才子男裝采取新的物流供應鏈擺脫瓶頸遭遇

　　為了實現目標，從金犀寶開始，這位中國第一代的服裝業CIO已經在服裝行業摸爬滾打了10年，終于，今年他將看到欣慰的一幕——才子公司將在今年4月展開的冬季訂貨會上，融入“工單”等功能，首次實現從采購到制造的全部商業流程整合。

　　遭遇瓶頸

　　通常而言，服裝企業本質上是基于產品季的業務運作，具體來說就是以季節為主線，靠計劃體系驅動，落實則由會議體系來支撐。季節的節奏驅動供應鏈的變化，對管理提出的要求無疑是挑戰性的。

　　尤其是多個季節產品的交叉上市，幾個環節的交叉重疊，從現狀來看，極易導致各種問題集中出現：內部工作混亂，企業整體協調運營能力減弱，供應鏈上下游部門之間協作能力差。

　　面料采購是服裝業遭遇瓶頸的一個突出縮影。提起往事，阮松華還記憶猶新。過去在采購、計劃和會議體系管理都落后的情況下，“補單”往往根本無法采購到面料，“盡管客戶需要的暢銷款能及時反饋，生產也可以安排，輔料也可以變化，但是采購沒有這個面料，這是最痛心的，但也是服裝業常見的問題”。

　　痛定思痛，阮松華認識到，要解決這個問題，必須讓供應鏈各環節優勢互補，將服裝設計、生產加工、物流配送和門店銷售四個環節融為一體，服裝加工、制作、銷售、服務上達到快速，總之，就是實現供應鏈中的信息流、物流、資金流和價值流的整合。

　　聯接戰略

　　阮松華認為，從根本上說，IT戰略必須從企業整體發展戰略出發，從全局角度和商業流程梳理的基礎上有步驟地展開。事實上，也正是在他來到才子的2004年，才子的內部管理模式本身也經歷著一次脫胎換骨的變革。

　　2004年，才子服裝從臺灣請來了一位執行總經理，同時帶來的是詳細的管理制度建設和流程梳理，“我們原來沒有書面的流程”，而在2005年，所有的業務流程實現了全部書面化，“簡單到每一步的領料、出料怎么樣去做，都在全業務的管理規劃中定下來”。

　　建設伊始，阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個月內他就把內部的工作流程，包括最基本的人事、行政、辦公、出差，會議以及報銷等打通，實現了信息流和資金流的集成。

　　除了輔助支持的部分，阮松華更加關注的是如何用IT支撐公司的關鍵業務。

　　對于服裝企業來說，如何得到終端經銷的準確銷售信息和庫存信息非常關鍵，但是要做到這一點，就需要外向整合近2000家專賣店的供應鏈，將信息觸角延伸到每一個店面。 

　　而在當時1000家才子的專賣店中，因為加強管理的原因，有些已經自主上馬了IT管理工具，營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時，原來各式各樣的架構和數據情況，也使IT整合的復雜性和涉及的范圍廣度大大加強。

　　但是，有老板整合全國數據和平臺的決心作為堅強的后盾，阮松華帶領團隊分步驟一步步實現銷售端的供應鏈整合，從2006年7月開始推廣新的管理工具，4個月后，就推廣到全國1100家代理商，而另外一些，因為是在商城里面，沒有辦法單獨安裝pos系統，阮松華又決策采取了后臺填入數據的管理方式，整合的專賣店達到了1500家。有了分布到末梢的“神經”系統，才子的銷售和庫存數據準確率大大提高，在此基礎上的數據分析也更加準確，為營銷決策和市場信息管控提供了數據依據。

　　除了后端整合，阮松華在外向的供應鏈建設中，如何解決前端供應商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中，通過平臺化的服務平臺，才子下一步就將做供應商的供應鏈管理，具體來說，就是實現雙方平臺的對接，通過在ERP里面給各個供應商開賬號的引入方式，加強對進度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應商都可以在這個平臺上填寫生產進度、報表、出貨的數據，總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果說外向整合重在拓展觸角，那么內容的整合則是打通內部的經絡，增強企業全方位的能力。對此，在引進管理工具的時候，阮松華耐心地給老板做說服工作，說明引進工具后企業有什么好處最終得到了老板的支持。接下來，阮松華又組織各個業務部門，包括財務、營銷、物流和研發等，一起對產品做綜合評估，并最終在2009年9月成功應用。

　　一個月后，功效就在2010年春夏訂貨會上得到了充分體現。現在，每件衣服有哪幾個物料，比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎的數據全部自動錄入并生成訂單，生成一個物流計劃，并在此基礎上生成采購計劃。

　　“我們這條路已經走下來了”，阮松華說，目前來看，開發、訂貨到送貨，采購，到物流管控，供應鏈已經基本構建形成，如果加上今年4月將上線的“工票”，將進一步涵蓋生產環節。

　　砸碎天花板

　　現在，高效的IT系統為基礎的協同供應鏈運作體系，及時、準確的銷售信息反饋及調整，驅動著才子供應鏈各環節的協同快速運作，從而提高整個供應鏈的反應速度。

　　以全國各地的才子專賣店為例，不管是在海南還是東北，都擁有與總部直接相連的信息系統，通過每天大量的銷售、市場信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況，每個門店每天向總部直接訂貨。

　　建設伊始，阮松華首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個月內他就把內部的工作流程，包括最基本的人事、行政、辦公、出差，會議以及報銷等打通，實現了信息流和資金流的集成。

　　除了輔助支持的部分，阮松華更加關注的是如何用IT支撐公司的關鍵業務。

　　對于服裝企業來說，如何得到終端經銷的準確銷售信息和庫存信息非常關鍵，但是要做到這一點，就需要外向整合近2000家專賣店的供應鏈，將信息觸角延伸到每一個店面。 

　　而在當時1000家才子的專賣店中，因為加強管理的原因，有些已經自主上馬了IT管理工具，營銷管理的整合勢必面臨艱難的利益博弈。同時，原來各式各樣的架構和數據情況，也使IT整合的復雜性和涉及的范圍廣度大大加強。

　　但是，有老板整合全國數據和平臺的決心作為堅強的后盾，阮松華帶領團隊分步驟一步步實現銷售端的供應鏈整合，從2006年7月開始推廣新的管理工具，4個月后，就推廣到全國1100家代理商，而另外一些，因為是在商城里面，沒有辦法單獨安裝pos系統，阮松華又決策采取了后臺填入數據的管理方式，整合的專賣店達到了1500家。有了分布到末梢的“神經”系統，才子的銷售和庫存數據準確率大大提高，在此基礎上的數據分析也更加準確，為營銷決策和市場信息管控提供了數據依據。

　　除了后端整合，阮松華在外向的供應鏈建設中，如何解決前端供應商的整合也在緊鑼密鼓地籌備中，通過平臺化的服務平臺，才子下一步就將做供應商的供應鏈管理，具體來說，就是實現雙方平臺的對接，通過在ERP里面給各個供應商開賬號的引入方式，加強對進度的跟蹤和面料的整合。位于全國的供應商都可以在這個平臺上填寫生產進度、報表、出貨的數據，總部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。

　　如果說外向整合重在拓展觸角，那么內容的整合則是打通內部的經絡，增強企業全方位的能力。對此，在引進管理工具的時候，阮松華耐心地給老板做說服工作，說明引進工具后企業有什么好處最終得到了老板的支持。接下來，阮松華又組織各個業務部門，包括財務、營銷、物流和研發等，一起對產品做綜合評估，并最終在2009年9月成功應用。

　　一個月后，功效就在2010年春夏訂貨會上得到了充分體現。現在，每件衣服有哪幾個物料，比如說用鈕扣、拉鏈、面料等基礎的數據全部自動錄入并生成訂單，生成一個物流計劃，并在此基礎上生成采購計劃。

　　“我們這條路已經走下來了”，阮松華說，目前來看，開發、訂貨到送貨，采購，到物流管控，供應鏈已經基本構建形成，如果加上今年4月將上線的“工票”，將進一步涵蓋生產環節。