紅豆等服裝企業當心多元化是個大陷阱

　　目前，紅豆有個多元化問題的思考。我認為，多元化是個陷阱，多元化并不是好事。因為，并不是一個企業行當越多就發展越好;相反，可能壓力會隨之增大，陷阱也會越來越多。

　　摩根斯丹利5年前有一個調研，把全球幾大企業幾十年的利潤劃分為三條，利潤平均線處在最下方的企業都是多元化的企業。比這些處于最下方企業的處境好一些的是專業化的企業。也就是說，專業化企業利潤比多元化企業利潤還高;而真正處在最上方的是那些相對多元化的企業。

　　相對多元化是指什么概念呢?就是一個企業可以搞一個行當，當然也可以搞兩個行當、三個行當，關鍵是你的資源能夠支撐你多少，如果資源只能支撐你一個產業，那你搞第二個產業，就都是失敗的。如果資源能支撐你兩個或者三個，才可以放手去做。

　　紅豆在有些方面也在收縮，比如以前我們做輪轂，那個工廠現在已經關掉了。還有做電池的，因為環保要求，我們也關掉了。現在，精力主要放在我們的主業服裝上，同時還有生物制藥和輪胎。可以說，紅豆走的這條路不是多元化，正是相對多元化的道路。

　　在實施相對多元化的過程中，可能對面對一些疑問。比如，你現在推出的輪胎為什么叫千里馬而不叫紅豆呢?我是這樣認為的，如果品牌在一個產業里的知名度很高，那你可以在相關產業里繼續使用這個品牌;但是，在不相關的兩個產業領域里面使用同一品牌，則會造成此消彼漲。比如輪胎，我們叫紅豆輪胎，那紅豆是做服裝的，再賣紅豆的輪胎，當輪胎知名度很高的時候，服裝就不行了。所以，紅豆這個品牌名稱最適合于用服裝產業，而輪胎用千里馬這個品牌名稱也是很好的。現在來看，我們的千里馬品牌也獲得了認可。實踐證明，在不同的產業領域使用不同的品牌名稱這條路是正確的，這也是借鑒了國際上比較成功的經驗。

　　剛才說的是，不同產業里要使用不同品牌，而一個服裝產業里面，為什么又有紅豆，又有相思鳥、相思豆，采用系列品牌運作呢?其實，我們是根據市場細分的要求，主要面對不同的消費層面。比如說，相思鳥主要是面向批發市場，是面對藍領;紅豆這個品牌主要是在專賣店，瞄準的是白領。所以，有一個定位的不同，針對不同的群體用不同的品牌來區分，這也是國際上比較成功的做法。