奧康中國制鞋業(yè)效益第一

    日前，據(jù)國家統(tǒng)計局對2006年度全國工業(yè)重點行業(yè)最新統(tǒng)計監(jiān)測結(jié)果顯示，奧康位列2007年度全國皮鞋制造行業(yè)效益十佳企業(yè)第一名,這是奧康連續(xù)三年來位列國家統(tǒng)計局的效益十佳企業(yè)第一名。奧康是如何在競爭激烈的市場中，連續(xù)三年保持良好的發(fā)展勢頭，并成為皮鞋制造行業(yè)的效益第一名的呢？過硬的質(zhì)量是效益的根本  　　質(zhì)量是企業(yè)的生命，從辦廠初期，奧康就把“質(zhì)量立廠，品牌興企”的方針當作生命線，把“誠信經(jīng)營”理念融入到每位員工的血脈之中，并成為員工的共同價值取向。奧康深知，要想提高產(chǎn)品競爭力，要想企業(yè)取得良好的效益，必須提高產(chǎn)品的質(zhì)量，形成真正的產(chǎn)品優(yōu)勢。 　　為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，公司主要從軟硬件建設、質(zhì)量管理、把好流程、加強售后服務等幾個方面入手： 　　在硬件建設方面，1999年開始公司一舉投入了3000多萬元從意大利引進6條世界一流生產(chǎn)流水線；2000年又投入了200多萬元從臺灣引進一套先進的檢測設備，改變了傳統(tǒng)的目測，用數(shù)據(jù)說話，從而確保了產(chǎn)品質(zhì)量。公司成立十九年來先后從臺灣、意大利引進一流的生產(chǎn)流水線達30多條，大大加強了硬件建設。 　　在軟件建設方面，企業(yè)不惜重金聘用技術(shù)人才，在溫州、廣州、意大利的米蘭成立研發(fā)中心。針對市場上的流行趨勢，良好的預測未來的流行趨勢研發(fā)新的鞋款。 　　在質(zhì)量管理方面，公司建立全過程控制質(zhì)量的網(wǎng)絡，全面推行ISO9001質(zhì)量管理體系，使企業(yè)的質(zhì)量管理向科學的全面質(zhì)量管理過渡。嚴格執(zhí)行“質(zhì)量一票否決制”，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的員工、車間及相關(guān)負責人，扣發(fā)當月獎金，取消其年度“質(zhì)量標兵”的參評資格。同時建立強有力的激勵機制，開展“質(zhì)量優(yōu)秀紅旗”競賽活動，對獲得“質(zhì)量優(yōu)秀紅旗”線上的全體員工可獲得物質(zhì)獎勵或團體獎金。質(zhì)量從源頭抓起，把好進料關(guān)，選擇在全國同行業(yè)久負盛名、皮質(zhì)穩(wěn)定的廠家，進行綜合評估，合格后錄入《奧康集團合格供應商名錄》。公司的采購一律在其中選擇。大大地穩(wěn)定了原材料的質(zhì)量。同時把好工序關(guān)，公司采用一套高效能的全流程質(zhì)量管理辦法，在生產(chǎn)工藝流程中，幾十道工序的每位操作工都是上一個工藝的“質(zhì)檢員”，全員參與質(zhì)量管理，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。并在各分廠建立質(zhì)量監(jiān)督體系，自查自糾，嚴格把關(guān)，對產(chǎn)品質(zhì)量負責。在售后服務方面。公司專門開設了質(zhì)量投訴電話，實行專人負責制度，受理、解釋消費者提出的各種問題，盡量方便消費者。即使顧客在異地購買奧康皮鞋出現(xiàn)質(zhì)量問題，在當?shù)氐膴W康專賣店同樣可以得到解決；即使已超過“三包”期限的，也將繼續(xù)跟蹤服務，始終做到以消費者滿意為已任。 　　2001年奧康在與香港客戶合作的一筆業(yè)務中，有180多雙鞋的標識貼得不合格，而皮鞋產(chǎn)品本身沒有任何質(zhì)量問題，按照一般人的觀念，拿出去賣也沒多大關(guān)系。但公司總裁王振滔拿起剪刀把這批皮鞋剪掉，說：“這小小的標識也代表一種質(zhì)量，一種形象，如果這次放過，下次還會再犯，那么我們的質(zhì)量毫無保障可言。” 　　特色的營銷是效益的源泉 　　隨著中國皮鞋業(yè)市場的逐步成熟，產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重，競爭空前激烈。對奧康而言，以最快的速度，最少的資金，最穩(wěn)妥的方法，迅速占領(lǐng)市場，才是獲取最大效益的王者之道。而奧康正以其出色的營銷造就的高效益領(lǐng)跑于中國皮鞋制造業(yè)。 　　首先是構(gòu)建立體網(wǎng)絡，實施終端壓制。奧康從1997年開始，就在全國各省設立自己的分公司，由總部直接下派人員進行管理。1998年1月，在溫州市永嘉縣開始開設了奧康的第一家連鎖專賣店，以后就一發(fā)不可收拾，截至2006年末，連鎖專賣店超過了3000家。3000多家的連鎖專賣店出現(xiàn)在中國各省市廣大消費者的面前，促使購買競爭品牌的消費者實現(xiàn)品牌的轉(zhuǎn)換，從而有效地遏制對手，特別是在自營店與代理店的發(fā)展上，奧康一直控制得很好，保持其良性的比例。自營店注重奧康形象的代表性，在店堂形象、位置、大小各方面都做得非常好，使得代理商有了一個學習的榜樣，確保了奧康連鎖專賣“開設一個，成功一個，鞏固一個，帶動一片”戰(zhàn)略的實施。從而保證了效益的來源廣。     其次是進行高明巧妙的策劃。促銷是市場營銷的雙刃劍，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”戰(zhàn)術(shù)成了其核心的競爭力。奧康這幾年來每年都要推出一到兩個大型的策劃促銷活動，現(xiàn)在以至出現(xiàn)如果奧康有一些風平浪靜的時候，業(yè)內(nèi)的人士就會猜測奧康“風和日麗的背后必定有一場暴風雨來臨”。1999年，奧康將全國各地收繳過來的2000多雙假冒奧康皮鞋在杭州中村點燃了為溫州皮鞋的正名之火，此舉在整個中國的鞋業(yè)界引起了極大的轟動，當時經(jīng)濟日報撰文說“十二年前一把火，燒溫州人假貨，十二年后火一把，溫州人燒假貨”，奧康的知名度得到了極大的提高。2000年五一節(jié)，奧康在浙江省范圍內(nèi)開展“錢要翻倍花”的大型促銷活動，在全省引起爭購奧康皮鞋的狂潮，在短短的三天時間內(nèi)，奧康在浙江省銷售額達1000多萬元。以至有的媒體稱：“不到北京不知道官小，不到廣東不知道錢少，不到奧康連鎖店不知道奧康皮鞋好銷”。2007年，上海皮革展覽上，奧康依托高新科技，推出了量腳定鞋機，為在上海生活的800多位大腳免費定制奧康鞋，使得奧康的知名度和美譽度在短時間內(nèi)再次急劇上升。 　　同時將成功的贏利模式快速復制，短期內(nèi)快速占領(lǐng)市場。一些強勢品牌由于其營銷模式建立于上個世紀末期，以占領(lǐng)各大中商場為目標，想迅速轉(zhuǎn)到連鎖專賣上來，但由于沒有現(xiàn)成的模式，風險也較大，再者，如果放棄各大中商場覺得可惜，這就給奧康創(chuàng)造了機會。奧康領(lǐng)同行之先，1997年開始探索連鎖專賣。在這幾年中，奧康一邊操作，一邊摸索。現(xiàn)在，奧康在連鎖專賣的操作上已建立起一整套的操作體系，如代理商選擇的五要素、專賣店達標百分制、專賣店店長負責制、導購員培訓制、信息流財務流及物流的有效控制等，當取得一些經(jīng)驗時就以最快的速度復制到下一家開設的連鎖店中，這一有效的贏利拓展模式，對于奧康的獲利與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。 　　再次是強有力的終端控制。對終端市場進行有效的控制，一直是中國鞋業(yè)界一件很頭痛的事情。很多的鞋業(yè)企業(yè)有很好的營銷思路，但是一到終端市場就完全變形了，最后沒能達到起初的目的，有的還反過來被一些掌握終端市場的代理商所左右。 　　為了有效地對終端市場進行控制，奧康改變了以往通過設立總代理進行市場占有的行銷模式，通過在全國設立30多個省級分公司，對終端市場進行直接的供貨與管理，從而建立起強有力的由廠家控制的垂直營銷系統(tǒng)。盡管此舉加大了營銷成本，但能更有效地控制渠道與控制資源，使得奧康幾年來平穩(wěn)發(fā)展。 　　此外，為降低經(jīng)營風險，奧康還圍繞終端市場建立了安全應收款體系，全國30多個分公司財務人員由總部統(tǒng)一垂直管理，對代理商實行先付款后發(fā)貨的制度，切實保障了貨款回籠與資金周轉(zhuǎn)。 　　最后是信息的快速反應和有效的物流配送。現(xiàn)代的市場營銷，一定程度上也就是市場信息的營銷，通過對市場信息的敏感反應，從而不斷調(diào)整自己的營銷措施及戰(zhàn)略。現(xiàn)在奧康通過在全國建立的ERP系統(tǒng)，每天把單個分公司和單個店面的銷售情況及市場的信息不斷地反饋到總公司，由總公司有關(guān)的部門對信息進行及時的分析處理，進而形成決策，以《快訊》、內(nèi)部傳真、電子郵件的形式又傳達到各營銷一線。以處理庫存為例，現(xiàn)在大多的廠家都被庫存折騰得筋疲力盡，常常一年下來利潤就只表現(xiàn)在庫存上。奧康在這一點上一直控制得比較好，它憑借其直屬管理的網(wǎng)絡系統(tǒng)，對信息的快速反饋，一方面在全國建立了物流配送系統(tǒng)，保證了物流的暢通，另一方面，南貨北調(diào)和就地處理庫存都能在極短的時間內(nèi)實現(xiàn)。 　　正是這些一個又一個微小之處，成就了奧康的中國制鞋業(yè)效益第一。 　　面對多變的市場，奧康集團以自己獨有優(yōu)勢，正引領(lǐng)著中國鞋業(yè)制企業(yè)造走向更大的輝煌，相信未來的中國將不僅僅是鞋業(yè)生產(chǎn)大國，更將會是鞋業(yè)品牌大國。