萬達(dá)體系著“乘法” 成國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的“領(lǐng)頭羊”

　　從拿地到開業(yè)不超過24小時(shí)的商業(yè)神話——萬達(dá)，隨著其在國內(nèi)市場占有率的絕對性優(yōu)勢，以及其快速的擴(kuò)張速度，任何一點(diǎn)關(guān)于集團(tuán)的風(fēng)吹草動甚至比拿地還快的速度被業(yè)界關(guān)注。樹大果然招風(fēng)，對于萬達(dá)來說最近引起業(yè)界強(qiáng)烈關(guān)注的無疑是其項(xiàng)目IPO及內(nèi)部高層人士頻“換血”。萬達(dá)一邊外部擴(kuò)張，一邊內(nèi)部動蕩，人們不禁問其到底要玩什么?

　　但唯一可以肯定的是，萬達(dá)體系還在做著“乘法”，當(dāng)著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的“領(lǐng)頭羊”。

　　布局全渠道

　　當(dāng)一個(gè)商業(yè)模式做成相當(dāng)規(guī)模并被其他同行紛紛效仿，便也印證了“可以挖走萬達(dá)的人，但挖不走萬達(dá)的資本模式”，身披中國最大不動產(chǎn)商的鎧甲，萬達(dá)奔躍的速度越來越快，激情越來越充沛，其產(chǎn)業(yè)以全渠道布局商業(yè)領(lǐng)域。

　　萬達(dá)最吸引眼球的一次“乘法”，也就是跨國并購案，發(fā)生在2012年。當(dāng)時(shí)萬達(dá)以26億美元全球第二大院線美國AMC。僅僅在不到一年半以后，美國AMC院線不僅扭虧為盈，而且在去年年底于紐交所上市。而萬達(dá)的全渠道布局便從那時(shí)起顯露出苗頭。

　　緊接著，去年萬達(dá)又宣布以總額約10億英鎊投資英國，其中包括以3.2億英鎊購買英國圣汐游艇公司91.8%的股份，以及在倫敦的核心區(qū)建設(shè)一個(gè)超五星級的萬達(dá)酒店和公寓項(xiàng)目。

　　但對萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林來說，這些不過是萬達(dá)海外擴(kuò)張中的一小部分。他提出，“萬達(dá)決心走向國際，并且是迅速地走出去。”王健林還提出，到2020年萬達(dá)收入的20%~30%應(yīng)該來自海外。

　　接下來，萬達(dá)又投身于旅游業(yè)務(wù)，專家分析其布局的旅游城市一部分正好可以與萬達(dá)廣場形成購物銜接。

　　可以看出，萬達(dá)的“乘法”模式在某種意義上發(fā)生了質(zhì)變。由商業(yè)地產(chǎn)到旅游地產(chǎn)、文化地產(chǎn);由簡單整合、戰(zhàn)略合作發(fā)展到股權(quán)意義上的并購;整合并購跨洲過洋，戰(zhàn)場由國內(nèi)而至其他國家;“非地產(chǎn)”與“地產(chǎn)”將涇渭分明。

　　從目前來看，還見不到萬達(dá)擴(kuò)張的邊界在哪里。或者說，凡是成長中的萬達(dá)所需要的業(yè)態(tài)，都可能在王健林的整合范圍內(nèi)。

　　王健林日前發(fā)表演講時(shí)指出，今年萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)預(yù)計(jì)達(dá)到4500億元人民幣，收入達(dá)2600億~2700億元，繼續(xù)保持30%以上的增速。隨著近年來業(yè)務(wù)體量的迅速壯大，預(yù)計(jì)2016年以后集團(tuán)業(yè)績增速可能放緩至15%左右。王健林還稱：“到國外去，我們的目標(biāo)就是文化、旅游，不會去克隆不動產(chǎn)模式。”

　　他解釋說，在海外，購物中心等商業(yè)地產(chǎn)已高度成熟，幾乎沒有發(fā)展空間。若是未來集團(tuán)能夠透過上市等渠道融到成本較低的資金，或會考慮采用并購方式介入海外不動產(chǎn)領(lǐng)域?？鐕?jīng)營是一家大型公司經(jīng)營到一定規(guī)模后的必然途徑。隨著中國經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩，萬達(dá)需要到海外市場尋求更大的增長動力。

　　而在萬達(dá)快速鋪開這個(gè)全渠道的大網(wǎng)時(shí)，卻有意繼續(xù)它在國內(nèi)的“去服飾”步伐。

　　百貨做減法

　　近日，又爆出萬達(dá)部分新項(xiàng)目將不再設(shè)百貨主力店，這些項(xiàng)目包括北京延慶、湖北十堰、東莞大朗、哈爾濱哈南等地的萬達(dá)廣場。

　　當(dāng)然，萬達(dá)選擇去百貨化也并非無理可尋，國內(nèi)百貨持續(xù)走低已是不爭的事實(shí)，只是萬達(dá)是國內(nèi)百貨體系里做了“一個(gè)敢吃螃蟹的人”。另外，從萬達(dá)本身來講，萬達(dá)百貨業(yè)績不佳，似乎成了萬達(dá)體系的“惹事精”。

　　外界看來，萬達(dá)的去百貨化、去服飾化的舉措有些偏頗，被業(yè)內(nèi)人士稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的百貨業(yè)確實(shí)是困難重重，萬達(dá)百貨也不能獨(dú)善其身。經(jīng)歷了改名、三換老總、調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)之后的它，依然沒能走出虧損的陰霾。

　　對于萬達(dá)廣場而言，其實(shí)早已過了需要萬達(dá)百貨配合自己快速擴(kuò)張的時(shí)期。如果放棄原有的百貨，在不缺乏品牌商和項(xiàng)目面積的情況下，其在業(yè)態(tài)組合或新品牌引進(jìn)上將有更多的選擇余地。

　　此外，有業(yè)內(nèi)人士也分析，此舉有給兒童、生活休閑等體驗(yàn)式業(yè)態(tài)騰地方的嫌疑。據(jù)了解，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)成立了“萬達(dá)兒童娛樂有限公司”，針對 0歲~12歲親子家庭，形成親子樂園、原創(chuàng)動漫、親子在線三大核心產(chǎn)品線。據(jù)王健林介紹，萬達(dá)連鎖兒童娛樂分兩個(gè)級別，一是“寶貝王”，今年將有11個(gè)項(xiàng)目開業(yè);二是“兒童樂園”。

　　其實(shí)，在外界看來，萬達(dá)百貨的不佳業(yè)績更多地與過快擴(kuò)張有關(guān)。在全行業(yè)進(jìn)入精細(xì)化慢行的當(dāng)下，“被拋棄”好像也不是什么壞事，最起碼有時(shí)間和精力好好去整改一下，前提是王健林給予足夠的時(shí)間與支持。事實(shí)上，王健林也給出了時(shí)間表，“兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)百貨公司整體贏利”，這意味著百貨不會被全盤拋棄，更多的是調(diào)整提升。

　　從長久來看，萬達(dá)廣場暫不設(shè)萬達(dá)百貨并不意味著萬達(dá)集團(tuán)永遠(yuǎn)拋棄萬達(dá)百貨。將地產(chǎn)業(yè)務(wù)在香港借殼上市之時(shí)，王健林就曾透露出萬達(dá)會分批將它們推向資本市場的想法。如果成真，必然要求百貨在各項(xiàng)指標(biāo)上能看得過去，慢下來精耕細(xì)作很有必要。

　　總之，萬達(dá)百貨作為狼群中的弱者，王健林不會容許其成為短板。同時(shí)，為了保證萬達(dá)廣場的持續(xù)優(yōu)勢，結(jié)構(gòu)優(yōu)化或許也是必然。

　　提高電商覆蓋

　　近日，萬達(dá)電商又開始新一輪的獵頭招聘了，一口氣包下了多家人脈廣泛經(jīng)驗(yàn)豐富的知名獵頭，并且把電商行業(yè)所有的精兵強(qiáng)將都捋了一遍。

　　早在龔義濤出任萬達(dá)電商CEO時(shí)，他除了跟王健林及集團(tuán)高管溝通商議戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)打法外，另外重要的一點(diǎn)就是招人，將互聯(lián)網(wǎng)和電商圈的人才紛紛納入進(jìn)來。既然萬達(dá)集團(tuán)又繼續(xù)大張旗鼓地開始狂招電商人才，可以肯定的是萬達(dá)電商必須做，而且還得做好。

　　據(jù)王健林闡述，萬達(dá)電商模式有三個(gè)特征，分別是大會員系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和會員的高含金量。他始終強(qiáng)調(diào)，萬達(dá)電子商務(wù)是完全結(jié)合自己特點(diǎn)的一種線上線下融為一體的電子商務(wù)模式。業(yè)內(nèi)專家指出，萬達(dá)打造的城市中心廣場在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的年代，是非常切合O2O電商生態(tài)的。

　　正如王健林所說，業(yè)務(wù)面集中在純O2O上，對于過去傳統(tǒng)百貨習(xí)慣于轉(zhuǎn)投B2C來說是一個(gè)新的探索。專注于O2O，不管是網(wǎng)站還是手機(jī)App，都為萬達(dá)的消費(fèi)人群提供了一個(gè)會員工具，同時(shí)也為線下導(dǎo)流。例如，如果圍繞萬達(dá)廣場區(qū)域的上班族要訂餐，直接通過萬達(dá)廣場會員工具就可以完成。

　　除了商家慣用的免費(fèi)注冊以外，王健林將萬達(dá)吸引會員活躍起來的方式歸納為三個(gè)渠道：一是線上線下的消費(fèi)返點(diǎn)，消費(fèi)者在任何一種渠道獲取的返點(diǎn)均可在萬達(dá)所有業(yè)態(tài)通用，二是其他增值服務(wù)，三是消費(fèi)培訓(xùn)。