品牌男裝渠道新解：核心在于掌控和運籌

　　雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成就認為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，而最有價值和生命力的企業核心在于渠道。”

　　這一期我們將目光投向男裝行業。為什么把觀照的范圍鎖定在男裝?這是因為，近二十年品牌和渠道兩條腿走路的戰略方式，已在男裝產業得到實踐。這些男裝品牌商大多有過簡單、粗放的制造發家史，它們自走上品牌運作初始，渠道的荊棘和誘惑也相伴而生。

　　這種變化如果用制造商品牌向渠道商品牌的過渡來概括，或許過于籠統。但如果談及讓時人津津樂道的快時尚代表ZARA、H&M，或是讓業內躍躍欲試的電子商務領域誕生出來的銷售新通路，其成功的模式都有不可或缺的一點，即是對渠道的挖掘和玩轉。

　　談渠道，其實遠在渠道之外

　　一個行業品牌群的興起，首先得益于一個區域產業聚集。勁霸男裝股份有限公司副總裁連進就發現這樣一個有意思的現象，改革開放初期華僑歸國也帶來可模仿的服裝款式，洗腳上田的晉江人也掀起了一批批的造牌運動，這一區域造就了勁霸、柒牌、七匹狼、九牧王、愛都等等品牌，都集中在這個區域。與江浙一帶多以正裝西服為主打產品不同，這個區域形成的是休閑男裝產業。

　　而在不斷造牌的運動中，即使在同一個區域品牌陣營里也有各自的產品細分定位，以晉江服裝為例：七匹狼的POLO衫五彩繽紛、柒牌的中華立領由李連杰代言、九牧王自稱是西褲專家，而勁霸則專注夾克。

　　然而，在渠道上各個品牌的發展路徑卻有著高度的相似。從一開始做批發，轉而實現周轉周期更快的流通方式轉變，設立總代理制度、引入經銷商、發展加盟商，到增加直營比例、優化經銷商渠道，大致如此。

　　這條路徑背后的邏輯是：與陸續進入中國市場的國際高端品牌相比，上述國內品牌的大眾化市場定位，決定其價格的上升浮動空間并不大。這樣一來，通過品牌定位上升而價格隨之水漲船高，以達到品牌內生性增長的可能性微乎其微。于是，通過渠道極速擴張以實現外延性增長便在情理之中。

　　這也就不難理解，國內服裝品牌對于專賣店的展店熱情。上述兩個陣營中排位靠前的品牌，專賣店(專柜)數量基本都達到了兩千家以上。

　　但在經歷了一番急劇擴張后，金融風暴的來臨或多或少讓這些品牌商冷靜下來;而另一方面，ZARA、H&M等海外快時尚代表也給國內創業家們帶來思維上的沖擊。

　　可以說，對渠道的掌控和運籌，遠在渠道之外。

　　先來看看，ZARA們是怎么做的?

　　首先，ZARA們很喜歡傍大牌，就挑LV們當鄰居，開的也是大店，款式量不多，但品類卻很全。而且這些店直營的比例很高，以保證其控制力，但這也意味著它們的利潤也要靠這些大店好店來實現。

　　其次，ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”，成功得益于其全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。

　　IT系統的作用主要是保證上下游信息傳達的及時和通暢。在ZARA的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，各個店有自己的貨單，舉個例子，法國店的貨單就和意大利店不一樣。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠生產和發貨。如果你說是信息系統，你只說對了一半，完整的答案是信息系統與業務的有效結合。

　　為了保證了與時尚同步，持續開發新款式，快速地推出新產品，ZARA們對前導時間(即產品從設計到銷售上架的時間)進行有效控制。據有關資料，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而國內服裝企業的通常前導時間為90天-120天。

　　別忘了他們，這群不安分的家伙

　　在這一期我們所接觸的案例中，也可以看到前述兩大陣營都在為渠道優化而各施奇招。

　　雅戈爾做起減法。終端的“良莠不齊”，曾給雅戈爾的品牌形象帶來了很大損傷，這與雅戈爾一直想走的高端路線并不相符，于是雅戈爾決定，把零售終端從5000家砍到2000以下。

　　直營以及聯營店的拓展，大家都在做。但仍存在優化的可能。七匹狼開始嘗試將直營的管理理念和模式，復制到經銷商加盟商為主的專賣店中去。

　　而在快速反應上，這些品牌還將延續產品展示+訂貨會的模式，勁霸卻認為，只要建立一套高效的市場反應機制，這個模式也不賴。

　　也有報喜鳥收購寶鳥力拓定制市場，還將時尚二字套在商務男裝頭上，開網店與地面的定制店結合著走的嘗試。

　　現在為這些品牌的渠道變革歡呼還為時過早，不過這群以拓荒者自居的品牌們，還是很不安分。