華潤萬家借并購Tesco“重裝系統” 能否轉型成功？

　　2014年5月28日，母公司華潤創業有限公司與英國Tesco合資獲得政府批準，Tesco將以中國134個門店及19個購物商場和現金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創業控股80%。

　　半年后這一天，重組終于邁出了實質性一步——華潤萬家華南大區103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。此后，華北、東北、華東大區將陸續參照進行。

　　這是一場史無前例的并購。一直以來，在中國市場外資攻城略地，如入無人之境，如今中國零售企業正反其道而行之，向外資巨頭發起了反擊。

　　這也造就了中國零售業最大的重組案。華潤萬家與Tesco，一個是具有30年零售發展史的央企，一個是有著95年歷史的外資;一個是中國最大的連鎖超市，一個是全球第三大零售巨頭。合并后華潤萬家的銷售收入相當于沃爾瑪與家樂福在華的總和，在全國所有省份幾乎都能占據第一。

　　4年前，沃爾瑪曾并購臺資企業好又多，可至今雙方融合遠遠未達預期，相互內耗的傳聞不絕于耳。盡管華潤萬家集團以并購起家，幾乎年年收購國內企業，可面對全球第三大零售巨頭，面對諸多方面遠比其先進的Tesco，二者能否避免重蹈覆轍仍是巨大的考驗。

　　轉型捷徑

　　這場重組，還要從2014年5月29日說起。

　　在雙方合資獲得中國政府批準的第二天，Tesco中國每一個員工都接到了兩封電子郵件。前一封是樂購CEO菲利普(Philip)所寫，后一封來自華潤萬家CEO洪杰。

　　在信中，菲利普表示，“我們已經完成了與華潤創業建立合資公司的協議簽訂流程，雙方將共建中國最大的食品零售商。這是新啟程的開始，華潤萬家的本土知識和我們全球化智慧的結合會讓合資公司有絕佳的競爭優勢和長期的發展潛力。”

　　洪杰第一次對Tesco員工說道，“即日起，華潤創業有限公司和英國Tesco共同組建的零售合資公司開始正式運作……此次合資公司的成立，是中西文化的一次前所未有的高度融合，我期待與大家一起努力，共同促進中國零售業的繁榮發展!”

　　看到這里，每一個Tesco員工意識到樂購已經易主，傳聞已久的大整合即將拉開帷幕。

　　兩個企業原是競爭對手，員工都知道雙方有著巨大的差異。在中國，華潤萬家有著3800多家自營賣場，其中五六百家大型門店，員工26萬人，銷售額已過千億元;Tesco有著135家大型門店，員工2.6萬人，卻因水土不服只有百億規模。

　　不過，華潤萬家CEO洪杰認為，差異越大、互補性才越高。在外人看來，Tesco中國一直深陷虧損，冒著巨大的財務風險、中西企業文化碰撞的風險去重組得不償失，可對于苦尋轉型之路的洪杰來說卻如獲至寶。

　　洪杰曾多次在公司內部對數十萬員工分析當前零售業的困境——企業經歷了30年發展，進入了千億門檻，但市場也發生著深刻的變化：宏觀經濟放緩、下行壓力加大，消費增長乏力、公務消費被遏制，勞動成本攀升、門店租金大漲，網絡渠道崛起、沖擊傳統市場。

　　此外，“中國零售業平均利潤率只有1%”的行業困境加劇了企業的生存壓力，“尋找轉型路徑”成為一個老套但流行的現實選擇。就在深陷虧損、無力自拔的Tesco心生退意、急欲出售在華業務時，苦尋出路的洪杰意外發現了一條捷徑。

　　在洪杰看來，Tesco全球供應鏈體系能幫助企業實現國際化、走出去的戰略;強大IT系統和客戶分析能力可加速企業從經營渠道向經營商品、經營客戶轉變;電商的運營經驗恰恰滿足了華潤萬家“觸電”發展需求……而Tesco在華缺少的本土化經驗與千億銷售規模卻正是華潤萬家所長。

　　這是中國本土最大連鎖超市獲得“持久生存能力”必須跨過的一道門檻，而外部環境變換正將這種“變革的需要”變得更加急迫。面對宏觀經濟形勢放緩、消費增長乏力、勞動力成本上升以及網商新渠道的沖擊，已經走過整整30年歷史的華潤萬家急需借這次對外資的并購實現轉型。

　　借并購、借融合推動企業轉型，這在洪杰腦海中已形成一條清晰的變革“捷徑”。他用“The　end　ofthe　beginning”來形容當下華潤萬家所處的環境與現狀。這是二戰時英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰役(盟軍從戰略防御轉型戰略反攻的決戰)時發表的演講標題。

　　咖啡與茶

　　華潤萬家與Tesco的重組，股權合資僅僅是合作的入場券，實現雙方融合、進而推動企業轉型才是合作的目的。

　　2010年，沃爾瑪曾并購臺資企業好又多，轟動一時。可當初設定的目標卻遠遠未能達到，相互內耗、融而不合的傳聞不絕于耳，已成前車之鑒。此次，華潤萬家與Tesco的重組前景一樣不被外人所看好。

　　5月29日后，華潤萬家人員開始主動與Tesco接洽。華潤萬家南區法務行政總監劉長生記得，華潤人員第一次正式與樂購接觸的情形。

　　“當時進入樂購，大家是抱著學習的心態，因為對方在很多方面遠遠超越我們。樂購給我們的印象是處處有著濃郁外資氣息，不僅體現在辦公環境‘高大上’，更從前臺借貸、墻上張貼的文化宣傳資料、會議組織等細節處感受到管理、運營流程嚴謹、規范。”劉長生認為，中外企業的合資首當其沖的難題就是東西方文化的兼容。

　　難怪，Tesco從頂新國際集團手中收購樂購后，把中國作為最重要的市場之一，制定出雄心勃勃的中國計劃。10年來，從全球派駐的數百名頂級高管和專家團隊為中國區植入了純正的英式文化，早已滲透到企業的“毛細血管”中(詳見本期《全球第三大零售商Tesco撤離中國內情》)，這使得華潤萬家與Tesco之間有著巨大的差異。

　　Tesco沿襲英式企業管理，施行的是中央集權制，信奉管理規范化、流程標準化，總部和中國區擁有著絕對的權力，大區和門店只是決策的執行者，如采購實行全國統一采購卻失去了本地特色;華潤實行區域負責制，大區有著相當自主空間，總部與大區采購商品的比例6：4，門店兼顧地區特色。

　　對于員工，Tesco因其中央集權而時時處處要求員工遵守制度章程，執行決策不打折扣;而華潤更多提倡發揮人的主觀能動性，鼓勵員工變革、創新。恰恰相反的是，Tesco的文化對員工包容性大，給員工自由度較高，如早上上班通常不會嚴格限制時間，出差為保證個人隱私，允許單人單間，對屬于個人的假期較為尊重;但華潤萬家卻需要員工上下班時打卡、簽到。

　　這種差別還表現在員工薪水福利的不同，Tesco作為外資企業，薪金保密，但普遍流傳于雙方員工中的說法是，同等級別Tesco員工薪水是華潤萬家的兩到三倍。不過，即使對于優秀員工，Tesco外籍高管也不同意給予金錢上的獎勵;而華潤萬家優秀員工卻可在年度表彰激勵大會上領取數萬元大獎。

　　在Tesco，車輛配屬高管個人，多是奔馳寶馬，司機是服務型工作，會選擇在高管居住地附近招聘，為接送方便可以開車回家;但華潤是央企，人與資產首先要遵從制度的約束，公車不能私用，下班公車入庫。重組后，Tesco部分超標車也被拍賣。

　　即使在稱呼上，央企與外資也有著明顯的不同。Tesco高管與員工之間是平等的，員工遵從英國習慣面對CEO直呼其名，員工之間也多以英文名字相稱;可在央企華潤，部分高管級別清晰地體現在稱呼上。

　　央企與外資、華潤萬家與Tesco的差異被洪杰形容為“茶與咖啡”的區別。在他眼里，中西文化的差異，相互理解認識都會有偏差。正如不同國家的人在不同法制環境下會對事情的處理有不同的意見。這種差異需要更多的站在對方的角度想問題。

　　為了實現融合，洪杰在華潤萬家內部專門啟動了“長征”項目，親任項目組長。他告誡員工，“長征”項目跨度長，預計為三年時間，難度大、涉及部門多，要以包容和開放的心態接納新團隊，達成全球智慧與本土經驗的結合。

　　史無前例的融合

　　“任何重組首當其沖的難題就是文化上的融合，而文化融合關鍵是人員的融合。在組織架構、信息系統切換、供應鏈整合等一系列重組之前，華潤萬家首先開始的是人員的安置。”華潤萬家南區法務行政總監劉長生如是介紹道。

　　合資之初，洪杰就曾對每一名Tesco員工承諾道，“在融合發展過程中，合資公司將尊重每一位員工的感受，關心每一位員工的發展，積極聆聽每一位員工的意見，認真處理涉及員工利益的各種事項，保持人力資源政策的穩定性和連續性。”

　　合資前，樂購華南大區原雜貨部經理謝明正在接受晉升前培訓，重組卻讓他產生了進階計劃被終止的顧慮，為此他還專門向Tesco中國區人力資源部詢問。2014年10月、重組后第三個月，他如愿升任樂購深圳龍城店總經理。這一崗位的前任因其希望回老家江西工作，樂購在江西又無門店，新東家便將其調任華潤萬家江