優衣庫：要做“頭腦”，而非“手腳”

　　如今的優衣庫是一家希望每個員工都可以獨立思考、并且做到暢所欲言的公司，但20世紀90年代初之前可不是這樣，當時，創始人柳井正認為并不強大的優衣庫如果讓每個員工都獨立思考，就會迷失了前進的道路和方向，而公司想要提高銷售額和利潤，想要擴大經營規模，就必須采用“獨斷行事的體制”，不然何以速斷速決，一次次突破難關向更高的目標進軍?

　　如此思維理念主導下的管理方式，自然就是要很多的員工去充當完美執行領導意志的“手腳”，而非“頭腦”。后來，隨著公司規模的越做越大，陸續在廣島和東京證券交易所上市，以及急需開拓國際市場的野心等因素的疊加，使這種“一人說了算”的獨裁經營體制越發行不通了。于是，優衣庫的組織架構和人才戰略就開始重新調整。

　　在優衣庫，店鋪是最核心的運營模式，店長是公司的主角。柳井正曾根據自身經驗總結出雷打不動的經營理念23條，其中多次強調：經營要順應顧客的需求，創造顧客的需求;經營必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。

　　想來這是有道理的。因為零售店鋪每天都要直接跟各式各樣的消費者面對面打交道，滿足他們的種種不同的需求，這天然就需要靈活性。就像是人體的神經末梢，對外界的反應是最快最靈敏的，店鋪也是個根據實際情況隨時變化和調整，當然也會遭遇困難的挑戰的地方。這時候就需要賦予店長一定的權限。

　　這大概是店長負責制的由來。于是也就要求店長是具有敏銳商業頭腦的腦力勞動者，而他們也被賦予以下權力：可以根據店鋪的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

　　如此龐大體量的公司，怎樣在瞬息萬變的全球市場中做到速斷速決，并且實現銷售額和利潤的快速增長呢?全球各地的情況都有不同，即使在同一個國家中，可能每座城市、每家店鋪的實際情況也都不同，若總部把員工都當“手腳”來用，那公司似乎只能因不能適應變化而死路一條，并且，“手腳”也不會一直滿足于只做“手腳”的。

　　因此，柳井正便鼓勵公司從上到下、每個員工都要做“頭腦”，去根據自己和公司遇到的實際情況來作出有效的判斷和執行。柳井正說：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當圣旨。如果一切都被認真執行，公司一定會倒閉的。”并且，一家公司的人才也正是在員工都做“頭腦”的氛圍中培養起來的。

　　既然店鋪和店長是主角，那總部則是處在支持、支援地位的配角。在總部和店鋪的中間，還有地區經理，他們的稱呼是“主管”，主要職責不是管理區域內的各店店長，而是給店長們提供協助、建議和支持。

　　當然，店長的職責也不僅是提高銷售額和利潤，還要管理好自己的團隊，使其融洽和諧，另外還要培養優秀的副手，因為店長不可能一天到晚都在店里，當店長不在時，就必須有個人代替行使職權，這也在店長的職責范圍內。

　　也正因為優衣庫將店長推到公司主角的重要位置上，所以，店長的收入還是很高的，如果做得好還會高過公司總部的人。

　　所謂“實力主義”，就是把員工的實力作為任用、考評時的唯一標準。這也是優衣庫23條經營理念中的一條：“經營要光明正大，賞罰分明，提倡徹底的實力主義。”這也就是說，對于員工，努力不努力工作、有無取得業績、取得業績大小……都直接落在人事考評制度的運用操作層面，相應地，員工也會在自己每時每刻的工作中對照。

　　優衣庫還提倡“無障礙的項目主義”，讓人才在不同的項目中更具協調性地完成工作。這點不管對大公司還是初創公司來說都很重要，因為在當下多變的環境里，公司的組織也必須根據工作的需要和變化不斷調整，打破固化的組織結構，充分順應顧客的需求。而項目一旦達成，在取得預期效果后，就可以解散組織形態了。另外，在每一個項目中都會有領頭人，原來的下屬成為該項目的領頭人也是可以的，當然領頭人主要職責是對項目進行整體協調和評估，并且項目領頭人也會根據項目內容的變化而即時更換。

　　其實這種“無障礙的項目主義”跟互聯網的“無中心性”或者“去中心化”很相似。在互聯網世界，你永遠不知道中心在哪兒，從另一方面來說，每個人又都是一個中心，通過某件事把一些人連接在一起，這種充滿靈活性的轉換與項目主義的真諦暗合。