鞋服界二代掌門何時才能長大？

    根據發達國家以往經驗，家族企業經營權的更替往往帶來極大風險，一大批家族企業會因糟糕的“更替”而最終陷入無法挽回的困境當中，從而為行業的整合、集中提供“動力”   　　改革開放近三十年，對于那些在開放初期創業的第一代服裝企業家而言，年齡的增大及時代變遷等因素已構成其將企業控制權向第二代“少帥”轉移的必要條件。　　     　　像柒牌、紅豆等眾多起步于那個時期的服企，企業控制權的交替正在發生，或已經完成。而據行業部分專家的估計，一批起步于上世紀80年代初，當年創業者年齡在三十歲左右的家族企業，將可能在未來５至10年間掀起行業內企業控制權交接的高潮。 　　     　　對此，有分析人士指出，未來可見的這種企業經營權交接浪潮，為行業帶來的將不僅是大量“第二代”新面孔的出現，同時也意味著行業整合的“提速”。     　　相馬與賽馬結合 舉賢不唯親亦不避親 　　  　　“我是做得最好的，自然就有了現在的位子。”說到紅豆解決接班人問題的模式，周海江很感驕傲：“這個模式不光是私營企業，其他的企業都值得參考和學習。” 　　     　　1993年，周耀庭將初有規模的紅豆集團分成8塊，由8個企業元老各自執掌一塊，大家持股比例大致相同。“10年干下來，看誰發展得好，就由這個人接班。”這是周耀庭的初衷。8人中，周氏家族成員占了3名。     　　10年下來，周海江主管的這一部分資產發展成了一家上市公司。成績有目共睹，周海江接任紅豆集團掌門順理成章。而事實其實并非如此簡單。　　     　　在那8位獲得了自己天地的創業元老中，作為一個實干家，戴克新領導的南方橡膠有限公司的成績連周海江也不能否認：“比我的還要好一些。”如果按照周耀庭當初“誰做得好，誰就上來”的原則，周海江沒有明顯的理由讓戴克新位于己后。可能因為戴克新個性太強，未能獲得周耀庭的肯定。　　     　　還有一個叫陳忠的職業經理人也曾對周海江繼任掌門構成過威脅。1996年，周耀庭決定用百萬年薪面向全球招聘總經理，以提升比較落后的公司管理水平。加拿大人陳忠從100多名前來應聘的職業經理人中脫穎而出，當上了紅豆總經理。后來，陳忠的任期到了，就離開了紅豆。　　     　　2004年9月13日，擔任了四年總裁的周耀庭突然宣布，他要在集團內部進行海選總經理。聽到這個消息，此時經過十幾年磨練的周海江已經是信心百倍。周耀庭給候選人提供了一個公平競爭的環境：“股東不會拿自己的錢開玩笑，他們只會選擇一個最合適的人，而不會受其他外在因素的影響，這一點我最放心。” 最終，周海江從20個候選人中脫穎而出，高票當選。　　     　　十年磨一劍，周海江的當選令全家人高興萬分，周耀庭最感欣慰：“海江能夠走出來，我心里開心極了，他終于長大了。” 　　      　　兩代觀念碰撞是正常現象 　　     　　現今，在服裝行業內，比較普遍的“接班”模式是所謂的“看一段，帶一段”，即當第二代“少帥”們大學畢業后，便由父輩們安排至企業的基層，并不斷調整其工作崗位，然后再讓其進入管理層。　　     　　如康奈集團創始人鄭秀康之女鄭萊莉就經歷了這一過程，1998年7月，鄭萊莉大學畢業回到溫州第二天，就被父親安排做車間工，下車間做皮鞋。她花了半年的時間，把做鞋的流程學了一遍。當年年底，鄭萊莉第一次接觸到公司的管理工作，兼職做康奈的ISO9002認證工作。隨后她又擔任了多個崗位的工作，包括總經理助理、廣告部經理、營銷部經理等。目前，鄭萊莉是以副總裁的身份參與公司的經營。　　     　　由于“第二代”大多受過良好教育，其中很多被父輩送到國外讀書，他們的視野更國際化，回來后對于企業的發展也有自己獨立的認識與看法。在企業的實際運營過程中，“第二代”往往會因為經驗的缺乏對企業本身存在的一些問題提出一些被父輩認為不切實際的做法。而父輩也會因為這些提議而認為“第二代”不夠成熟而予以拒絕，加上雙方的溝通不暢，矛盾由此產生。　　     　　專家表示，“二代”的想法頗多，自主性強，有時略顯強勢，不愿意接受“一代”的建議。“一代”則希望二代盡快成長，盡快成熟，少走彎路，其對“二代”缺乏信任感，總將“二代”視為孩子，不重視他們的提議。兩代人的矛盾沖突很容易發生并升級。“一代”放權需要有很大的勇氣，而“第二代”年輕人往往帶有創業的沖動，帶有超越父輩的心態，認為不對的東西就要改革，從而引起家族內部或者企業內部的震動。      　　一位服企接班人也曾這樣評價父輩：“父輩拼下的事業，往往是付出了常人難以想象的艱辛努力，強勢讓他們成功，也讓他們更不容易接受他人意在改變的想法。” 　　     　　此外，“第二代”也容易與父輩的管理團隊發生沖突。由于第一代民營企業家在創業過程中，很多都存在財務混亂、任人唯親、股權模糊、剛愎自用等毛病。這與“第二代”所受的大學教育有“沖突”。退休后專門研究家族企業發展，并成立了寧波家業長青民企接班人專修學校的茅理翔歸納了父子間的四大主要矛盾：老爸認為孩子不成熟，孩子認為老爸太保守；在用人問題上，孩子喜歡不拘一格降人才，老爸只信任元老；發展思路上，孩子沖勁大想做大，老爸求做穩；花錢問題上，老爸節儉，能不浪費就不浪費，孩子認為錢花出去才能賺回來。     　　強扭的瓜未必甜 　　  　　把無意繼承家業的子嗣強拉入伙無異于敲響了企業的喪鐘，中外企業傳承中不乏這樣的例子。　　     　　首先，對于沒有運營企業天分的“第二代”，或者是沒有興趣致力于企業經營的“第二代”，生拉硬拽是起不了任何作用的，相反，它能帶來的將只會是負面的效果。而對于符合條件的“第二代”，創業者對其的長期培養必不可少。浙江工商大學工商管理學院院長呂福新表示，傳承是個大工程，沒有系統的規劃和長期實踐是很難順利交接班的，“我認為，現在真正把傳承提上日程的企業為數不多，第一代當家人對這個問題認識還不到位。第一代創始人因為成功，形成了思維定式、行為定式。這種心態在企業傳承過程中會遇到很大的障礙，傳承需要新思維。好的方法是，父子在準備交接班的時候，可以邀請一個父子都信任的人參與，站在公正的位置上平衡。” 　　     　　資產多的企業大多希望自己的后人繼承產業，而一部分中小型家族企業來說，卻面臨傳承的斷層。據了解，企業主本身就有相當一部分人并不愿意子女接班，而更多地希望他們去考公務員等。　　     　　目前中小型企業的民營企業家，大部分年齡介于40-50歲之間，由于歷史的原因，本身沒有受到多少教育，但他們非常注重子女的教育問題。大部分民營企業家有1-2個子女，年齡一般處于15-25歲之間，18歲以上的子女大部分都接受了高等教育。可是，90%的企業主不樂意子女回家繼承生意。　　     　　“絕大多數的人還是覺得自己創業太辛苦，不想孩子走老路；另外，就他們現在的經濟狀況，完全有能力在上海、杭州等地為子女買房、買車，不需要孩子再辛苦賺錢，相反希望孩子做簡單平淡的人，每月按時領取固定工資。”專門做過針對性研究的侯作前先生說，“例如，其父為浙江溫嶺印刷業企業主的湯元宋，2004年考取北京大學中國哲學專業研究生，在北京蜂鳴社區住著父親為其購買的住房，對自己未來的前程到底是繼續讀博、出國深造還是到外企鍛煉，還猶豫不定，但有一點是肯定的：不會回去子承父業。他的想法也得到其父親的支持。”     　　要有讓其放膽一試的雅量 　　  　　華南理工大學教授陳春花則認為企業的交接班及對“第二代”培養的關鍵就是父輩的完全退出。　　     　　通常，父輩會因為對“第二代”缺乏信心及第一代企業家典型的“一言堂”、“親歷親為”做事風格，而對“第二代”的許多做法加以限制，這不利于培養“第二代”獨立運營企業的能力，以及有損于“第二代”在企業中的威信力。因此，當“第二代”基本素質達到要求后，父輩應該放手讓其獨立運營企業，即便“第二代”在管理企業方面仍有不足的地方。　　     　　更為關鍵的是，企業的順利交接班離不開企業制度的保障，當企業依靠完善的體系、制度來運營時，企業經營權交接后的運營風險將大大降低。　　     　　分析人士指出，第一代企業家有絕對的權威，下面的人也都習慣了老板的脾氣，老板一皺眉就知道他想要什么，知道他的脾氣是怎樣的。孩子也好，職業經理人也好，繼承了產業，要把這個權威性繼承過去是不容易的，這就需要制度創新。　　     　　不能讓繼任者總是生活在老一代的陰影里，否則，繼任者永遠也長不大。