比亞迪：不為人知的商業邏輯?

　　制造商竟依然樂得熱賣

　　王傳福怎樣保證比亞迪這個擁有14萬員工的企業的穩定利潤率?

　　持幣代購的比亞迪車迷們，現在也許是你們出手的最好時機了!今年下半年，比亞迪汽車全系降價，其幅度讓人咂舌。曾經一戰成名的6萬元車F3降價近2萬元，標價近10萬的中型車F6竟然降價3萬元左右。盡管高達30%的讓利肯定會讓若干消費者欣喜(就好比要價30萬的奧迪突然只要20萬了，要價80萬的悍馬60萬就可以搞定了一樣)，但是并不是所有的汽車制造商都能夠如此“大方”，尤其是在中國的中低端汽車市場上，還沒有人像王傳福這樣“大幅讓利”。

　　也許是受到各大中國自主品牌汽車制造商最近以來野蠻生長的壓力;也許是比亞迪準備清掉庫存，推出更具競爭力的車型。但毋庸置疑的是王傳福的舉動肯定會讓同行們大跌眼鏡：這樣高的降價幅度可能連成本也無法攤平，何談利潤。(2010款福克斯上市時，09款也不過只降了8000元，最新款的標致307與老款的價格區別也不到10000元)但是請你一定相信，王傳福的降價并不是“忍痛割愛”，這個外表溫軟、內在強勢的安徽商人似乎還沒有做過虧本買賣。

　　后進者居上

　　與李書福和尹同耀相比，王傳福之于中國民營車企是一個不折不扣的后進者。但是他操刀的第一款汽車F3在2005年卜一亮相就驚艷全場。與暢銷車豐田花冠相似的外形、質量較高的鈑金工藝、塑料感不再強烈的內飾等等讓人們隱約感覺這款車似乎已經脫離了中國民營車企的傳統產品形象。而之前“造電池的人怎么能造車”的言論也被F3的熱火銷量瞬間淹沒。雖然當年的高度仿制已經降低了這款車的成本，但是現在王傳福似乎還嫌自己的汽車產品價格下探得不夠低。然而他又是憑著什么法寶在同行們不能企及的低價空間保持足夠的利潤率呢?

　　比亞迪也許是中國汽車制造企業中需要配套商最少的一個。2003年，王傳福靠著收購陜西秦川福萊爾從電池制造領域華麗轉身。但是他卻不愿意像大牌汽車廠商那樣對汽車零部件采用“大采購”模式。

　　據說，王傳福最初就打算自己生產汽車的幾十個核心部件，諸如：發動機、底盤，空調、電子控制系統、大燈和車身模具等。因為發動機等是汽車制造企業的核心技術，而空調等電子設備則是最影響成本的部件。{page_break}
 

　　事實上比亞迪自己生產了比初期規劃多得多的汽車零部件，大到車體鑄件、中控模具;小到儀表和行車電腦顯示屏。雖然比亞迪沒有公開說明過自己汽車的零部件有多大的比率屬于集團內提供。但是從細微處可知全貌，據說比亞迪汽車后視鏡上的不到10元的電子指向裝置也是自己生產的。

　　通過規模攤平生產線投資和采購成本是國際大型汽車企業的通行準則。越來越明顯的精細化分工使得汽車廠商不太可能做到大而全。所以歐美和日本的成熟汽車企業都會在所在地形成配套商積聚的“汽車城”效應。然而對于規模不夠大的汽車企業來說，這也許是一種噩夢。據業內人士計算，僅一套普通汽車模具的投入成本至少需要10萬輛左右的銷量才能攤平。

　　雖然比亞迪汽車已經5歲了，但是其產銷量依然不足50萬輛。(從2005年年產銷2.5萬輛起步,到2009年,比亞迪實現了 44.8萬臺的總銷量)造車之初，王傳福肯定明白自己沒有實力像歐美車企那樣建立一套完整的零部件供應體系，于是他選擇了內部消化的方法。問題是：大而全早已被證實不是既能節省成本又能提升質量的途徑。每一個零部件的生產都需要相應的生產設備和技術，王傳福憑什么實現諸多零部件的內部制造，且能實現當前“小而全”的經營狀態?

　　如果你認為2003年是王傳福和汽車行業結緣的起點，那你就大錯特錯了。1998年，做電池的王傳福就對電動汽車產生了足夠大的興趣。也許是常年研究電池的緣故，他堅持認為新的儲能設備和新能源的利用必然是未來趨勢，而首先被這種趨勢顛覆的很有可能就是燃油汽車行業。抱著做電動車的夢想去收購一家衰微的汽車企業可能是王傳福構建百年企業的一支伏兵。但問題在于當時的他既不了解汽車行業，也沒有汽車的生產資質。{page_break}
 

　　萬事俱備，只欠東風

　　盯上汽車行業的王傳福在2002年收購了北京吉馳汽車模具有限公司，并更名為比亞迪汽車模具有限公司。在收購福萊爾之前，這個企業也為其他的汽車企業提供產品，但是這種業務肯定不是王傳福的初衷。他在等待著完全進入汽車行業的最后一步，而秦川福萊爾恰好在最合適的時機出現。

　　秦川福萊爾在未被王傳福收購之前有著一款名為福萊爾的小車，但是質量不容恭維，定位混亂顯得不倫不類。值得注意的是，王傳福在完成收購之后并沒有立刻上馬新產品，他的收購距離F3的上市竟然有著兩年多的時間。既然已經花了大價錢買來汽車生產資質，在電動汽車尚未普及的歲月里，王傳福的首要任務是讓這個傳統的汽車項目能夠賺取永續發展的資金。

　　也許一個外行需要更長一點的時間去觸摸汽車行業的實質，也許王傳福為此做了很多不為人知的努力。但長達兩年的整合時間肯定燒掉了不少銀子。不可思議的是，汽車領域還未見任何成果，2004年王傳福竟然宣布比亞迪全面進入手機等電子產品的代工領域，并為此成立了比亞迪微電子有限公司。對于中國的電子產品代工領域來說：2004年似乎并不是最佳的進入時機，因為富士康和偉創力在該領域已經豎起了金字招牌。

　　以王傳福之精明，他肯定不會為了代工而代工。在他投巨資上馬代工生產線的時候，他可能還打著另一個“算盤”。

　　我們不妨來做一個猜測：目前王傳福的代工業務之所以能從手機出發延伸到筆記本和電紙書領域，是因為手機和電腦在技術上有著很強的共通性，(他們都需要處理器、內存和應用程序等)這使得王傳福幾乎不費氣力就能打通手機和電腦的隔膜。值得注意的是：汽車上使用的行車電腦和各種電子控制設備也是電腦的變形或衍生。也許當時王傳福選擇做手機代工的時候，就已經考慮到未來和汽車電子設備共線生產的可能。

　　事實證明了這種猜測。據了解：比亞迪的代工廠在完成諾基亞和摩托羅拉等大客戶的生產任務之后還生產了大量的車用電子設備，而這些產品都會出現在比亞迪的整車之中。

　　良好的內部結構洞察細微處{page_break}
 

　　業內人士認為：比亞迪代工廠的設備投資可以由大型手機、電腦企業源源不斷的訂單逐步攤平。而當這些訂單完成的時候，比亞迪代工的生產線就開始為比亞迪汽車等產業做貢獻了。中國的很多代工企業處于“歇人不歇設備”的狀態之中，設備利用率極高。因此比亞迪代工廠可以順手幫比亞迪汽車的“忙”，而這個“忙”的成本應該是很低的。(本文之前提到的安裝在后視鏡上的電子指向裝置的市場采購價接近10元，而比亞迪自己生產卻只需要2.67元。)

　　據了解：王傳福在比亞迪建立了20多個事業部。將代工業務的各個零部件歸入不同的序列。其按零部件細分的汽車事業部極為詳盡。(例如：12事業部是汽車模具，13事業部是汽車設計部門，負責造型、油泥、數模等，14事業部則負責壓鑄件，15事業部負責汽車空調、安全氣囊、音響、ABS等很多核心零部件)。事業部的領導直接向王傳福匯報，如此扁平的結構使王傳福可以第一時間洞悉比亞迪的每一個細微變化。沒準當他覺得汽車某個事業部需要一款電子產品的時候，他能迅速地地調動手機代工的相關事業部進行反哺。

　　當富士康不斷擴大規模來保證代工行業本不樂觀的利潤率時，王傳福也許并不擔心未來中國的“人口紅利”會窮竭。要真到了那個時候，王傳福可以選擇用已經形成氣候的比亞迪品牌產品的溢價來補貼代工部門。而同為代工企業的富士康卻沒有找到自己的品牌基點。曾經想從制造轉為零售終端的“萬馬奔騰計劃”(開設1萬家電子產品零售店)和“飛虎計劃”(建立電子商務平臺)最近都沒了下文。

　　王傳福曾將自己的整合模式命名為比亞迪模式，這種從核心產品出發整合產業鏈上盡可能多的贏利點的方式具有很強的一體化和放射性。比如：電池是電動汽車最核心的技術，而2008年，王傳福還收購了制造電機驅動芯片的寧波中緯半導體有限公司，加上業已成形的汽車業務，他已經完成了對電動汽車產業鏈的布局，只等著實現雄心的時機到來;而手機作為電子通信終端，其很多技術和電腦、電子書等產品有著極強的共享性。

　　比亞迪進軍新的領域

　　目前比亞迪已經成功將自己的代工業務擴展到筆記本領域，還準備雄心勃勃地進入電紙書領域。

　　與此相似的是，比亞迪正在大張旗鼓上馬的“太陽能計劃”是一個從礦石到工業硅、高純硅、多晶硅、硅片、太陽能電池、模組、太陽能電站的整套產業鏈計劃。王傳福預計他將用這種方法將多晶硅的成本從35美元降到15美元。{page_break}
 

　　“一體化整合”說起來容易做起來難，而王傳福在自己整合的諸多業務之間形成彼此反哺的狀態更不是一件容易的事。也許未來比亞迪旗下的寧波中緯會生產太陽能電池的控制芯片、比亞迪模具會生產相關的塑料件、電子代工廠則會生產相應的顯示設備和儀表……如此這般，你還有理由懷疑比亞迪太陽能業務可能擁有的競爭力嗎?

　　比亞迪目前面臨的狀況遠遠復雜于1995年王傳福創業的時候。但是“江湖已經不是那個江湖，而老王還是曾經的老王”。

　　在比亞迪的發家史上，鎳鎘電池扮演著絕對重要的角色。1996年，手機在中國還是個時髦玩意兒，一塊手機電池動輒上千元。但是在日本，鎳鎘電池已經是被政府禁止的技術。王傳福敏銳地抓住了日本鎳鎘電池生產商產業轉移的機會從而狠狠地掘了第一桶金。

　　也許王傳福當時并沒有多少錢，據知情人士說：“當年王傳福在電池的生產線上做了一定的改造，將自動化的生產線變成了“半自動化”的生產線，他使用了很多技術熟練的工人，由此大幅降低了成本，在當年制造了比索尼、三洋便宜15%的手機電池。

　　可能這種經歷讓王傳福充分認識到中國制造模式的魅力，而在他進入代工領域的時候，也許他依然信賴這種制造模式的低成本。據知情人士透露：王傳福和郭臺銘其實有很多相似之處，他們的生活都很節儉，他們都是工作狂……不同的是，郭臺銘喜歡采購各種自動化設備，他相信這可以提升效率，保證較高的生產力。而王傳福則青睞于改造生產線，使用人力代替一些無關痛癢的機器臂。也許王傳福的做法更加適合目前中國制造業的現狀。一個拿著價值幾十元工具的老師傅也許能實現比肩于機械臂的加工質量。只不過速度和產量相差較大。

　　較為明顯的例證是：王傳福收購福萊爾之后并沒有將汽車工廠遷至交通更便利的沿海地區，他在西安建了兩個工廠;而比亞迪的太陽能計劃則是從陜西省的商洛市發軔，這里的人力成本會比西安還要低一些。

　　言語至此，您也許不會再為比亞迪汽車的大幅降價而感到驚訝。即使一款車的利潤率下降，但是汽車事業部的整體利潤未必會受影響。即便是汽車領域因此而小額虧損，但代工的利潤會對其進行補足。而如果用這種小損失換取品牌知名度的提升，比亞迪依然是賺的。

　　最新的消息是：比亞迪將以自主品牌進軍家電領域。這可能是比亞迪代工業務剩余產能的又一次釋放。也許在王傳福的心中，未來比亞迪的各項業務會以更加柔性的方式連接，而利潤則像水一樣在可以在各個業務之中相互流動，匯成大河。