管理者的七大作用

　　有個酒店的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻煩，幾乎讓所有的廚房員工都不喜歡這個工序?，F在這個酒店需要招聘一位廚師長，兩位應聘者同時來應聘，兩人將各自上崗試工3天。

　　第一位應聘者經常要與其他廚師來一場“綁湖蟹比賽”，比賽的時候，他5分鐘綁20只湖蟹，其他廚師最多綁12只!讓老板高興的是，他懂得用比賽來提高大家的做事效率!之前他們5分鐘最多只能綁10只。

　　第二位應聘者，也是每天一開始綁湖蟹他就號召大家來比賽。這位廚師的手腳并不快，他一邊大聲喊著一定要追上其他廚師，還拼命加快速度追，其他的員工自然也就拼命地不讓他追上，直到試工結束，他綁湖蟹的效率依舊落在那些廚師的后面，這幾乎成為了大家的笑料。

　　員工們沒有想到的是——在老板辦公室里，第二位廚師已經當著老板的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹。第二位廚師說：我一個人少綁10只湖蟹，但是其余10個人每個人多綁了6只，也就是說，我一個人少了10只，其余的人卻由此而增加了60只。60只減去10只，那么總效率就相當于每5分鐘提高了50只!”老板做出決定錄用了第二位廚師。

　　從這個例子想到研究，都統稱為管理者吧。

　　管理者與被管理者的重要區(qū)別在于管人，管理者需要管別人、通過團隊工作實現目標;非管理者管自己、主要通過自己的工作實現目標。

　　一、選對人是達成目標的開始

　　《三國演義》里劉備為了諸葛亮而三顧茅廬，找到諸葛亮才有了后來的蜀國，如果劉備沒有諸葛亮相助蜀國的命運可能完全不同。

　　這道理古人早已明白，而現代企業(yè)重視銷售的非常多，但真正重視招聘和選人的并不很多，就會形成選錯人—效率低下—競爭力不強—增加投入—效率低下—達不成目標…這樣的惡性循環(huán)。

　　當新員工入職后表現不如人意時，埋怨是解決不了問題的，更應該考慮招聘方法或選人標準是否合適?是否需要調整?

　　選人的方法和技巧見其他文章。

　　二、用人之長，而不求全責備

　　《三國演義》里諸葛亮智謀過人，但論武功與張飛相差很遠;張飛武功過人，但智謀完全不能與諸葛亮相比。如果要求諸葛亮學習張飛的優(yōu)點以補自己的不足...或者10年后能培養(yǎng)出一個完美的諸葛亮，但那時也許蜀國早已滅亡。

　　人的精力是有限的，與其花很多精力去把弱項改造成強項，不如把精力放在發(fā)揮強項上，簡單說就是“揚長避短”，會有更高的投入產出比。犧牲效率追求完美不該是管理者所為，管理者更應追求整體效益最大化，利用和發(fā)揮員工的優(yōu)點，根據興趣和特長安排任職和分工，用人之長，把人放在合適的位置上，才會更有效率。

　　三、善用激勵可以事半功倍

　　激勵方法詳見其他文章。開頭例子里的第二個廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵大家提高效率。

　　激勵也要講時效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門的薪酬、培訓、招聘等經理都定為6級，而杜拉拉作為行政經理人事被定為4級，比與本部門的其他經理低2級，杜拉拉感覺很委屈，想離開DB。后來中國區(qū)總裁和美國總部領導都表揚杜拉拉，杜拉拉的上司開始重視她，在杜拉拉提出辭職時給她許諾優(yōu)厚的條件，但此時時機已過，心已涼，遲到的激勵已經失效。如果一開始就給杜拉拉定為5級，也許她壓根不會想到要辭職。

　　四、定制度、定規(guī)則

　　管理的最高境界就是要讓組織避免對某個個體的過度依賴，靠制度運行，而不是離了誰就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬科的王石在辭去總經理職務時很多人為他惋惜，而他自己認為：他不做總經理這個企業(yè)依然能運行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。

　　有句話說：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規(guī)則應該屬于2的范圍，管理者應該把定制度和規(guī)則當頭等大事對待，不要把定制度、規(guī)則當成寫普通文章，隨便找個文員、秘書來寫。制度和規(guī)則定好了，后面的工作可以事半功倍;制度和規(guī)則定得不好，后面的工作可能徒勞無功。

　　比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開設得太多太隨便了，有些辦事處業(yè)績差，費用卻不低，想關閉那些生產力不高的辦事處，指派拉拉來負責這事。拉拉知道這是個得罪人的活，想到編制“辦事處管理標準操作流程”，規(guī)定設置辦事處的條件之一是個人月銷量15萬元、辦事處月總銷量150萬元以上，通過把銷量規(guī)定為設置辦事處的門檻，自然淘汰一批目前生產力太低的辦事處，不再需要一個個去解釋、說服……也規(guī)定了今后新開或者關閉的規(guī)矩，同時能激勵各地把銷量努力做高，達到事半功倍的效果。