　Farfetch 旨在成為一個類似 Uber 的奢侈品平臺。這對 Farfetch 及其股東來說是有吸引力的，但其他業(yè)內(nèi)人士應該有所顧慮。比如說，大牌已習慣了從中國的購物中心或是商場那里拿到更好的條件，這種情況十分穩(wěn)定。但是，從“贏家通吃平臺”獲得的優(yōu)惠條款卻不一定持久。一旦該平臺變得太大，繞不過去，它就能對其曾助力過的品牌制定新的規(guī)則。這些條款將會跟品牌與譬如成都最好的購物中心等一些合作方達成的條款相去甚遠。如果 Gucci 的母公司 Kering 在 Farfetch 擁有股份，那么 Gucci 跟 Farfetch 合作助其成功，我們可以理解，但事實并非如此.

　　3.較小的品牌已經(jīng)感受到山雨欲來風滿樓

　　Farfetch 最近不再移除合作批發(fā)商的重復產(chǎn)品，并實施了更嚴格的價格條款和分銷控制。最近，F(xiàn)arfetch 還時常停止其地理定價控制。奢侈品牌經(jīng)常以不同的價格在全球銷售產(chǎn)品；他們的官方銷售網(wǎng)站同當?shù)貙Ｙu店價格匹配。當 Farfetch 的合作批發(fā)商以歐洲價格向美國或亞洲的客戶銷售產(chǎn)品時，這些地區(qū)的品牌官方銷售網(wǎng)站銷售量會大幅下降，因為本地客戶會沖著在他們看來打七折或八折的價格蜂擁至 Farfetch 購買。目前，由于相對議價能力較弱，二線品牌已經(jīng)發(fā)生這種情況。但隨著 Farfetch 的發(fā)展，更大的品牌能夠免疫嗎？

　　面對這些挑戰(zhàn)，F(xiàn)arfetch 對并購過度活躍，其最新交易，收購 New Guards Group（NGG），似乎暗示了其商業(yè)模式的變化。以 2.5 億美元收購潮牌販售平臺 Stadium Goods 是捆綁進入該細分市場，以 5 千萬美元收購京東奢侈品平臺Toplife是在支持地域擴張。但是，以 6.75 億美元的企業(yè)價值收購 New Guards 就完全是另一回事了。

　　New Guards 曾孕育了許多奢侈街頭服飾最暢銷的成功品牌，包括 Virgil Abloh 的Off-White。而且，理論上，這筆收購將允許 Farfetch 建立其自有品牌平臺，并通過它推出、測試和擴展品牌。但是，為什么在 Farfetch 核心業(yè)務是在線分銷的情況下，市場需要相信它有能力創(chuàng)建品牌？在首次公開募股后不到一年之際，管理層應該專注于實現(xiàn)他們兜售的愿景時，這項收購的理由是什么？

　　Farfetch 的最新財報并沒有給人信心。上月早些時候，F(xiàn)arfetch 宣布了令人失望的盈利狀況，并表示激烈的競爭和大幅折扣拖累了其增長。為什么 Farfetch 計劃減慢其商品總價值（GMV）增長率，但上市后的收購（Stadium Goods、Toplife）卻旨在推高 GMV？

　　諷刺的是，F(xiàn)arfetch 在財報中提到，頻繁促銷的零售環(huán)境，是其能夠得到更多促銷資源的理由之一。我們的分析表明，F(xiàn)arfetch 一直是促銷游戲的領頭羊。其中存在一個問題：促銷活動肯定有助于 Farfetch 快速增長，但由于缺乏地理定價原則，他們與許多品牌合作伙伴（及其原有的多個多品牌店）發(fā)生了沖突。Farfetch 無法承受與主要品牌交惡，特別是在品牌迅速減少批發(fā)的時候，而市場在接下來幾季度不會那么重視促銷的想法則聽起來更像是希望而不是計劃。因此，F(xiàn)arfetch 必須放棄靠最低價格建立贏家通吃平臺的想法。

　　但這跟增長有關，成熟的增長狀況必須與更樂觀的利潤前景齊頭并進。因此，市場對更謹慎的 GMV 增長指導與怯懦的盈利預測反應糟糕，也就并不令人意外了。