中國的零售業(yè)“冰火兩重天”
“新冠”疫情的不期而至,讓中國的零售業(yè)出現(xiàn)了“冰火兩重天”的局面:一面是出于疫情防控需要,眾多線下大型商場被迫關(guān)停,導(dǎo)致線下銷售分外慘淡;另一面則是線上零售逆勢上揚(yáng),迅速成長。
這樣的場面,讓人不禁聯(lián)想到了17年前的春天,非典疫情突然襲來,線下零售一片蕭條,而與此同時(shí),新生的電商業(yè)態(tài)乘勢而起,茁壯發(fā)展。那次變革,直接影響到了中國零售業(yè)后來的格局。
相比于2003年的非典,此次“新冠”疫情來勢更猛,席卷的范圍更廣,對線下零售的破壞力也更大,人們被迫培養(yǎng)線上零售習(xí)慣的時(shí)間也更長。在這種情況下,有人預(yù)測在此次疫情之后,中國的零售業(yè)將會出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn),線上零售將會壓倒線下零售,成為零售的最主要形態(tài)。那么,情況真會如此嗎?
線下不會被取代,但會融合線上
要回答線上零售會不會成為零售主要形態(tài)的問題,我們需要先看看在疫情爆發(fā)之前,線上和線下之間的力量對比究竟是怎樣一個(gè)狀態(tài)。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù),2019年全年,全國實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會消費(fèi)品零售總額的比重大約為20.7%。換言之,線上線下的銷售額之比是1:4,線下仍然是占有明顯優(yōu)勢的。
在疫情期間,線下的銷售受到了巨大打擊,而線上銷售則呈現(xiàn)了快速增長。一些人甚至估計(jì),這段時(shí)期內(nèi),線上零售在社會消費(fèi)品零售總額中所占到的比例可能會上升到70%。也就是說,線上零售會在短期內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。但是線上的優(yōu)勢在疫情之后能夠持續(xù)嗎?在我個(gè)人看來,可能性是比較小的。
盡管從表面上看,線上零售這段時(shí)間確實(shí)表現(xiàn)出了“風(fēng)景這邊獨(dú)好”的態(tài)勢,其相對于線下的優(yōu)勢十分明顯。但同時(shí),我們必須充分考慮其特殊性:一方面,在疫情的沖擊之下,我國零售業(yè)的總盤子是減小的。受疫情期間收入下降、購物成本提升、線下購物渠道不暢等因素的影響,很多人都采取了消費(fèi)延遲策略,將非必須品的消費(fèi)延遲到了疫情結(jié)束之后,這導(dǎo)致了疫情期間社會零售品消費(fèi)總額的較大幅度下降。
關(guān)于這個(gè)下降幅度,不同機(jī)構(gòu)的估算不同,區(qū)間大致在1萬億~2萬億元之間,其總量是不小的。另一方面,只要我們詳細(xì)看一下疫情期間的線上銷售狀況,就會發(fā)現(xiàn)增長趨勢主要集中在生鮮、日用品,以及防疫用品等有限的幾個(gè)商品品類;其他品類的商品有的變化不大,一些品類甚至還出現(xiàn)了比較明顯的下滑。這一現(xiàn)象告訴我們,對于相當(dāng)一部分人來說,線上購物可能只是線下場景不可得情況下的一種無奈之舉,他們并沒有將線上消費(fèi)的習(xí)慣展現(xiàn)在更多的商品品類之上。
這樣,一面是分母的縮小,一面是分子的被迫放大,即使線上零售的占比真如預(yù)測那樣達(dá)到了70%,這個(gè)數(shù)字所給出的信息量依然是很小的,我們很難認(rèn)為這就是線上、線下產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)的一個(gè)標(biāo)志。
在疫情發(fā)生后,線上雖然獲得了一定的優(yōu)勢,但其與線下零售的相對地位并沒有發(fā)生根本性的變化。隨著疫情的逐步平復(fù),很多被迫在疫情期間選擇線上消費(fèi)的顧客就可能會重新回到線下場景。事實(shí)上,這一點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)了苗頭。從2月下旬開始,不少城市的疫情逐步平緩向好,大型商超紛紛開始恢復(fù)營業(yè)。很多大型商超一開門,就重新出現(xiàn)了排長隊(duì)的現(xiàn)象。這充分說明,線下零售的韌性依然是很強(qiáng)的。從這個(gè)角度看,如果僅從消費(fèi)場景判斷,認(rèn)為線下將會徹底取代線上,那恐怕仍然言之過早。
與“取代”相比,更能客觀表現(xiàn)后疫情時(shí)代零售演化方向的一個(gè)詞應(yīng)該是“融合”,也就是線上線下的相互滲透、相互融通。
一方面,廣大線下的企業(yè)在疫情期間大量采用了線上的技術(shù)和銷售模式,這些技術(shù)和銷售模式中的相當(dāng)一部分將會在疫情結(jié)束后被繼承下來。對于傳統(tǒng)的線下企業(yè)來講,接受線上技術(shù)和營銷模式的最大障礙,其實(shí)是一個(gè)固定成本問題。平時(shí),由于線下獲客十分容易,企業(yè)就不太會有激勵去采用這些新的技術(shù)、利用這些新的渠道。
而在疫情之下,利用這些技術(shù)和渠道則成了企業(yè)求生的關(guān)鍵,這在客觀上產(chǎn)生了一種“倒逼”作用,促使企業(yè)向這些領(lǐng)域投入了固定成本。一旦這些固定成本投下去,此后維護(hù)的邊際成本就相對較低了。例如,一個(gè)APP或小程序的開發(fā)可能會比較花錢,但應(yīng)用它們卻不再需要太多額外的投入。在這種情況下,可以預(yù)見多數(shù)的線下企業(yè)將會在疫情結(jié)束后持續(xù)使用這些線上資源。
另一方面,在疫情期間,很多線上零售企業(yè)為了提升消費(fèi)者體驗(yàn)、搶占線下資源,紛紛加強(qiáng)了線下的布局。例如,京東在疫情期間就積極加大了對其線下實(shí)體店,包括京東便利店、7FRESH、京東大藥房等的支持,讓它們可以在疫情期間很好地滿足居民消費(fèi),尤其是社區(qū)團(tuán)購的需要;而阿里巴巴也強(qiáng)化了盒馬的1+N策略,以原有的鮮生大店為基礎(chǔ),增加了盒馬Mini的鋪設(shè)力度,讓其服務(wù)更好地深入到了社區(qū)的層面。顯然,這些線下布局也都會在疫情過后產(chǎn)生持續(xù)效應(yīng),讓傳統(tǒng)的線上零售企業(yè)可以切入到線下市場。
在以上兩股力量的交互之下,線上線下的楚河漢界將會進(jìn)一步被打破,兩種零售形式將有可能在疫情之后迎來更深層次的融合,傳統(tǒng)線下商超與傳統(tǒng)線上巨頭之間的大混戰(zhàn)也會愈演愈烈。從這個(gè)角度看,或許在不久的將來,我們就沒有必要再去區(qū)分什么線上和線下,而諸如線上是否會取代線下之類的問題,其本身也會變得沒有意義。
數(shù)字化能力將會成為關(guān)鍵
在疫情爆發(fā)之后,很多專家和機(jī)構(gòu)都給零售企業(yè)支招,讓它們積極行動,轉(zhuǎn)危為機(jī)。而在這些開出的藥方中,數(shù)字化、線上化都會位列其中。既然疫情讓線下需求大幅下降,那么堤內(nèi)損失堤外補(bǔ),轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,找線上要效益不就成了嗎?道理大家都懂。事實(shí)上,在疫情爆發(fā)后,很多零售企業(yè)也在第一時(shí)間想到了這一點(diǎn)。但后來的結(jié)果卻表明,真正通過這一方式擺脫危機(jī)的案例其實(shí)很有限。原因很簡單——要實(shí)現(xiàn)線上化也是要有能力的,而這些能力的建設(shè)本身其實(shí)并沒有那么容易。
舉例來說,在疫情爆發(fā)之后,永輝超市表現(xiàn)出了極為強(qiáng)勁的增長態(tài)勢,其1月銷售額達(dá)到了125億元,相對于去年同期實(shí)現(xiàn)了大幅增長。很多人在分析永輝為什么會逆勢增長時(shí),都會將原因簡單歸結(jié)為永輝是做生鮮的,這讓它在疫情期間占到了優(yōu)勢。但這一點(diǎn)顯然是站不住腳的。事實(shí)上,只要是大型的商超,幾乎都會經(jīng)營生鮮業(yè)務(wù)。在疫情下,大家面對的生鮮需求是共同的,困難是共同的,采用的方法也是共同的,但為什么最后勝出的卻是永輝呢?其中道理,很大程度上要從永輝的數(shù)字化能力上去找。
早在幾年前,作為傳統(tǒng)商超代表的永輝就與騰訊結(jié)成了戰(zhàn)略同盟,利用騰訊提供的工具積極建設(shè)自身的數(shù)字化能力。為了對零售新業(yè)態(tài)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行探索,永輝在2015年成立了永輝云創(chuàng)。借助永輝云創(chuàng)這個(gè)平臺,永輝孵化出了超級物種、永輝生活和永輝生活·到家三個(gè)零售業(yè)態(tài)等多個(gè)線上線下融合的零售形態(tài)。而這些新的零售形態(tài),正是永輝在疫情期間得以突入社區(qū),贏得到家業(yè)務(wù)和社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的橋頭堡。
在對新型零售形態(tài)進(jìn)行全面孵化的同時(shí),永輝還在數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上下了血本。2015年永輝就成立了自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì),推出了永輝生活A(yù)PP,并在國內(nèi)零售行業(yè)中率先推廣應(yīng)用微信掃碼購和小程序。在2018年,永輝就采購了騰訊云服務(wù),并在此基礎(chǔ)上建立了永輝云。在這些數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的支持之下,永輝很早就開始踐行“全觸點(diǎn)零售”理念,致力于打通線上線下,搭建出從線上到線下的用戶全觸點(diǎn)立體經(jīng)營矩陣。
此外,永輝還用智能化技術(shù)對自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢——供應(yīng)鏈進(jìn)行了強(qiáng)化。借助騰訊云提供的智能分析,永輝不僅優(yōu)化了運(yùn)輸路徑,還對門店和倉儲的位置進(jìn)行了精心的選擇,努力做到了對運(yùn)輸成本的優(yōu)化。
正是在以上這一系列數(shù)字能力的建設(shè)之下,永輝才能在疫情到來時(shí),第一時(shí)間積極發(fā)展社區(qū)銷售,在最佳位置開出mini店,實(shí)現(xiàn)對社區(qū)的觸達(dá),保證供應(yīng)鏈的通暢。從這個(gè)角度看,所謂的數(shù)字化、線上化雖然看似簡單,但其要下的功夫卻著實(shí)不少。
零售服務(wù)市場將迎來新一輪大發(fā)展
只要我們翻看一下疫情以來的新聞報(bào)道,就會發(fā)現(xiàn)很多頗為勵志的企業(yè)自救故事:
例如,受疫情影響,西貝的業(yè)務(wù)損失慘重,現(xiàn)金流也出現(xiàn)了困難。在困境之下,西貝積極向線上轉(zhuǎn)型,尋求商機(jī)。在疫情開始爆發(fā)后不久,西貝全國各門店服務(wù)經(jīng)理就通過企業(yè)微信添加了三萬多名客戶。
在線下門店無法營業(yè)的情況下,全國兩百多家門店客戶經(jīng)理每天就通過企業(yè)微信的客戶朋友圈和群發(fā)消息功能,把西貝的相關(guān)信息第一時(shí)間傳遞給消費(fèi)者,同時(shí)把線上小程序商城和微信外賣小程序掛接到門店人員資料頁里,讓消費(fèi)者可以方便找到購買的入口,完成線上預(yù)訂的操作。通過這一套“企業(yè)微信+社群運(yùn)營+小程序”的組合拳,西貝得以用很低的成本有效地完成了從線上獲客到最終轉(zhuǎn)化的全部過程,從而在危機(jī)期間獲得了寶貴的現(xiàn)金流。
又如知名服裝品牌太平鳥。在疫情影響之下,太平鳥在全國的半數(shù)門店被迫關(guān)閉,這本來會對其收入造成巨大影響。在這種局勢下,太平鳥積極尋找新的零售路徑,通過線上平臺、直播平臺打通了與顧客的連接,通過推出微信線上會員專場、微信秒殺、小程序分銷、不同區(qū)域輪流直播等形式,依然實(shí)現(xiàn)了日銷售額超800萬的成績。
再如,由于疫情影響,傳統(tǒng)線下商場銀泰百貨的銷售收到了巨大影響。面對這一局面,銀泰積極開拓線上,通過直播等方式獲客。憑借BA手淘直播和網(wǎng)購平臺喵街,到二月中旬已經(jīng)讓銷售額恢復(fù)近半。
如果孤立地看這些例子,它們的信息量似乎很少,充其量只不過是傳統(tǒng)企業(yè)奮力自救的幾個(gè)典型罷了。但如果把這些例子放在一起,我們就能看出一個(gè)重要的趨勢,那就是零售服務(wù)市場將有可能在疫情之后迎來一個(gè)重大的發(fā)展。
相比于“零售”,“零售服務(wù)”這個(gè)名詞的知名度要小得多。簡單來說,“零售服務(wù)”就是指為零售商提供服務(wù),從而產(chǎn)生附加價(jià)值的一系列活動。
在通常的理解下,零售這個(gè)“把貨從商家手里交到消費(fèi)者手里”的活動似乎是簡單的、一體的,但事實(shí)上,這個(gè)活動可以拆分為很多環(huán)節(jié),每一個(gè)環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生對應(yīng)的價(jià)值,整個(gè)環(huán)節(jié)會構(gòu)成一條價(jià)值鏈。正是基于這個(gè)特征,科特勒在其經(jīng)典著作《營銷管理》上就把零售稱為是一種“多產(chǎn)品生產(chǎn)”,每一個(gè)環(huán)節(jié)本身的成果都可以被視為是一種單個(gè)的產(chǎn)品,最后所有產(chǎn)品產(chǎn)生的價(jià)值組合在一起,就形成了商品的總價(jià)值。顯然,在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上提高其附加值,都會讓整個(gè)最終產(chǎn)品的價(jià)值獲得提升。
現(xiàn)實(shí)中,大批零售企業(yè)也是將零售過程中的很多部分拆分出去,交由第三方企業(yè)來承擔(dān)的。例如,廣告、物流等服務(wù),從本質(zhì)上講都是零售的一個(gè)環(huán)節(jié),但多數(shù)零售企業(yè)在經(jīng)營中都會把這些服務(wù)外包出去,交給專門的企業(yè)來做。這些專門為零售提供服務(wù)的企業(yè)加在一起,就形成了一個(gè)龐大的零售服務(wù)市場。中央財(cái)經(jīng)大學(xué)中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究院曾經(jīng)發(fā)布過一份題為《中國網(wǎng)絡(luò)零售服務(wù)業(yè):格局、競爭與生態(tài)》的報(bào)告。根據(jù)這份報(bào)告,在2017年時(shí),我國的零售服務(wù)市場體量已經(jīng)達(dá)到了6萬億元,大約占到了社會零售品銷售總額的18%。
在疫情發(fā)生之前,零售業(yè)雖然也在持續(xù)變動,但其總體格局是相對穩(wěn)定和平衡的,因此零售服務(wù)市場的增長速度也會比較緩慢。而在疫情之后,隨著線上線下融合的加劇,這個(gè)市場很可能會迎來一輪快速的發(fā)展。
正如我們前面指出的,受疫情的影響,一面是線下的企業(yè)發(fā)展出了線上的業(yè)務(wù),另一面則是線上企業(yè)下沉到了線下。對于這兩類企業(yè)來講,它們所進(jìn)入的都不是自己熟悉的市場,如果要完全依靠自己的力量來鋪設(shè)這些新市場所需要的設(shè)施,將會需要巨大的投入。相比之下,采用一些第三方提供的服務(wù)將會是更為劃算的選擇。面對這樣的局面,廣大零售服務(wù)提供商也就有了巨大的用武之地。
從目前看,已經(jīng)有大批巨頭企業(yè)看到了零售服務(wù)的商機(jī),而在這些企業(yè)中,阿里、騰訊等傳統(tǒng)巨頭顯然是走在前面的。
在很多人眼中,阿里巴巴是一個(gè)零售企業(yè),這其實(shí)是一種誤解。事實(shí)上,阿里做的是平臺,是為零售商們提供服務(wù)的。正因?yàn)槿绱耍猿闪⒁詠?,阿里巴巴的口號一直是“讓天下沒有難做的生意”。在實(shí)踐當(dāng)中,阿里巴巴確實(shí)也一直秉承著服務(wù)商家的理念。除了傳統(tǒng)的平臺服務(wù)外,近年來阿里巴巴的云服務(wù)、供應(yīng)鏈金融、物流等服務(wù)的發(fā)展也十分迅速。對于想實(shí)現(xiàn)線上化的傳統(tǒng)企業(yè)來講,這些服務(wù)會提供很好的助力。
而騰訊呢,其零售服務(wù)提供商的角色表現(xiàn)得則更為明顯。幾年前,騰訊就舉起了“智慧零售”的大旗。當(dāng)時(shí),很多人不明“智慧零售”為何物。但事實(shí)上只要我們略為解構(gòu),就會發(fā)現(xiàn)騰訊所謂的“智慧零售”,其本身應(yīng)該是“智慧零售服務(wù)”。騰訊自身并不介入零售的具體業(yè)務(wù),只負(fù)責(zé)為其伙伴在背后提供智能化工具的支持,輔助合作伙伴的成長,然后與合作伙伴一起分享收益。
除了AT兩大巨頭外,京東、字節(jié)跳動、美團(tuán)、快手等企業(yè)也或多或少地扮演了零售服務(wù)提供者的角色。在這次疫情當(dāng)中,眾多零售企業(yè)也都多少借用了這些服務(wù)者提供的工具,實(shí)現(xiàn)了自救和發(fā)展。
隨著線上線下零售的融合,整個(gè)零售市場的競爭或許會分化為兩個(gè)市場——一個(gè)是正面的零售市場,另一個(gè)是背后的零售服務(wù)市場。對應(yīng)的,整個(gè)零售市場的競爭態(tài)勢也會變得更為復(fù)雜。而此次疫情,顯然是催化了這種趨勢的到來。
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