譚小芳看家族企業(yè)管理

　　公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個(gè)王朝--夏朝。此時(shí)，中國進(jìn)入了延續(xù)4000年之久的王權(quán)世襲的家天下時(shí)代。

　　今天，家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專家學(xué)者濃厚的興趣……

　　——美國《家族企業(yè)零售業(yè)巨頭沃爾瑪一再奪冠……

　　——據(jù)湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業(yè)一次全面的調(diào)查分析，分析師和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們發(fā)現(xiàn)：在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大……

　　據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時(shí)和法國甚至達(dá)到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。

　　在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個(gè)家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財(cái)富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經(jīng)濟(jì)中家族控制非常明顯。

　　——在中國，關(guān)于民營家族企業(yè)的報(bào)道與激辯也頻頻見諸各大媒體，然而，中國的民營家族企業(yè)卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業(yè)的興起與穩(wěn)步發(fā)展讓人們看到了民族企業(yè)走向世界的希望，而德隆系"類家族企業(yè)"從輝煌到?jīng)]落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……

　　這一切，給中國的民營企業(yè)提出了一個(gè)嚴(yán)肅的話題：既然作為家族企業(yè)的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業(yè)卻是悲喜兩重天?中國的民營企業(yè)是否該堅(jiān)持走家族化的道路?路在何方?譚小芳老師有如下觀點(diǎn)：

　　首先，我們看看家族式管理的弊端——

　　(一)決策主觀個(gè)人化、制約著管理的規(guī)范化

　　一是家族企業(yè)中的家長作風(fēng)，缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實(shí)施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會使企業(yè)垮掉。

　　(二)任人唯親，制約著人才的發(fā)揮

　　家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們在處理人際關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍

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　　(三)社會融資難、制約了企業(yè)發(fā)展

　　家族式管理是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動力將會衰竭。

　　從文章開頭的數(shù)據(jù)可知，有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。國內(nèi)的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰啊?誰靠得住啊?這也是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。所以，絕大多數(shù)的企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的家族企業(yè)。

　　但不要忘記的一點(diǎn)是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進(jìn)化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。譚小芳老師認(rèn)為，一個(gè)非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個(gè)碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平!

　　不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團(tuán)的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個(gè)親戚不要。對中國人性太了解了，佩服!但只能是成功的個(gè)案，沒有代表性和普遍性。現(xiàn)實(shí)的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)。

　　劉永好是如何做的呢?譚老師了解到，劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)一直比較重視對職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)用。劉永好對于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進(jìn)來就要實(shí)在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進(jìn)”，“突變”就要出大問題，允許犯錯(cuò)，并保護(hù)和支持其開展工作。“在與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點(diǎn)就是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。”

　　新希望集團(tuán)人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團(tuán)的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個(gè)人參與。所以對于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。

　　最后，譚老師認(rèn)為，家族企業(yè)只有堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)——才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

　　1、健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺;

　　2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系;

　　3、放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè);

　　4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。