商業模式沒有標準設計

　　互補性

　　如果要評選近年來最為火爆的管理學詞匯，“商業模式”恐怕可以名列前茅。管理大師德魯克曾經指出，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”但究竟何謂商業模式?怎樣的商業模式才能幫助企業在競爭中脫穎而出?大師本人并未明示。既然如此，為大師代言、說大師未說之事，就成了風潮。在企業界，學習商業模式、應用商業模式也儼然成了一種風尚。

　　當一個管理概念成為風尚，對它的迷信也會隨之產生。諸如“商業模式一抓就靈”、“復制成功的商業模式就能讓企業成功”、“可以通過簡單的原則設計成功的商業模式”之類的論斷隨之而起。事實當真如此嗎?

　　別人的成功不一定能復制

　　好的商業模式可以幫助企業走向成功，這一點毋庸置疑。但是必須注意，所謂“好”的商業模式，只能是在特定時間、特定條件下做出的判斷。即便是一個被其他企業證明十分成功的商業模式，如果不加區別地盲目復制，也可能會給企業帶來失敗的厄運——即使現在使用這個模式的企業實力更為強大、經驗更為充足。施樂和IBM這兩家企業案例的對比可以給我們一些啟示。

　　20世紀50年代，統治美國商用復印機市場的有兩種技術：光影濕法和干熱法，這兩種技術有著共同的缺點，如復印速度低、復印件容易弄臟等。在這種背景下，切斯特·卡爾森(Chester Carlson)發明了“靜電復印法”，較之當時已有的兩種復印技術，新技術的復印速度更快，并且能夠保證復印件的清潔，因此具有很大的質量優勢。卡爾森拿著這項技術找到了Haloid公司(施樂公司的前身)的總裁喬·威爾遜(Joe Wilson)，兩人一拍即合。于是，世界上第一臺靜電復印機——914型復印機，就在Haloid公司誕生了。

　　但914型復印機的營銷推廣卻成了問題。因為與傳統的復印機相比，其成本過高。當時商用復印機的營銷基本采用“剃須刀-刀片”的策略，即將復印機單獨出售，而復印機使用的耗材則另外收費。如果914也按照這種策略營銷的話，那么，復印機的售價要高達2000美元以上，比同期其他品牌復印機的300美元售價整整高出6倍以上。顯然，這樣的價格在市場上是完全沒有競爭力的。正因為如此，IBM公司曾預言，914型復印機的需求量，不會超過5000臺。

　　為了推廣914復印機，Haloid公司一改傳統的“剃須刀-刀片”銷售策略，從1959年開始對復印機實行租賃。每個消費者只需要花費95美元，就可以租到一臺914復印機。如果以后每月復印不到2000張，則不用支付任何其他費用;當超出2000張后，每復印一張收取4美分。這個策略在同行看來極其荒謬，因為當時每臺復印機的月復印量一般都少于100張，按這個數量，Haloid公司的定價策略無疑是虧本的。

　　但事實證明了Haloid公司的遠見。在實施了這個“價格便宜量又足”的策略后，914得到了迅速普及。由于914的性能優越，導致其使用者的復印量居高不下，有時甚至一臺機器一天的復印量就超過了2000張。迅速增長的復印量為Haloid公司帶來了豐厚的利潤，讓這個資產規模僅3000萬的小公司迅速膨脹。不久后，Haloid更名為施樂，由此開啟了施樂帝國的序幕。

　　憑借成功的商業模式，施樂帝國占領了整個美國商用復印機市場，其統治延續了十多年。通過獨占市場，施樂獲得了十分可觀的回報。而這樣的回報當然令人垂涎，于是，競爭者出現了。

　　這個競爭者不是別人，正是IBM。藍色巨人顯然對自己當年錯誤的判斷進行了懺悔，面壁十年，終于攜自己的新產品開始與施樂交手。在不少講述商業模式的書中，為了突顯施樂的成功，這場激烈的市場爭奪戰都被浮光掠影地帶過了。但事實上，這次商戰本身卻是一個極為經典的案例。因為對陣的兩家企業事實上使用的是完全相同的商業模式，雖然施樂當時已經是復印機行業的老大，但其實力與IBM相比差距仍然很大。然而，IBM卻在這場較量中敗下陣來。這是為什么呢?{page_break}

　　1970年，IBM推出了新產品I型復印機。和當時在市場上占有主導地位的施樂914型復印機相比，這款機器復印速度更快、清晰度更高，還獨具防火等特殊功效。為了迅速普及I型復印機，IBM也推出了復印機租賃業務。這里需要指出的是，IBM在機器租賃方面很有經驗，當年它就是靠這種方式擊敗了競爭對手，奠定了其在商用計算機界的老大地位。而Haloid當年采用租賃方式推廣914復印機時，正是以IBM作為參考模板!因此，這次IBM決定用租賃手段進軍復印機市場，有些先生打學生的意思。

　　那么，IBM的如何定價呢?我在一張舊廣告上找到了答案：I型復印機每月的固定租金為200美元，每復印一張加付2.3美分。需要指出的是，雖然和施樂的同類產品相比，I型復印機的月租金相對較高，但是其邊際使用成本卻要低得多。由于當時用戶的復印需求都已經變得十分巨大，因此，IBM的這一定價策略相當有誘惑力。

　　不過，盡管IBM來勢洶洶，但市場對于它的反應卻很平淡。無論能干的IBM營銷人員怎樣努力，I型復印機的市場份額也很難提高。事實上，直到20世紀80年代末，IBM將其大部分商用復印機業務轉給柯達等公司之前，其市場份額也只是施樂的零頭。

　　同樣的商業模式，讓施樂從一個小公司成長為復印機市場的霸主，卻不能幫助強大的IBM取得成功，這是為什么呢?原因在于這種商業模式運用的場合和時機不同、面對的競爭對手也發生了變化。

　　在914型復印機剛上市時，其對手是舊式復印機，這些復印機的性能和914相比有很大劣勢，銷售價格也相對較高。面對這樣的對手，914的租賃策略為消費者提供了一個很好的機會——他們只需支付很少的租用費，就可以嘗試新產品。由于并不需要購買機器，因此，他們在嘗試新產品的時候并不會面臨任何風險成本。而一旦客戶試用了914型復印機，明顯的性能差異就足以說服他們選擇眼前的新產品。加上之前的復印機市場并沒有特別突出的品牌，因此，914的名聲很容易建立。這就是施樂最初能夠成功的原因。

　　當IBM的I型復印機進入時，其競爭者已經是雄霸市場的914型復印機。雖然I型復印機在性能上比914有不少優勢，但它們的核心技術都是“靜電復印法”，兩者的差距并沒有914和舊式復印機那么明顯。由于很多用戶已經習慣了施樂的服務，對于他們來說，轉換新復印機的心理成本是很大的。雖然IBM推出的報價極有誘惑性，但是可能還不足以彌補客戶的心理成本。此外，很重要的一點是，IBM在商用計算機等其他產品上的卓越表現可能也對其產生了負面影響——看到IBM，客戶的第一反應通常是“它不是做計算機的嗎?做復印機到底行不行?”因此，即便IBM的產品真的很優良，也會被認為疑似山寨。這種消費者心理上對品牌的框定，也成為了IBM進軍復印機市場失利的重要原因。{page_break}

　　商業模式沒有標準設計

　　一些學者提出了商業模式的設計方向，比如從固定成本結構到可變成本結構、從重資產到輕資產等等。既然簡單復制商業模式很難成功，那么，是否可以利用一些既定原則設計出好的商業模式呢?

　　我們不否認按照既定規則設計商業模式可能創造出一些成功的企業，但是必須指出，并不存在放之四海而皆準的設計規則。如果不從具體情況出發進行分析，那么，按照準則設計出的商業模式就是沒有生命力的。

　　比如，目前輕資產被認為是一個成功的商業模式，果真如此嗎?

　　在2007年的胡潤零售富豪榜上，一個并不為人熟悉的名字——ITAT集團老總歐通國以100億身價高居第三。

　　從上世紀末開始，中國服裝外貿面臨的挑戰加劇，一大批中小企業轉向內貿。但它們沒有品牌和渠道，也難以承受商場入場費，因此紛紛出現了銷售乏力、產能過剩的問題。而與此同時，經過了幾年瘋狂的地產擴張，一大批商業物業出現了空置。在這種情況下，歐通國看到了商機。他認為，可以通過為中小企業和擁有閑置物業的地產商搭建一個交易平臺來贏利：由生產廠家(供應商)負責供貨，業主(場地提供商)負責提供物業場所，而自己則作為一個第三方全面負責店面經營管理。三方共擔風險，共享利潤：物業業主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，第三方承擔推廣費用和工資，而在銷售收入實現后，三家再按照比例進行分成。歐通國對自己提出的這個模式十分滿意，將其稱之為“鐵三角”。

　　應該說，“鐵三角”模式不可謂不高明。一方面，其資產可以做到極輕。據估算，按照這種模式開一家店的成本僅需要100萬左右，因此可以在短時間內爆炸式擴張，迅速形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規模優勢。另一方面，絕大部分零售業態的風險都可以轉嫁給供貨商和業主，自己幾乎是面臨零風險。另外，平臺的搭建也很符合產業鏈整合的趨勢，因此，無論于人于己，這個模式都很完美。

　　這個誘人的模式馬上得到資本的青睞：中聯海外、摩根士丹利、美國藍山(中國)資本等紛紛同意注資。在資本的大力扶持下，ITAT于2004年9月成立。至2007年，其加盟店已經達到了700余家，遍布全國270多個城市，年銷售額近40億，利潤超過10億。而此時，歐通國的雄心卻更大，他宣布ITAT的銷售額在不遠的將來將會突破100億，并且正積極謀求在香港上市。

　　誰也沒有料到，這樣一家被人們視為業界新星的企業，竟會在一年之內淪為一顆隕落的流星。由于ITAT擴張勢頭過猛，需要資金投入過大，因此資金鏈曾數度出現了斷裂的危險。在這種情況下，迅速上市就成了ITAT脫困的唯一選擇。但是，ITAT的上市之路并不平坦——2008年2月，ITAT在港首次聆訊，遭到否決。隨后，其上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦上市的程序。7月，ITAT第二輪聆訊再次被否。上市受挫后，盛極一時的ITAT竟然出現了土崩瓦解之勢，各處的店鋪接連關閉。至2009年4月，深圳總部的旗艦店也關閉。曾經被認為牢不可破的“鐵三角”終于被事實證明是不堪一擊的“泥三角”。

　　應當承認，造成ITAT失敗的原因很多，如公司發展動機不純、管理能力不強等。但這些都不是造成ITAT迅速崩潰的主要原因。我認為，ITAT之所以迅速瓦解，其一貫推行的輕資產模式難辭其咎。

　　輕裝上陣，在盡可能回避風險的情況下獲得利潤固然好，但是經濟學原理已經告訴我們這種免費的午餐是不存在的。輕資產在獲得優勢的同時，到底需要付出什么代價呢?這個代價就是對產業鏈整合的能力。一個沒有相當資產的企業，卻想去充當產業鏈整合者、上下游企業平臺，就好像一個瘦弱的人想去充當幫派老大，風險巨大。當企業輕資產運營時，產業鏈中各環節的風險就會被放大。當資產“輕”到近乎于零時，也就對產業鏈完全失去了控制力，鏈條上各環節的風險相加就趨近于無限大。因此，任何風險都可能對企業造成毀滅性的打擊。

　　我們熟悉的成功輕資產企業，或掌握了產業鏈必需的核心技術，或壟斷了重要渠道，這樣就保證了它們即便輕資產也能對整個產業鏈進行控制，而這些在ITAT身上都不具備。事實上，由于ITAT的資產過輕，它既沒能樹立起較有影響力的服裝品牌，也沒能建立起和傳統商場、專賣店等相抗衡的銷售渠道。加之其過分急于擴張，因此，從一開始就為自己的失敗埋下了伏筆。

　　有趣的是，當輕資產似乎成為公認的發展趨勢時，一些原有的輕資產企業正悄悄地向重資產轉化。比如，一直以輕資產虛擬經營聞名的美特斯邦威，最近開了不少自營店，其資產重化的趨勢正在顯現。這種趨勢值得我們思考。{page_break}

　　互補性最重要

　　成功的商業模式難以復制，好的商業模式也沒有簡單的設計原則，那么，商業模式是否就沒有了實用價值呢?答案并非如此。要想發揮商業模式的最大價值，關鍵在于各個構成要件之間的互補性。

　　互補性是指各個構成要件之間要有相互強化的作用。單個構成要件，無論是成本結構、盈利模式，或是利益相關者的多元化程度，都不足以支撐起一個成功的商業模式。只有合理搭配各個要件，讓它們充分互補，才能使商業模式發揮作用。比如在前面的案例中提到的，“輕資產”本身并沒有好壞之分，關鍵要看資產結構和企業其他特征之間的互補性。此外，由于形勢在變，企業的商業模式也要有相應的變化。因此，在商業模式的變革過程中絕不能僅僅改變某一方面，而要綜合調整各要素，保證它們之間互補性的發揮。

　　光明乳業是全國乳制品產業的巨頭之一。起初，作為一個地區性品牌，光明乳業的市場主要在華東地區。1995年，光明開啟了全國戰略，立志要實現“全國一片光明”。通過異地建廠、兼并合作、貼牌加工等策略，光明在全國范圍內進行了快速速擴張，從而在同行中處于領先位置。2001年，光明乳業實現銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一!

　　為了配合全國擴張戰略，光明于2001年邀請麥肯錫擔任戰略顧問。麥肯錫為光明提出了“輕資產戰略”，即只進行少量硬資產投資，專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤。光明決策層認為這一策略很好地解決了光明發展的瓶頸問題，欣然采納。

　　然而，雖然光明憑借“輕資產戰略”實現了快速擴張，但其品牌建設并沒有同步，也沒有根據市場需求重新進行產品定位，因此沒能爭取到足夠的客戶來消化產能。光明的強項是低溫奶，這類產品在其傳統市場很受歡迎，但卻難以滿足新開拓的中西部市場的需要。而光明決策層固執地認為低溫奶才是乳制品發展的方向，拒絕發展廣受歡迎的常溫奶產品，因此錯失商機。加之急速擴張的同時，光明的管理并未跟上，各地出現了管理混亂、質量下滑等問題。財報顯示，2004年，光明在各地的分公司已經出現了大面積虧損。而不久之后，光明又被爆出回爐奶丑聞，市場信用大降。與此同時，蒙牛、伊利等后起之秀紛紛開始發力，光明在乳制品市場上已風光不再。

　　2008年，光明進行了決策層調整，郭本恒接替王佳芬成為光明新總裁。上任伊始，郭本恒調整了光明專注低溫奶的策略，改為低溫奶、常溫奶并重。2008年，光明乳業常溫奶銷售額達到22.7億，同比增長達31.4%。同時，光明積極推行差異化策略，大力開拓同行比較忽視的高端乳品市場。在調整了市場定位的同時，光明也開始改變“輕資產戰略”，轉而進行產業鏈縱向整合，力圖打造乳品、牧業、物流、連鎖相互聯系的“全產業鏈”架構。尤其值得指出的是，為了直接控制高端奶制品的生產，光明甚至不惜重金，進行大規模海外并購。應該說，目前光明的商業模式中，定位、資金結構、盈利模式等各個要件的互補性與以前相比都大大提高了。可以預期，這個被遺忘的乳品界老大哥或許會在不久的將來再度歸來。

　　因此，在設計商業模式時，單獨談定位、談資本結構或是其他要素，都是沒有意義的。而寄希望于拷貝成功企業的商業模式的行為則更不明智。只有根據現實情況，合理組合各要素，充分發揮它們之間的互補性，才能得到真正成功的商業模式。