2010鞋業供應鏈的終端利器(2)

　　而在同一地區的另一家店卻毫無知覺和動作，錯失銷售良機。但是氣象氣溫對咖啡并非就不能暢銷，冬天高脂肪的冰淇淋也很好賣，再比如可能連著下兩天大雨，會影響消費者出門購物，但是下雨下到第三天，消費者無論如何也會出門購物的(注：日本人注重新鮮度，不喜歡一周一次的大量購物而喜歡每天購物少量商品。)因此在進行“假設”之前，應該注重平時對自己的“五感”與對信息活用的敏感程度，多問幾個為什么，多想想消費者喜歡或不喜歡的原因。

　　由于“假設-驗證”活動是需要員工的創新精神和勇氣才能得以真正施行，因此7-Eleven也鼓勵員工不論做任何工作都要當成自己的事去全身心投入，才能成就一番事業，如果一個員工從沒考慮過門店里什么東西賣得最好和賣得最好的原因，新商品推出后的可能結果等問題，可能就不適合7-Eleven，因為此員工根本沒有深入到工作中去而只是滿足于在規定時間內完成上司分配的工作，這樣的工作對于員工自己來說是一種折磨。此外，7-Eleven的發展歷史是在不斷的自我否定和創新中得以成長的，所以員工一直要勇于挑戰新事物，就算結果不盡如人意，企業也不會苛責，失敗的經歷對于員工和企業來說都是一種學習。由于7-Eleven企業領導者對“假設-驗證”的高度重視和完善而強大的信息系統支持，門店每天都能進行“假設-實驗-驗證”的流程，比如門店某個員工認為三明治和杯裝湯放在一起能賣的更好，那么門店就嘗試著改變物品的陳列位置，再通過對消費者購買過程的觀察和電腦中記錄的銷售數據比較來進行驗證。企業每個門店每天都實施“假設-驗證”流程，那么就意味著一年做365次實驗，門店經營者每天都在銷售方法上動腦筋，那么其銷售經驗和對消費者的把握日積月累就形成了一種核心競爭力，即使和競爭對手賣同樣價格同樣質量的商品，其業績也會比其它個把月才會去驗證調整商品的競爭對手要高出很多。

　　當然，對于終端老化、研發抄襲的傳統鞋企，訂貨似乎并不是大問題，門店訂貨在實際運作中并不會深入研究怎樣才能達到最優化，目前管理學界的庫存最優化理論有EOQ模型(前提假設是需求恒定)，(s,S)最小-最大庫存模型(前提假設是需求隨機)，適用于短生命周期商品的報童模型以及帕累托法則等，這些簡化實際情況的分析模型也許就夠用了。但是，面臨著越來越激烈的鞋業品牌競爭和新零售業態的出現(如多品類集成的大店)，比較保守的傳統鞋店實際上已經是銷售增長乏力，顧客不斷分流，利潤空間也不斷被壓縮，因此尋找新的出路和發展空間是一條不想走也得走的道路。而一旦傳統鞋企門店要向創新業態進行轉型，就面臨著如何合理設計新型門店的商業空間和布局設施，如何安排新開店的品種結構和鋪貨量，如何根據商圈和顧客購買情況進行櫥窗流水臺貨柜貨架的陳列、賣場燈光音樂等氣氛布置的調整等一系列問題，此時“假設-驗證”方法就是幫助我們的門店“摸石頭過河”的好方法。

　　舉例來說，國內新開門店往往是簡單以類似規模門店的營業面積來簡單估算來客量和營業額，門店經營者往往不愿意花精力去認真的收集信息提出“假設”，更多在為很多所謂“火燒眉毛”的事情(例如裝修掃尾、貨品準備、工商稅務、消防、招聘店員等)在奔忙，而事實上那些“緊急”的事情往往是因為基礎管理不到位和做事沒有科學方法和流程而造成。要提出新開店的合理“假設”，就必須認認真真老老實實的調查商圈里的各種居民信息、競爭者信息、以及相關社團、組織、設施狀況，站在消費者角度去考慮他愿意上門購買和不上門購買的原因，然后再提出鋪貨品種組合和客流營業額等“假設”。此外，提出“假設”時參考的各種因素和信息必須靈活應用，比如7-Eleven就認為在住宅區的門店前車流就不是客流和營業額假設的主要考慮因素，而在主交通干道上的車流就是最重要因素了，但是如果主干道的交通狀況并不利于行人通行和穿越，則來客率也不會高，因此也不能千篇一律的用車流來預測營業額。

　　在企業的管理實踐中，已經進行過無數次鞋企終端門店銷售問題診斷和分析，使用“假設-驗證”的威力確實巨大，在基于門店分品類分性別分系列的銷售數據基礎上，對影響進店率、試穿率、成交率的不同因素進行分析，當然貨品新鮮度豐富度、門店清潔美感、人員的服務意識都是最起碼的，天氣、商圈、競爭對手動態、進店顧客資料等等也都要考慮，當我們進行“假設-驗證”時，可以發現歡迎語的話術、一張海報的色彩文字、店內燈光的開光、促銷道具的擺放、陳列方式的改變都會對顧客心理產生影響，最終影響到銷售，一次次的假設之后讓我們對消費者心理把握、對門店里的軟件、硬件、人件的系統性認識、以及影響銷售的每一個細節認識得更加精確和細膩。

　　當然還有一些因素在影響我們的門店應用新方法，比如目前鞋業信息系統偏重于銷售數據錄入而非分析，終端片管與店長的教育程度較低而不擅電腦系統運用和分析等，因此要想如7-Eleven那樣比較系統的開展“假設-驗證”還是比較困難的。但是，筆者認為思想方法是完全可以借鑒移植的，每個門店店長每天都可以積極地去思考明天影響門店銷售的各種因素可能會產生什么樣的變化，提出自己的“假設”，然后在門店訂貨、陳列銷售等方面按照自己的“假設”來進行實驗，最后通過一個周期下來的銷售業績和消費者反應來驗證，這可以使得普遍枯燥萎靡的門店氛圍變得積極活躍，員工通過“假設-驗證”而提高了工作樂趣和工作主動性，企業的銷售水平和庫存水平也能朝著有利方向發展。而企業總部也可以相應給予門店較高的業績壓力和相應激勵措施、強有力的信息系統支持，并且在終端零售業態革新、產品研發及推廣等方面為門店創造條件。