部分加盟商聯合向上海政府投訴達芙妮

　　一面是79元清倉、99元清倉的疑似‘清退加盟商’活動，一面是25周年慶典促銷活動，從這些店面正在進行的動作中便可映射出達芙妮公司的糾結。

　　從裁員傳聞開始，到被指放棄電子商務業務，再到加盟商糾紛，達芙妮一度陷入了輿論漩渦。按照官方的解釋來看，事情遠沒有想象中這么嚴重，達芙妮更像是時運不濟，被放大了矛盾。然而，一切絕非偶然，達芙妮的硬著陸處理方式決定了其今日命運。

　　加盟之殤

　　“現在個人加盟達芙妮根本沒法干，不掙錢，來貨價格比活動促銷價格還要高，扛不住。”達芙妮國際控股有限公司(以下簡稱“達芙妮”)店員張小姐向新金融記者表示，正如諸多達芙妮加盟商抱怨所指，加盟商的日子并不好過。

　　目前，全國范圍內大部分達芙妮專賣店都在進行79-99元的促銷活動，這是達芙妮直營店從今年七夕開始做的促銷活動，而單是這些產品的進貨價格，平均就在120-135元左右。若再計算房租、運輸、人工等成本，加盟商則更為虧本。據了解，加盟商就單店門面實現運營前，投入已超過60萬元。

　　加盟商開始錙銖必較的原因在于，其嗅到了達芙妮公司“去加盟化”的態度和決心。

　　據媒體報道，達芙妮近期采取了包括開展低于供貨價的促銷活動、不續簽加盟店合約、部分地區停止供貨等在內的一系列疑似清退加盟商的行為，而部分加盟商則已聯合起來到達芙妮總部所在地上海市的工商局和人民政府投訴。盡管事情曝光后，達芙妮已同部分加盟商續約，但此舉未能爭取到大部分加盟商的心意。

　　在達芙妮給記者的答復中，對該事件表明了兩點態度：一是對于少數未予以續約、或合同即將到期但對合同中的部分條款有歧義的加盟商，我公司專責部門會根據相關加盟商的具體情況，妥善協商及處理;二是對于過去和加盟商已經簽訂的加盟合同及補充協議，以及相關履行過程，我公司認為雙方不允許、也不應存在違背合同精神或違反國家相關法律規定的情況發生。

　　“于法來說，達芙妮沒有違法;但是于商、于德、于情來說，我堅決反對這種行為。”中國特許經營學奠基創始人、中國政法大學特許經營研究中心李維華博士向新金融記者表達了對此事的態度，“于商來說，錯誤地認為直營比加盟更好;于德來說，對當初一起打天下的加盟商‘過河拆橋’;于情來說，加盟商投入了大量資金，同時有很大的期望，現在一下子給人家干掉，從情感上難以接受。”

　　然而立場不同，對于達芙妮來說，顯然其并沒有這么多考量。

　　“令達芙妮下定決心‘去加盟化’的根本動力取決于兩方面，一是其對加盟商的經營業績不夠滿意，二是，‘去加盟化’后，品牌做零售，可以提高毛利率，也有助于管理的標準化。”鞋服行業獨立評論人士馬崗告訴新金融記者。在毛利下降、周轉速度下降、庫存高企的情況下，“去加盟化”、下沉直營渠道似乎成為達芙妮重整線下業務的選擇。

　　事實上，達芙妮早已為此籌劃良久。

　　早期，達芙妮為了快速推廣渠道、提高市場份額，曾對加盟商開出極為優厚條件以鼓勵加盟。好景不長，經過幾年摸索，達芙妮開始吞噬加盟商。

　　“加盟店與直營店的比例已經從過去5:1的比例，變成現在的1:5了。”早在一年前就已離開達芙妮的前公司中層陳剛(化名)向新金融記者表示，截至今年6月30日，達芙妮共有4598間直營店和1010間加盟店，上半年新增411間直營店，減少了45家加盟店，核心品牌直營店鋪比例提高至約83%。

　　“我認為達芙妮對于特許經營制模式的認識有嚴重偏差，說不好聽一點，太無知了。”李維華認為，從全球視野看，包括麥當勞、肯德基等在內的不少盟主型企業均是95%以上為加盟店，生存狀況和盈利狀況同樣不容小覷;而國內不少企業，采用初期盲目加盟，再盲目放棄加盟的策略，這是根本沒有想好，缺乏理性的特許人心態。

　　而正是“沒想好”這一致命弱點，讓達芙妮近來愈發步履維艱。

　　電商難題

　　如今看來，達芙妮沒想好的事情并不僅僅體現在其特許經營軌跡上，同樣還突顯在其對電子商務業務的推進上。

　　近段時間來，達芙妮大規模裁員的消息不脛而走，各種版本見諸報端。據相關人士爆料，達芙妮每個部門均有裁員壓力，初步估計上海總部計劃裁去員工100人，工廠員工計劃裁去200人。其中，受影響最大的當屬電子商務部門——達芙妮電子商務部門商品總監、供應鏈主管和銷售主管三大負責人同時被裁。

　　有媒體報道，上海總部被裁的100人中，有40余人來自電子商務部門，致使該部門總人數從近70人銳減至30人左右，而在未來，達芙妮電子商務部門最終的人數將被控制在20人以內。“這只能說是那種客服人員、處理圖片人員、基本數據的維持人員了，我覺得達芙妮基本放棄電子商務業務了。”說起曾經工作過的團隊現狀，陳剛內心充滿無奈，“達芙妮此前戰略投資的電子商務耀點100倒閉了，高層逃回臺灣了，這些人不裁干嘛。”

　　達芙妮的觀點則完全不同。達芙妮公關總監黃英哲向新金融記者澄清：“電子商務部門在此波組織架構調整中只有三位中階主管去職，一切運營正常，只留20人的傳言并不正確，且整合電子商務業務的新任副總經理及中階主管接替人選都已到職，未來會積極整合線上及線下資源，繼續發展相關業務。”

　　按照黃英哲的說法，此次人員調整，是為了進一步推動集團“多品類、多品牌、多檔次、多渠道”的核心戰略，實現“成為引領時尚與提供舒適的品牌公司”的發展目標，而著手進行的新一輪的規劃與調整。其中自然包括對電子商務運營的經營策略進行調整，但這并不意味著達芙妮將結束電子商務業務的發展。

　　不過，無論如何，這掩蓋不了達芙妮電子商務業務失敗的事實。盡管達芙妮品牌在全國擁有超過5000家的門店，2011年營業額達85 .7億港幣，但電子商務方面的收益不到總營業額的5%。

　　“達芙妮的電子商務業務遇到挫折，與其定位、戰略規劃和團隊執行有關。”中國電子商務研究中心分析師莫岱青對此表示。事實上，達芙妮對電子商務業務一直缺乏定位精準、思路清晰的戰略規劃。

　　2006年試水的達芙妮電子商務業務表現一直乏力;2009年，其成立專門電子商務有限公司，同樣未見起色;直到2010年后，達芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電子商務業務完全外包模式，通過與包括京東、好樂買、樂淘、名鞋庫、唯品會、易迅網在內的十數家網站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，達芙妮電子商務業務實現了數百萬元的盈利;而隨著達芙妮戰略投資電子商務耀點100之后，其出現的電子商務團隊人員變動及核心領導層變動開始讓團隊軍心不穩。

　　2011年9月，達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職后，原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務。不過僅一月有余，陳炳文亦閃電離職，此后的達芙妮電子商務部門便無最高領導人，業務隨之陷入基本停滯狀態。

　　“陳炳文過來更傾向做B2C業務，我們之前談回來的包括京東等大客戶都要求斷了，而且是說斷就斷，直接來句毀約就不做了，這不是自毀前程嘛，即使優購(百麗的電子商務平臺)也是一步一步逐步切斷和其他平臺合作的。”至今仍讓陳剛耿耿于懷的是，決策者的強硬態度。

　　“他其實并不知道我們的銷售額是通過何種方式得來，他從未試圖了解過程。完全無視我們這些人，也不顧結果，直接一封郵件就下達了這些命令。”形容到陳炳文和老板陳英杰，陳剛用到了“夜郎自大”這個詞。

　　強硬代價

　　縱觀電子商務變更和“去加盟化”過程，達芙妮強硬態度的作用著實不小。

　　因為強硬地推進想象中的電子商務模式，達芙妮在花費整整五年時間將電子商務業務從興起推向全盛后，隨后用了僅僅10個月便將其從全盛拉入幾近衰亡狀態;因為強硬地急速推進“去加盟化”進程，達芙妮將昔日合作伙伴逼向墻角、引起加盟商反彈的同時，也將自己逼向輿論深淵，形象一落千丈。

　　“線上、線下矛盾一起激化，所有的問題都集中在陳英杰對于事情的判斷和處理的手段過于強硬和無情。”陳剛認為，達芙妮眼前的困境，雖由來自內、外界的各種因素集中導致，但陳英杰的硬著陸手段，起到了不容忽視的作用。

　　陳英杰來自臺灣的鞋業世家，是達芙妮創辦人陳賢民的外甥，其在家中長輩的要求下，23歲進入家族企業工作，從基層作業員開始做起，之后輪調到各個部門歷練，1999年起就接任達芙妮總經理。也正是這一年，陳英杰顯現出了其極度的自信與大膽。

　　1999年，達芙妮正處于嚴重下滑階段，由于款式陳舊、價格偏低、鞋子痛腳、且長期打折等因素，達芙妮在消費者心目中已漸成了打折品牌，一批包括內銷部總經理、銷售總監、商品總監在內的集團高層紛紛跳槽。

　　這個當時還被老員工們觀望的29歲總經理則拿出了足夠的勇氣和自信，背著陳賢民更換了達芙妮的標志。“我當時訓了他一頓，但是私下里，我還是很欣賞那個新標志的。”事后回憶起來，陳賢民對當時自作主張的陳英杰褒多于貶。

　　2009年，陳英杰再度強力推進了達芙妮的蛻變進程。2009年6月，達芙妮同TPG達成協議，后者以5.5億元人民幣對達芙妮進行策略性投資;同年9月，TPG董事總經理兼合伙人馬雪征加入達芙妮董事會擔任非執行董事，TPG營運董事金珍君則于同時加入達芙妮擔任馬雪征的替任董事;隨后，TPG為達芙妮引入的新任CFO、供應鏈管理副總、人力資源副總等4位新任高管，無論是董事會還是執行層，達芙妮都實現了一定程度上的“去家族化”。

　　“引入新的投資人，大換血、大調整，只能說有利也有弊。其實現在的很多問題都是從當時的轉型開始延續下來的。”一年前從達芙妮行政崗位離職的王超(化名)至今仍關注著達芙妮的一舉一動。王超告訴新金融記者，從2009年開始，達芙妮開始面臨總架構調整和生意的戰略轉型，無論是關于直營、加盟的思考還是人員的調整裁撤，都從當時就已經埋下伏筆，如今不過是集中爆發而已。

　　“如果從一個品牌的生命周期來說，其實它(達芙妮)已經到了它的末端了，所以他們也在重新融合，更新或者是建立新的品牌。”在王超看來，一直在變革中掙扎的達芙妮至今也沒有緩過神來。

　　今年上半年，達芙妮集團旗下兩大核心品牌達芙妮與鞋柜的經營利潤率從去年的19.6%下降至16.8%，集團凈利潤率也從11.2%下降至9.5%，經營狀況不如往年。與此同時，庫存危機開始顯現，平均存貨周轉天數從去年同期的149天上升到202天。

　　“從企業內部來講，達芙妮還處在一個傳統加工企業和現代化企業管理理念相沖突的過程中;從市場角度來講，達芙妮的設計能力以及對市場的把握能力等，仍需加強。”王超為老東家支招道。

　　“每個企業都會遇到陣痛期，應該往長遠看。一個有遠見的企業，往往是行業的探路者和試錯者。如果它能先別的企業一步，在運營模式嘗試上取得成功，這就是它的競爭力。”馬崗告訴記者，雖然達芙妮在線上業務暫時失敗了，在“去加盟化”過程中遇到了阻礙，但不可否認其在傳統運營上的扎實功力。經歷了階段性埋單，達芙妮或有望重新上路。