阿里巴巴與京東再陷博弈：“線上超市”爭奪戰(zhàn)誰能笑到最后？

　　9月1日到9日期間，48歲的快遞師傅文杰最近工作量翻了一倍,他每天工作時長要從原先的8小時增加到近14小時，才能完成上海四平路片區(qū)的送貨量。

　　這是天貓超市在京滬兩地“半折”大促銷的日子，文杰師傅每天要配送的訂單量在100單以上。根據(jù)天貓超市方面的數(shù)據(jù)，活動在9月2日增長明顯，啟動不到兩小時，預(yù)計的10萬單“對折”商品就相繼告罄。

　　上海楊浦區(qū)鐵嶺路113號“勇興雜貨鋪”在文杰的配送范圍內(nèi)，已經(jīng)和菜鳥驛站合作，可以代收包裹。最近幾天一直爆滿，大大小小的包裹從店里一直堆到人行道上。

　　商超快消品類多，米面糧油、洗護(hù)用品等體積相對偏大、貨品質(zhì)量重，訂單量激增已經(jīng)給雜貨店老板劉干帶來困擾。他每天的工作之一，就是催促用戶趕緊來拿快遞。

　　9月初，天貓超市和京東超市已經(jīng)“荷槍實彈”正式開打，像文杰、劉干這樣的一線快遞員和代收點最先感受到了壓力。比較戲謔的場景是，無論北京還是上海的地鐵站里，京東、1號店和貓超的大幅廣告總是緊緊挨在一起，似乎一定要讓消費者做出選擇。

　　雙方高層也開始頻頻“隔空喊話”、下戰(zhàn)書：先是天貓超市宣布三年要達(dá)到千億規(guī)模，將投入20億元建造供應(yīng)鏈;京東超市也要聯(lián)合1號店、沃爾瑪、永輝“夾擊”貓超，1號店“3個月內(nèi)要投入10億元”。糧草未動，但雙方“口水戰(zhàn)”已經(jīng)先行。

　　除了雙十一和618這樣的大促時節(jié)，在電商市場，我們似乎很少能看到這樣激烈的正面對抗。雙方都篤定“線上超市”是兵家必爭之地，它不僅意味著增長的GMV、新用戶的黏性、高頻消費帶來的流量紅利，還事關(guān)阿里與京東的未來，與諸多利益博弈。

　　裹挾前行的品牌商們

　　在這場戰(zhàn)爭中，品牌商們陷入了一種略顯尷尬的局面。

　　9月3日，媒體曾報道福臨門食用油遭遇京東下架處理，原因是京東要求福臨門退出貓超的半價活動(現(xiàn)已恢復(fù)正常)。該問題出現(xiàn)并不稀奇，每一家大平臺都會跟供應(yīng)商角力，也會在一定的程度上互相妥協(xié)，任何一方有比較過分的要求可能最終都將無法合作。

　　現(xiàn)任某酒業(yè)品牌負(fù)責(zé)人李勇(原濰坊百貨集團采購總監(jiān))認(rèn)為，現(xiàn)在線上商超還處于發(fā)展早期，并不會出現(xiàn)大規(guī)模爭搶品牌的局面。“就像軸心國和同盟國一樣，都有自己的戰(zhàn)爭體系。”

　　李勇的意思是，阿里和京東都有和自己關(guān)系比較“搭調(diào)”的品牌，都有自己的權(quán)重品牌戰(zhàn)場，且每個品牌心里也很清楚自己該往那個平臺上側(cè)重。

　　“廠家和品牌不會輕易改弦更張，把已經(jīng)經(jīng)營多年的線上增量打斷，委身不熟悉的戰(zhàn)場。這是不合邏輯、不連貫的。”李勇告訴界面新聞記者，“廠家本身有抉擇，加上阿里京東有自己的考量，因此還沒到所謂‘激烈爭搶’的階段。”

　　不同品牌權(quán)重意味著，平臺能給予的推廣位置、營銷支持、流量幫助都不同。而這對于品牌商來講，直接會反應(yīng)在銷售數(shù)字上。

　　線上商超大戰(zhàn)對于不同品牌有不同的影響，品牌訴求主要分為以下四類：

　　1.要曝光率，如之前曾經(jīng)輝煌的老品牌、大品牌，小眾品類細(xì)分出來的新品牌;

　　2.要增量，固定成本已經(jīng)很高、開工率不足、需要訂單的廠家/品牌;

　　3.要線上消費者大數(shù)據(jù);

　　4.要貨通天下、開疆拓土。

　　李勇認(rèn)為，如果兼顧不同平臺的“戰(zhàn)場”，會轉(zhuǎn)移企業(yè)有效的銷售時間。對于大多數(shù)品牌廠商都是顧此失彼的事情。

　　黑龍江“五常大米”曾被慈禧太后譽為“非此米不能盡食”，足見其品質(zhì)優(yōu)良。但由于最近假冒偽劣產(chǎn)品過多，2016年8月，黑龍江五常市政府牽頭，“五常大米”品牌與天貓簽約，追加溯源碼，開設(shè)天貓官方旗艦店。

　　即便如此，五常大米所屬的大洋糧油公司在線上銷售考量時，依然選擇了全渠道——全網(wǎng)統(tǒng)一定價，天貓超市、京東超市、1號店均有發(fā)售。

　　大洋糧油運營經(jīng)理李衛(wèi)征接受采訪時說，自己一直處于觀望態(tài)度，“電商之間競爭的機制還不一定會怎么變化，品牌在中間會有博弈。京東一直在和騰訊合作，彌補它的劣勢;天貓就做平臺，會省勁。這些我們都要兼顧。”

　　目前，五常大米的心態(tài)也反應(yīng)了多數(shù)商家的態(tài)度——觀望、不站隊。哪家給活動就上，先拿到平臺的資源支持再說。

　　但據(jù)李衛(wèi)征分析，雙方運營各有優(yōu)劣。京東超市資源位不靈活、活動少，商家可操作的少;天貓有置換資源、可操作性強，但由于品牌眾多、競爭加劇，意味著想要突出重圍可能需要更高的費用。

　　“線下有多少花多少，是實打?qū)嵉?而線上呢，就是一個窗口，一個位置，錢花出去了摸都摸不到。而且，你看不到、也抓不到客戶。”李衛(wèi)征這樣表達(dá)自己的困惑。

　　品牌商甚至還得兼顧線下傳統(tǒng)渠道商的利益，分銷商最怕的就是價格透明，被線上渠道搶了飯碗。

　　一位不愿意具名的供應(yīng)商抱怨，“現(xiàn)在電商價格搞得很亂，對于代理商接新品很棘手。消費者一掃碼，就知道線上價格很低，社區(qū)店價格高。我們就沒法做了，廠家也要注意線上線下價格。”

　　五常大米的做法是“線上特供”，貨品規(guī)格不同，當(dāng)然也就不存在“串貨”的可能了。線下的多采用10公斤、25公斤的大包裝;而線上多供應(yīng)的是2.5公斤、5公斤這種的小包裝。

　　更多品牌看上了集團的生態(tài)。

　　2016年9月8日，美食真人秀節(jié)目節(jié)目《穿越吧廚房》在優(yōu)酷開播，上線第一季就取得了1600萬的播放量，并上了微博熱搜排行榜。良品鋪子作為聯(lián)合冠名方之一對這個成績非常滿意。

　　“這些都是阿里給的資源。”良品鋪子市場部梁雅麗告訴記者，和阿里合作會拿到優(yōu)酷自制劇的冠名權(quán)，也會在10月份上天貓品牌日的活動，這些都是良品鋪子非常看中的。

　　阿里大文娛生態(tài)在電商渠道上優(yōu)勢盡顯。6月15日，阿里巴巴正式成立大文娛部門，旗下所管轄的包括阿里影業(yè)、優(yōu)酷土豆、阿里音樂、阿里體育和UC等。優(yōu)酷可以為品牌提供知名度、提高轉(zhuǎn)化率，微博可以制造話題……在這個生態(tài)中，品牌有無限的想象力。

　　但與五常大米類似，良品鋪子在不久前也剛剛上線京東超市和京東到家，“我們不希望純粹花錢買流量，”梁雅麗說，“不同平臺合作各有訴求。”

　　控股、收購、合作：京東的步步緊逼

　　很多人都把這場線上商超之戰(zhàn)描述成“京東攜沃爾瑪、永輝、1號店，圍毆貓超”。

　　在O2O和超市品類上，京東確實動作頻頻。2015年8月，京東以43.1億元投資永輝超市，持股10%;2016年4月，為創(chuàng)造基礎(chǔ)物流和最后1公里，京東集團與眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”合并;直到最近，京東和沃爾瑪、1號店的合作，京東在線上商超上的布局才顯現(xiàn)出來。

　　但京東很少對外界披露業(yè)務(wù)整合的情況。對永輝的控股、對1號店的收購、與沃爾瑪?shù)暮献鳎侨N完全不同的業(yè)態(tài)。背后的整合細(xì)節(jié)更是千絲萬縷。

　　現(xiàn)永輝超市項目合伙人鄧翔超之前曾分別在1號店、沃爾瑪工作。他告訴界面新聞記者，2012年，自己就曾代表沃爾瑪online部門到美國沃爾瑪總部交流。當(dāng)時，沃爾瑪對1號店的定位是“維持住現(xiàn)有品類的市場份額”，意思是在沃爾瑪內(nèi)部，對1號店的期待并沒有那么高，并不指望1號店去切更多的市場蛋糕，當(dāng)然也不允許被別人分掉。

　　京東與1號店的談判從2014年就開始了，由京東的投資方今日資本牽頭，2015年完成。沃爾瑪希望把1號店作為附加值給京東，沃爾瑪方面的愿景是，希望加上沃爾瑪自己的山姆會員店，打通online、offline、社區(qū)店、O2O四大渠道。目前公眾能看到的合作方式是，山姆會員店在京東上開了旗艦店。京東和沃爾瑪?shù)暮献鬟€遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到倉儲或者后臺數(shù)據(jù)合作的程度。

　　京東和1號店的整合已經(jīng)進(jìn)展到門店和人員整合層面。

　　京東華南地區(qū)工作人員楊維生告訴記者，以華南大區(qū)為例，京東保留1號店的品牌，但如果區(qū)域中出現(xiàn)重合的門店，1號店的會被裁掉，其中必然也會涉及到人員的裁撤。從華南地區(qū)可以一窺整個京東集團整合1號店的全貌。

　　“從內(nèi)部來考慮的話，資源不能浪費。1號店在華南有150個點左右，門對門的點肯定要拆掉。京東統(tǒng)一接管運輸和配送業(yè)務(wù)，之前1號店也用了大量的第三方物流。我們計劃9月底把1號店第三方先切掉，改成京東自營。”楊維生說。

　　未來，京東將與1號店進(jìn)行系統(tǒng)對接，也就是說，表面上雖然保留1號店品牌，但在物流、數(shù)據(jù)庫等關(guān)鍵渠道商，已經(jīng)是京東的“內(nèi)核”了。在今年9月的一次媒體溝通會上，1號店采銷部高級副總裁宋春蕾透露，2015年1號店的再售SKU就超過了800萬，覆蓋到全國300多個城市，自營配送比例達(dá)到68%。

　　“1號店在華東、長三角地區(qū)具備很大優(yōu)勢，在華南增速也很快。而京東在全國都很強，相對來說可能北方更強一些，兩家公司在區(qū)域方面會形成優(yōu)勢互補。”宋春蕾這樣評價兩方優(yōu)勢互補局面。

　　1號店技術(shù)平臺部高級副總裁鐘浩接受界面新聞記者采訪時也表示，“目前1號店與京東的賬號系統(tǒng)并未打通。目前在做一些可行性合作，進(jìn)行數(shù)據(jù)的交流和互通。”

　　京東和永輝的合作主要涉及供應(yīng)鏈。雖然是10%的股份合作關(guān)系，但自從合作以來，我們并未看到更多京東與永輝合作的細(xì)節(jié)。

　　永輝以生鮮供應(yīng)鏈起家，接入了京東到家的業(yè)務(wù)。鄧翔超在接受采訪時表示，未來將更強調(diào)to B端采購業(yè)務(wù)。

　　他自己也承認(rèn)，“永輝和京東合作，還沒有達(dá)到一個非常清晰的愿景。但在生鮮這一塊會加強，把門店的生鮮部放上京東到家。生鮮這個分類，永遠(yuǎn)是一個引流分類、不是成為毛利分類。”

　　事實上，接下來如果京東想打好線上商超這一仗，如何整合各家資源將是京東面臨的挑戰(zhàn)。京東上個季度仍然保持著46%的自營業(yè)務(wù)增速，這架高速急駛的列車在行進(jìn)時卻還要與周邊車輛完成系統(tǒng)對接與業(yè)務(wù)整合，難度可想而知。

　　物流的不可承受之重

　　商超快消品類對物流要求高，這將是決定這場戰(zhàn)爭走向的關(guān)鍵因素之一。

　　天貓超市采用的是菜鳥網(wǎng)絡(luò)，從倉儲到分揀再到物流，需要多家不同的公司主體和站點進(jìn)行分包，效率和可控性不及京東自營的強。這將直接影響消費者的購物體驗。

　　這點在自己的體驗中也出現(xiàn)了。即使是早上11點前在上海地區(qū)下單，也出現(xiàn)了次日達(dá)的情況。

　　天貓超市負(fù)責(zé)人江畔在接受記者專訪時表示，“菜鳥會專門為貓超開倉。去年8個，今年就升到12個了。僅廣州貓超倉的第三期設(shè)備我們就投入了1個億的資金進(jìn)去。”

　　為提高貓超的物流效率，投入還將繼續(xù)增加。江畔提供的數(shù)據(jù)是，未來兩個月，天貓超市和菜鳥網(wǎng)絡(luò)還將新開一批倉儲，使天貓超市專用倉從目前的12地分倉升級為19個大倉，將11城本地化運營升級為31城本地化運營。9月，天貓超市還將正式開始“夜間配送”服務(wù)。

　　根據(jù)測算結(jié)果，1萬平方米的普通倉建設(shè)費大概要在500萬元左右，還不包括生鮮、冷庫的建設(shè)。建倉的前期成本投入巨大。

　　大潤發(fā)董事長助理蕭邦宇認(rèn)為，京東在倉儲和品類上需要做好優(yōu)化。“尤其像垃圾桶、掃把、鍋具、拖鞋等這種占空間的非快消商品，對顧客需求無法判斷，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也就無從判斷。這種數(shù)據(jù)和經(jīng)驗需要累積。”

　　無論京東超市，還是貓超的商超倉都是單獨設(shè)立的。以京東華南倉為例，占地1.6萬平方米，輻射包括廣州、深圳、東莞在內(nèi)的一級城市以及福建、海南、廣西等省份。

　　據(jù)楊維生介紹，為了實現(xiàn)高效生產(chǎn)，京東是按照商品的品類進(jìn)行劃分的。比如，食品母嬰、圖書、3C數(shù)碼、小家電、服裝都是按照不同類目的倉備貨。最直觀的體現(xiàn)是你在京東買個蘋果手機和一本圖書，系統(tǒng)會拆分成不同的子訂單，從不同的倉儲發(fā)貨，最終統(tǒng)一到站點集合，給客戶送過去。

　　換言之，京東超市的運作模式有點像一個微縮版的“京東商城”，除了采購選品更細(xì)致外、自營為主，它的發(fā)貨渠道、配送邏輯都與B2C京東商城自營業(yè)務(wù)一模一樣。甚至，在搜索導(dǎo)向上，如果在京東超市上搜不到的內(nèi)容，它會顯示部分京東商城頁面。

　　或許連京東自己都沒有特別想分清超市與商城的界限。京東超市運營人員小麗向記者解釋稱，這種現(xiàn)象確實是存在的，原因是為了不給用戶留下“搜索結(jié)果為空”的不好體驗。

　　這樣的解釋也反應(yīng)出，京東超市內(nèi)部都沒有意識到“一站式”購物體驗的重要性，以及線上超市需要與商城區(qū)隔開來，否則建立線上超市又有什么意義呢?

　　聯(lián)商網(wǎng)聯(lián)商零售研究中心副主任云陽子認(rèn)為，京東當(dāng)下獲得的肯定是源于2007年對線下物流的“手術(shù)式”改造。倉儲已經(jīng)成為京東最重要的資產(chǎn)之一。銷售不好，就容易產(chǎn)能過剩，在京東內(nèi)部，對于劉強東的物流政策也有疑慮。

　　商超品類正好是驗證劉強東物流模式的指標(biāo)。“往大了說，商超一戰(zhàn)的勝負(fù)涉及劉強東適不適合做CEO的高度。”云陽子說。

　　網(wǎng)上再快，能快得過家門口的便利店?

　　市場上還有一些中小賣場、分析師對線上商超的戰(zhàn)爭持有不同意見。

　　零售業(yè)最為關(guān)心的是賬期問題，賬期被稱為是零售行業(yè)賺錢的根本。上文提到的某酒業(yè)品牌負(fù)責(zé)人李勇根據(jù)實操經(jīng)驗，透露給記者一組數(shù)據(jù)：“天貓超市的結(jié)算周期只有10天，實體大賣場的賬期一般45天-60天，實際90天賬期也是存在的。京東超市不同品類結(jié)帳期不同，整體來看是超過30天。”

　　這或許能夠成為商家入駐平臺的考量因素之一。

　　現(xiàn)中百超市總經(jīng)理、原家樂福區(qū)域經(jīng)理萬明治接受了采訪，他質(zhì)疑線上商超的模式，“對于快消品，網(wǎng)上再快，能快得過家門口的便利店?快消品本身單價低、體積大、重量重，對于線上而言配送成本高而毛利非常低，貓超、京東一直這么補貼下去就是無底洞。”

　　快消品的特性決定了其所見即所得。實體零售未來是便利店和社區(qū)超市的天下，洗護(hù)、日化、百貨等產(chǎn)品以后沒有必要由大賣場來承擔(dān)。

　　如果未來依靠補貼讓用戶習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)，天貓、京東也能夠靠更多的采購量在生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商那里獲取更多的話語權(quán)。對于零售商而言，洗護(hù)、日化、母嬰類產(chǎn)品這些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，市場也能被電商奪走。但生鮮、食品、飲料則是實體零售的優(yōu)勢，京東、天貓等電商是拿不走的，因為成本太高。

　　大潤發(fā)董事長助理蕭邦宇幫貓超進(jìn)行了成本分析。貓超在9月1日-9日，要在北京上海這兩個城市花費1億元。花錢的邏輯如下：

　　“一天北京上海各10萬單，一個人最多補貼100元，減去地址、電話號碼雷同導(dǎo)致同一用戶會被剔除(如果不做這樣的剔除，一堆小賣店主就會來批發(fā)，三到五線)，一個城市大概一天有6萬-7萬單屬于有效訂單。以一個人補貼100元，如果消費未滿200元則補貼一半，所以補貼費用可能在500萬元，兩個城市的補貼則是1000萬元上下，9天一共燒1.8億元。”

　　據(jù)觀察，從9月1日到9月3日的滴滴出行的開屏廣告為天貓超市廣告，外加媒體、視頻類等廣告。導(dǎo)流費用在50萬以上，如果打10天，就是500萬，加上前期的預(yù)熱(一般一共兩周)，以及其他平臺的投放廣告。

　　他幫記者算了一筆賬，“貓超說燒20億元，除以12個月，一個月燒1.5億元。實際上一個月真正補貼給消費者的費用大概是1億-1.2億，剩下3000萬做導(dǎo)流費用。”

　　在這幾天的戰(zhàn)場中，無論是大潤發(fā)還是旗下的飛牛網(wǎng)，都不想進(jìn)場。“進(jìn)去就是當(dāng)炮灰。”大潤發(fā)方面的打算是，快消品的頻次大概是兩周一次，等中秋的時候再入場，趕第二波快消高峰。

　　未來

　　即使“趕第二波快消高峰入場”，以大潤發(fā)為代表傳統(tǒng)商超也并沒有能力參與到線上的爭奪戰(zhàn)中。

　　根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)2016年9月公布的數(shù)據(jù)，13家商超上市公司，實現(xiàn)營收1413.7億元，約占營收總額的16%，凈利潤23.85億元，占凈利潤總額的11%，凈利潤率僅為1.68%，低于平均水平0.72個百分點。作為零售主力業(yè)態(tài)的超市、大型綜合超市的盈利能力越來越退化。

　　2016年上半年，擁有大潤發(fā)、歐尚兩家標(biāo)桿企業(yè)的“高鑫零售”，雖然凈利潤在超市行業(yè)高居榜首，高達(dá)14.61億元，但凈利潤也下降了3.4%。

　　聯(lián)商網(wǎng)由此得出的結(jié)論是，“百貨店、購物中心、超市在電商后發(fā)優(yōu)勢的猛攻下節(jié)節(jié)敗退。這說明，單純以商品銷售為主的實體零售商的整體衰退已成為一種行業(yè)趨勢。”

　　零售業(yè)在電商時代必然面臨轉(zhuǎn)型，京東超市和貓超的未來，也在綜合博弈、補貼大戰(zhàn)和市場探索中蜿蜒前行。雙方都試圖在商超的上下游垂直領(lǐng)域走得更遠(yuǎn)。

　　貓超已經(jīng)被提到繼阿里天貓、淘寶、聚劃算“三駕馬車”后的第四大平臺，江畔直接向CEO張勇匯報。阿里希望借助快消品的高復(fù)購率增強用戶黏性。下一步，新的社區(qū)電商平臺“手淘便利店”也將正式面市，其部分運營工作由閃電購負(fù)責(zé)。

　　京東則試圖在企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域走得更深，包括企業(yè)采購、給小商店供貨等。2016年1月的京東年會上，劉強東提出京東新通路為京東年度大型創(chuàng)新項目。根據(jù)界面新聞記者了解，京東商城的新通路將是公司“火車頭一號”的地位，目的是給三線至六線城市供貨。

　　新通路在商超上的應(yīng)用是，想以農(nóng)村小賣部、夫妻老婆店為樞紐，將渠道扎得更深。這和永輝超市重點發(fā)展供應(yīng)鏈的思路不謀而合。永輝超市鄧翔超告訴記者，永輝下一步要做“B2B交易支撐平臺”。

　　“京東跟永輝、沃爾瑪未來如果合作采購，實際上是在博未來，博未來的消費習(xí)慣，未來的消費者都生活在網(wǎng)上，雖然現(xiàn)在京東、天貓賺不了錢，但希望未來能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。”萬明治說。

　　線下超市以低毛利的生鮮吸引客流，但是貢獻(xiàn)利潤的大都是日化快消品，而這些品類經(jīng)過電商渠道的洗牌后，價格逐漸透明，不再具有利潤的優(yōu)勢。

　　上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才告訴記者，京東在數(shù)碼家電等產(chǎn)品上只有6個點的成本(就是加價6%就可以盈虧平衡)，即便賣8個點也能有2%的利潤，但實體店必須賣到十幾個點才有利潤。

　　也就是說京東在數(shù)碼產(chǎn)品上的成本更低，而淘寶則在服裝、鞋類等品類有同樣的優(yōu)勢，如果到快消品領(lǐng)域，價值則大大下降。

　　“例如京東現(xiàn)在跟寶潔做，成本要26個點，而大型零售商可能需要12個-13個點就可以。當(dāng)你具有天然劣勢的時候，就很難攻得動。”胡春才說。

　　歸根到底，網(wǎng)上超市的尷尬之處在于，國內(nèi)線下大賣場始終處于微利階段，在各種補貼停止后，已經(jīng)培養(yǎng)起來的消費者如何繼續(xù)留存并獲得盈利，目前還是一個看不到答案的難題。未來就要看誰燒到最后，誰能燒更多的錢。