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    品牌男裝渠道新解:核心在于掌控和運籌

    2010/6/10 11:24:00 來源: 中國麗人網評論(0)36

    男裝

      雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成就認為:“做服裝最重要的是品牌和渠道,而最有價值和生命力的企業核心在于渠道。”


      這一期我們將目光投向男裝行業。為什么把觀照的范圍鎖定在男裝?這是因為,近二十年品牌和渠道兩條腿走路的戰略方式,已在男裝產業得到實踐。這些男裝品牌商大多有過簡單、粗放的制造發家史,它們自走上品牌運作初始,渠道的荊棘和誘惑也相伴而生。


      這種變化如果用制造商品牌向渠道商品牌的過渡來概括,或許過于籠統。但如果談及讓時人津津樂道的快時尚代表ZARA、H&M,或是讓業內躍躍欲試的電子商務領域誕生出來的銷售新通路,其成功的模式都有不可或缺的一點,即是對渠道的挖掘和玩轉。


      談渠道,其實遠在渠道之外


      一個行業品牌群的興起,首先得益于一個區域產業聚集。勁霸男裝股份有限公司副總裁連進就發現這樣一個有意思的現象,改革開放初期華僑歸國也帶來可模仿的服裝款式,洗腳上田的晉江人也掀起了一批批的造牌運動,這一區域造就了勁霸、柒牌、七匹狼、九牧王、愛都等等品牌,都集中在這個區域。與江浙一帶多以正裝西服為主打產品不同,這個區域形成的是休閑男裝產業。


      而在不斷造牌的運動中,即使在同一個區域品牌陣營里也有各自的產品細分定位,以晉江服裝為例:七匹狼的POLO衫五彩繽紛、柒牌的中華立領由李連杰代言、九牧王自稱是西褲專家,而勁霸則專注夾克。


      然而,在渠道上各個品牌的發展路徑卻有著高度的相似。從一開始做批發,轉而實現周轉周期更快的流通方式轉變,設立總代理制度、引入經銷商、發展加盟商,到增加直營比例、優化經銷商渠道,大致如此。


      這條路徑背后的邏輯是:與陸續進入中國市場的國際高端品牌相比,上述國內品牌的大眾化市場定位,決定其價格的上升浮動空間并不大。這樣一來,通過品牌定位上升而價格隨之水漲船高,以達到品牌內生性增長的可能性微乎其微。于是,通過渠道極速擴張以實現外延性增長便在情理之中。


      這也就不難理解,國內服裝品牌對于專賣店的展店熱情。上述兩個陣營中排位靠前的品牌,專賣店(專柜)數量基本都達到了兩千家以上。


      但在經歷了一番急劇擴張后,金融風暴的來臨或多或少讓這些品牌商冷靜下來;而另一方面,ZARA、H&M等海外快時尚代表也給國內創業家們帶來思維上的沖擊。


      可以說,對渠道的掌控和運籌,遠在渠道之外。


      先來看看,ZARA們是怎么做的?


      首先,ZARA們很喜歡傍大牌,就挑LV們當鄰居,開的也是大店,款式量不多,但品類卻很全。而且這些店直營的比例很高,以保證其控制力,但這也意味著它們的利潤也要靠這些大店好店來實現。


      其次,ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”,成功得益于其全程供應鏈管理,以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。


      IT系統的作用主要是保證上下游信息傳達的及時和通暢。在ZARA的連鎖門店,IT系統已部署到每個門店,各個店有自己的貨單,舉個例子,法國店的貨單就和意大利店不一樣。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況,然后根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總,發給西班牙的工廠生產和發貨。如果你說是信息系統,你只說對了一半,完整的答案是信息系統與業務的有效結合。


      為了保證了與時尚同步,持續開發新款式,快速地推出新產品,ZARA們對前導時間(即產品從設計到銷售上架的時間)進行有效控制。據有關資料,ZARA的前導時間為15天,H&M的前導時間最快為20天,而國內服裝企業的通常前導時間為90天-120天。


      別忘了他們,這群不安分的家伙


      在這一期我們所接觸的案例中,也可以看到前述兩大陣營都在為渠道優化而各施奇招。


      雅戈爾做起減法。終端的“良莠不齊”,曾給雅戈爾的品牌形象帶來了很大損傷,這與雅戈爾一直想走的高端路線并不相符,于是雅戈爾決定,把零售終端從5000家砍到2000以下。


      直營以及聯營店的拓展,大家都在做。但仍存在優化的可能。七匹狼開始嘗試將直營的管理理念和模式,復制到經銷商加盟商為主的專賣店中去。


      而在快速反應上,這些品牌還將延續產品展示+訂貨會的模式,勁霸卻認為,只要建立一套高效的市場反應機制,這個模式也不賴。


      也有報喜鳥收購寶鳥力拓定制市場,還將時尚二字套在商務男裝頭上,開網店與地面的定制店結合著走的嘗試。


      現在為這些品牌的渠道變革歡呼還為時過早,不過這群以拓荒者自居的品牌們,還是很不安分。

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