南京萬達已著手調整 應對電商

　　記者得知，調整最大的是建鄴萬達廣場。去年，該廣場拿出大筆資金對負一樓、四樓、五樓進行了大規模提檔升級改造。“建鄴萬達是2009年開業的，算是南京較早的一批商業綜合體，但此前的模式已不太適應當下需求。比如負一樓，原來賣家居用品，人氣不旺，后來引進幾十家餐飲，立馬火了。”南京萬達相關負責人說，2013年12月開業的江寧萬達，屬于萬達廣場的較新模式，一開店就讓餐飲“唱大戲”，餐飲品牌占據廣場40%的面積。

　　“但江寧萬達此舉還不是最終模式。”該負責人說，去年12月31日，南京最后一場土地拍賣會上，南京萬達以36億元摘得仙林湖商住地塊，未來將打造萬達第四代產品—萬達茂。萬達茂與過去的萬達廣場相比，將發生根本性的改變，不再以商業為主，而是以文化娛樂為主，零售所占比例低于25%。萬達茂將定位為大型室內主題公園，并運用大量高科技設備，包括大型電子、機械等特種設備，滿足游客“吃、住、游、購、娛”需求。

　　記者了解到，從萬達第一代商業綜合體到2014年誕生的萬達茂，前后歷經14年。從數據來看，之前萬達廣場零售、餐飲、娛樂的業態比例分別為52：18：30;與其相比，如今的萬達茂則加大了體驗式的業態比例，80%是娛樂和餐飲。面對勢頭正勁的電子商務，萬達董事長王健林認為：“萬達茂的娛樂、餐飲所占比例越大，受到的電商沖擊越小。”

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　　現在的問題是，大多數公司都是在自己的主業內，尋求三層業務鏈，比如國外的可口可樂通過區域擴張，寶潔通過品牌經理體制，延續產品生命周期!

　　雅戈爾怎樣才能輕盈地跳出傳統產業，在高利潤的房地產與金融投資業務之間起舞?

　　總裁李如成對此也有回答：“做任何投資，都要對中國在世界經濟發展中進入哪一個階段有判斷。能不能投?風險在哪里?要根據中國經濟發展的方向去把握。”

　　道理原來如此簡單，原因就是他對中國國情的把握。那中國的所謂發展階段又是什么意思呢?那不就是利用中國發展不成熟，利用轉型社會期間的機會來賺錢嗎?這種游戲，在中國改革開放三十年間，重復過多少次了?

　　遠的如健力寶把握運動功能飲料機會，長虹把握彩電向大屏幕升級的機會，近的如順馳把握房地產的機會，不都是靠機會成功的游戲?機會不是不可以抓，只不過是如何抓?

　　在這一點上，我建議雅戈爾好好研究一下GE。

　　GE是如何增長的?全球的大部分公司做多元化都失敗，憑什么GE能夠成功?對比之下，可能就會明白一個道理，利潤與風險永遠都是一個問題的兩面，高利潤永遠對應著高風險，多元化本質上是一個能力問題。就像學外語，學多門外語就是多元化，專業化就是學一門外語。為什么大多數人都學一門外語?道理很簡單，學好多門外語，本質那是能力問題，不是機會問題!