中國服裝品牌30年：走上現(xiàn)代化企業(yè)之路

　　1957年，三個棉花匠，響應國家“把小手工業(yè)者組織起來”的號召走到一起，成立了一家小工廠——港下針織廠，這就是紅豆集團的前身。在上世紀六七十年代，這家小廠彈過棉胎，扎過掃帚，后來開始做衣服，一直在時代的大潮中起起伏伏。如今已成為江蘇重點服裝企業(yè)的紅豆集團，資產(chǎn)接近30億，擁有多個著名商標，在全國服裝行業(yè)中居領先地位。

　　1976年，在白茆鎮(zhèn)山?jīng)艽?mdash;——江蘇常熟境內(nèi)的一個不起眼的小村子，

　　一位24歲的年輕人發(fā)起成立了一個小小的縫紉組。說它小，因為只有11個人和8臺新舊不齊的腳踏式縫紉機，安置在一間借來的房子里，啟動資金是大家東挪西湊的。這個袖珍企業(yè)，就是日后坐擁幾十億元資產(chǎn)的波司登的前身。

　　1979年，幾個知青憑著2萬元的知青安置費，自帶尺子、剪刀在一間地下室里辦起了寧波青春服裝廠，后來大名鼎鼎的雅戈爾，就是脫胎于這個“青春服裝廠”，而其品牌Youngor也源于英文younger(更年輕的)。

　　1980年，晉江人洪肇明坐在家門口，看著窮得叮當響的家境，他決心要做出些改變。晉江人幾乎家家都會做衣服，這是他們的祖?zhèn)魇炙嚒Ｓ谑呛檎孛鞯讲贿h的石獅市場買了四匹布，開始琢磨著做點服裝生意。但是洪肇明家徒四壁，連一張裁床都買不起。最后，家里的兩扇門板被洪肇明看上了，當即卸下來拼成了裁床。在這張“組合”裁床上，洪肇明開始創(chuàng)業(yè)，與兄弟合伙開辦“新藝佳麗服裝廠”兩年后，洪肇明在1986年開始獨立經(jīng)營并創(chuàng)辦了“佳麗服裝二廠”，勁霸公司的前身正式誕生。

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　　這就是那些如今在服裝產(chǎn)業(yè)中叱咤風云的大腕品牌誕生的一刻。

　　30年的時間不短，但對于有理想的品牌的百年大計而言，卻是彈指一揮間的事情，從作坊起步的服裝企業(yè)們，如今都已經(jīng)走上現(xiàn)代化企業(yè)之路，并經(jīng)歷過一個一個十年后，逐步邁上新的臺階……

　　品牌服裝迎風成長

　　從手工作坊到現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)體系，從品牌概念引入到名牌戰(zhàn)略，從現(xiàn)代經(jīng)營理念提升到品牌價值創(chuàng)新，中國服裝品牌走過了一條認識、接納外來文化并開始把中國文化融入其中的過程，這個過程已經(jīng)有了30年……

　　30年在人生經(jīng)歷中是一個不短的時間，是到了走向成熟的時候了。但對于中國服裝品牌而言，30年的發(fā)展，并沒有像其他優(yōu)勢行業(yè)那樣真正的“長大成人”步入成熟，還依然處于迎風生長的“青春期”。

　　如果將中國服裝發(fā)展的歷史放入整個中國發(fā)展的歷程來看，中國現(xiàn)代服裝業(yè)的30年，分成三個10年：第一個10年——三來一補帶動了產(chǎn)業(yè)，服裝制造由手工作坊向現(xiàn)代化企業(yè)轉變;第二個10年——開始引入品牌概念;第三個10年——開始引入一些現(xiàn)代的經(jīng)營理念，特許經(jīng)營、虛擬經(jīng)營、多品牌、國際化、輕公司、快時尚開始受到關注。

　　中國市場最大的特點是龐大的消費群體和消費層次的多元化，這使一些品牌即使手法單一、系統(tǒng)缺失，也能支撐幾年甚至幾十年。但隨著中國服裝品牌的整體提升，消費者、消費市場也隨之提升。大浪淘沙之下，服裝品牌的生存空間逐漸變化，優(yōu)勢逐步集中。

　　轉移戰(zhàn)場進入大城市

　　對于已經(jīng)有了30年歷史的品牌，都曾面臨很多機遇，也經(jīng)過很多挑戰(zhàn)。

　　應該說，中國許多服裝品牌在創(chuàng)立之初，大部分都只有一個模糊的概念，隨著品牌的運作與成長，經(jīng)歷了時間的磨礪，面目才逐漸清晰起來，期間，可能要經(jīng)過幾次游離甚至改頭換面。

　　看如今走過了30年的服裝品牌的發(fā)展之路，他們在不同的時間段有一個共同的步驟，就是進入資訊發(fā)達的大型城市。

　　上世紀90年代，高德康與上海羽絨服裝廠合作“貼牌生產(chǎn)”。那時的貼牌生產(chǎn)，就是借用人家的品牌，并按他們提供的樣子進行生產(chǎn)，至于產(chǎn)量多少，如何銷售，人家一概不過問，而高德康為了使用這塊“上海產(chǎn)品”的牌子，付出的代價是每年25萬元。但同時他獲得了市場的認可和發(fā)展的機會。

　　同樣在上世紀90年代，李如成得知上海“開開”襯衫公司在寧波尋找加工點的信息后，連夜趕往上海，經(jīng)過反復談判，合作開始了。李如成有意識地將合作分為三個層次：借用上海的牌子打市場;向上海學習，提高自己的管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量：通過合作，學習一些經(jīng)營思路。雅戈爾公司因此得到快速發(fā)展。

　　“賣到上海去”也是成就杉杉品牌的關鍵。上世紀90年代，在人們還沒有廣告意識的時候，鄭永剛花6萬塊錢在上海灘打出了“不要太瀟灑”的電視廣告。“不要太瀟灑”這句上海方言，那時在中國很多地方廣為流傳。在上海一戰(zhàn)成名之后，杉杉從此順風順水，

　　1992年，杉杉進駐當時在全國具有標志意義的上海中百一店，開業(yè)第三天開創(chuàng)了單店日銷量230套的紀錄，而當時杉杉工廠的日產(chǎn)量才只有600套。

　　1990年，七匹狼夾克進入上海“華聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓，七匹狼公司第一代產(chǎn)品——七匹狼雙色夾克上市，在上海市引起轟動。產(chǎn)品暢銷大江南北，被譽為“夾克之王”、“夾克專家”，一炮打響，從此踏上著名商標之路。

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　　作為時尚產(chǎn)業(yè)，服裝行業(yè)資訊發(fā)達非常重要，而對于這些經(jīng)歷30年的品牌都在某個時期，自主或不自主的進入了資訊發(fā)達的大型城市。這些品牌的轉折點都與時尚都市有著千絲萬縷的聯(lián)系，眼界的開闊是品牌之路越走越寬的第一要素，而在上世紀90年代，走進城市是如今在服裝行業(yè)中叱咤風云的品牌們走對的第一步。

　　來自品牌的挑戰(zhàn)

　　在很多品牌發(fā)展歷程中，中間總要經(jīng)歷一個將工業(yè)產(chǎn)品做成商業(yè)品牌的一個過程，有的在這個過程中進化得很順利，有的就在這個階段倒下了。

　　如果不能夠把一個工業(yè)品牌成功轉型為商業(yè)品牌，市場的發(fā)展終歸要有很大的局限性。

　　曾幾何時，在上世紀90年代，福建品牌金犀寶曾創(chuàng)造全國眾多商場、百貨大樓單柜年銷售超100萬元的業(yè)績，被中國服裝協(xié)會、中國服裝設計師協(xié)會評為“中國十大男裝品牌”。

　　“以前外地人到石獅，必買的服裝品牌之一就是金犀寶休閑服。”一位服裝業(yè)界的資深人士介紹，金犀寶的羚羊商標圖案，曾是追求生活品質(zhì)且具有一定文化素養(yǎng)的青年男士必備的衣物。而如今我們再也尋覓不到它的蹤影。

　　類似金犀寶的品牌還有很多，在品牌發(fā)展的過程中倒下，究其根本原因在于，這些品牌在品牌發(fā)展過程中缺乏戰(zhàn)略性思考和策劃。最后終于在發(fā)展過程中碰到壓垮駱駝的最后一根稻草。

　　如今仍然迎風成長的品牌，在有意無意的都逐漸在加深自己品牌的內(nèi)涵和企業(yè)的規(guī)范化管理。

　　七匹狼從1992年就開始進行對CIS的規(guī)劃和設計，同時也規(guī)范經(jīng)營理念，讓企業(yè)文化和品牌文化建設有了核心根基。

　　借牌生產(chǎn)羽絨服，使高德康認識到了品牌的價值，在投資150萬元擴大產(chǎn)能的同時，1991年，高德康開始著手設計自己的“波司登”品牌。

　　在上世紀90年代的發(fā)展中，雅戈爾保持了非常快的發(fā)展速度，這十年間的銷售以每年57%的速度增長，利潤也以57%的速度增長。1995年，雅戈爾編制了一個5年規(guī)劃，提出了三個中心———生產(chǎn)中心、營銷中心、投資中心，使企業(yè)的發(fā)展有了一個方向，走上了“正規(guī)軍”的軌道。

　　正面的例子和反面的例子都在講述，服裝品牌們在經(jīng)歷第二個十年時的動蕩，來自成為真正品牌的挑戰(zhàn)，不僅成為如今服裝行業(yè)品牌們之所以生存成長的原因，也成為接下來10年是否走入健康發(fā)展茁壯成長的原因。

　　進入第三次創(chuàng)業(yè)

　　在經(jīng)歷了生存、發(fā)展的過程后，很多服裝品牌進入平穩(wěn)期，這個平穩(wěn)期接下來就是平臺期，如何再創(chuàng)業(yè)，成為企業(yè)面臨的一個重大選題。

　　勁霸把30年的發(fā)展道路分為三個階段：產(chǎn)品時代、形象時代、心智時代。在第三個階段，勁霸選擇進駐上海，成立研發(fā)基地和營銷中心，啟動第三次創(chuàng)業(yè)征程，邁向國際化的時代。

　　勁霸這三次創(chuàng)業(yè)征程，也代表了中國改革開放30年以來中國服裝產(chǎn)業(yè)從“工廠”生產(chǎn)“產(chǎn)品”到“市場”比拼“品牌”，再到搶占消費者，培養(yǎng)消費者品牌忠誠度的深度品牌建設的三個歷程。

　　勁霸的副總裁連進說：“勁霸發(fā)展到今天，我們深知品牌建設的重要性，但是在品牌林立、競爭混亂的今天，中國的服裝市場存在太多的差異和變數(shù)，這也就決定了我們做品牌需要掌握一套適合企業(yè)自身特點的策略和方法。勁霸的國際化道路可能會從收購同類國際企業(yè)開始。”

　　2007年11月9日，雅戈爾與美國Kellwood Company(簡稱 KWD)及其全資子公司Kellwood Asia Limited簽訂三方《股權購買協(xié)議》，收購Smart100%股權和XinMa100%股權。Smart是全球知名服裝生產(chǎn)、銷售以及品牌代理企業(yè)，主要業(yè)務是設計、制造和銷售代理品牌男士襯衫、T恤和褲子等產(chǎn)品，擁有POLO、RalphLauren、Nautica、PerryEllis、JCPenney、Sears、Nordstrom等眾多客戶。XinMa是與Smart相關的美國資產(chǎn)，主要包括Smart原在美國的庫存和應收賬款等資產(chǎn)。這是雅戈爾邁向國際化的重要一步。

　　2009年2月，鄭永剛做出了自創(chuàng)立杉杉以來最重要的決定，杉杉集團與全球最大紡織品銷售商伊藤忠商社簽訂全面合作協(xié)議，按照杉杉集團董事局主席鄭永剛的說法，杉杉選擇了以“攀高枝”的方式開啟國際化的征途。

　　通過并購進入海外市場絕不意味著成功，而只是邁向成功的第一步，事實上，在國際化品牌的塑造上，中國企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)。中國的服裝企業(yè)已經(jīng)開始紛紛走出國門，努力開拓國際市場。這說明中國服裝企業(yè)正在面臨著另一個創(chuàng)業(yè)階段的開始。第三次創(chuàng)業(yè)是品牌走向更廣闊市場的前奏。

　　中國品牌走了30年，經(jīng)歷了一個個不平凡的階段，現(xiàn)在企業(yè)家們都對服裝品牌未來的路充滿期待，過去的30年已經(jīng)過去，未來的時間里充滿變數(shù)，也充滿機遇，業(yè)內(nèi)人士們的共同心聲是：服裝行業(yè)走過30年，仍然年輕充滿活力，服裝行業(yè)更好的時期還遠沒有到來。我們將會迎來中國服裝企業(yè)真正走向成熟的時期，那時候百年服裝企業(yè)將不再是遙不可及的事情。