汪海一個“敢為天下先”的企業家

  圖為汪海     20年前（1988年），全國20位優秀企業家在中南海意氣風發地接受國家領導人的頒獎；20年過去了，20位企業家中，一直留在國企并至今活躍在國有企業領導舞臺上的只有汪海一人。     軍人出身的汪海，今年67歲，當了35年企業領導人，這其中改革開放占了30年。中國改革開放30年，他既是一個實踐者，也是一個見證人。1975年，部隊轉業后的他調進了雙星集團的前身———青島市第九橡膠廠。30多年間，汪海執掌下的雙星摸著石頭過河，滾雪球般做大———資產總額從800萬元增加到60億元；銷售收入由不足3000萬元增加到100多億元；由單一從事制鞋業，發展成為擁有制鞋、輪胎、機械、服裝、熱電五大產業的綜合性制造加工業大集團。     逼進市場搞改革     雙星在1983年進入市場，是在無奈之下作出的選擇。當時，中國處于短缺經濟與計劃經濟的狀態，有著2000多名職工的青島橡膠九廠仍是跟著國家計劃轉，數十年一貫制地生產“解放鞋”，原料由國家統配，產品由國家包銷。但到了這年年底，初期的改革開放使計劃經濟和市場經濟之間出現了真空，商業部門拒絕橡膠九廠的“傻大笨粗”的解放鞋。生產計劃是商業部門下的，但生產任務完成了他們卻不要了，剛剛被任命為青島橡膠九廠黨委書記的汪海，面對堆積如山的200萬雙解放鞋，被逼之下邁出了“自銷”的第一步，將解放鞋偷偷運出廠自己銷售，成為全國同行業最早進入市場的企業。     商業部門的憤怒并非沒有緣由———這家企業竟然置“紅頭文件”于不顧，作出明目張膽的違規行為。但那時的汪海，除了將解放鞋賣出去，讓企業生存下來，已經管不了太多。在他的帶領下，職工們索性在大白天背著鞋箱闖市場，不但在青島本地賣，還跑到煙臺、石家莊、南京、蘭州賣，一年過后，200萬雙解放鞋竟然全部賣了出去，企業因此活了下來。被逼進市場的汪海，反而自此領略到市場經濟的魅力，開始了屢闖禁區的冒險之旅。     屢闖“禁區”大膽越     在1984年的時候，人事任命上級和“紅頭文件”說了算，當時全中國還沒有一家敢實行聘任制的，雙星第一個跳出來砸掉計劃經濟舊體制、舊機制的鎖鏈，打破身份界限，砸掉了“舊三鐵”（鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅）和“新三鐵”（鐵鎖鏈、鐵欄桿、鐵關系），偷著到農村招收農民工，雙星又是第一家。     當時，橡膠九廠的機構設置早已嚴重脫離了生產、銷售的實際需要，300多名干部人浮于事。汪海在實際工作中真切感受到了舊的確管理模式弊端叢生，當時企業吃國家“大鍋飯”，職工吃企業“大鍋飯”，生產效率低下的體制機制窒息了企業的生機和活力。當汪海宣布對部分機構進行合并、撤銷時，矛盾爆發了，有人質問汪海：“你有政策根據嗎？”一些上級領導親屬組成的武裝部和安全科，拒不執行廠里的決定，告狀甚至告到了國家勞動部，但汪海絲毫沒有讓步，堅決隊伍龐大的計劃科并進銷售科，汪海成了中國第一個打破“鐵飯碗”的人。全部合同制，國有企業諸多弊病得到根治，效益好了、工資增加了，企業職工積極性自然更高了，之后，雙星突破了與政府機關對口設置機構的禁區，直至今天創造了一個人對著政府28個部門、6萬人的大集團管理人員只有40多人、生產車間沒有車間主任的新體制。     在市場的博弈中，鄧小平提出來的“發展才是硬道理”的改革理論給了汪海很大的啟示，上世紀90年代初，汪海又一次冒著蹲大獄的危險進行了“市場經營”的改革。在有利于國有資產保值增值的前提下，將雙星經營公司進行承包賣斷，完成了職工從“給公司賣鞋”到“給自己賣鞋”的轉變，把眾多雙星人送上了制造百萬富翁的流水線，同時為競爭性領域國有資產保值增值探索出一條新路。近幾年，他將鄧小平提出的“農村責任田”的方法移植到工廠，將車間設備承包給職工個人，把企業的工作崗位變成了每位職工的“責任田”，實現了職工自己管理、自己降耗，整個集團的生產效率提高30%以上。    超前擴張贏市場     改革以后，企業發展特別快。1992年后，中國改革開放的市場經濟體制初步建立，短缺經濟逐漸結束，出現了過剩現象。由于國內具有一定規模的制鞋企業總數達到幾千家，產能出現了嚴重過剩，全國80%的制鞋企業出現虧損，這時的雙星卻照樣盈利，發展成為全球最大的制鞋企業。不少同行艷羨地說，還是汪海精明，十幾年前就進行了低成本擴張，具備了成本優勢。     1985年，中央提出企業走“橫向經濟聯合”之路，而汪海早在一年以前，就與黃島橡膠廠搞橫向經濟聯合，成功地將自己的老產品轉移到農村生產，獲得了廉價的廠房和勞動力。此后一年多，汪海在青島周邊地區建起13家聯營分廠。現在看來，橫向經濟聯合實際上就是低成本擴張。     在當時，這也是離經叛道之舉。有人說，“汪海在城里混不下去了”；還有人甚至直指汪海是“賣廠賊”。但汪海頂著壓力，自上世紀90年代初，先后在沂蒙山建起魯中、瀚海兩個具有相當規模的鞋城。到現在，雙星已經先后投資在山東、河南等地的偏遠山區建起十幾個生產基地，在成功帶動10萬多名農民致富的同時，資產規模急劇擴大。     上世紀90年代后期，鞋業市場競爭更加殘酷。雙星又選擇了新的投資方向———與制鞋同屬橡膠行業的輪胎業。在短短幾年間，通過“小吃大”（吸收合并原膠南華青輪胎公司）快吃慢（收購原湖北東風輪胎公司），使雙星很快形成了青島、中原和湖北十堰三大輪胎生產基地，輪胎產品達到1000萬套的年生產能力。輪胎業的發展帶動了為其配套的鑄造機械和橡膠機械的發展，使雙星鑄機和橡機行業的實力也在全國名列前茅。     在2007歲末，汪海又高調宣布，雙星上市公司剝離制鞋業務，專心發展輪胎和機械業務，受讓上市公司制鞋業務的雙星名人實業公司則做大做強制鞋業。     作為一個以“敢為天下先”自任的企業家，汪海帶領雙星在改革開放的近30年間，創造了國有企業中數量眾多的“第一”，在業內反響強烈，難以復制：第一個實施名牌戰略，第一個進行多元化經營；第一個同行業中股票上市企業，第一個進行產權制度改革；第一個同行業中獲馳名商標企業；第一個闖“雷區”，進行產權制度改革；中國橡膠工業唯一一個同時擁有四個“中國名牌”稱號的企業……     改革過程中，汪海持續不斷地對企業進行改革，用好了中國改革開放“實事求是”理論的精髓，這也是雙星“30年之謎”的最好答案。