企業不能讓代理商“挾市場以令品牌”

　　1996年，隨著特許經營機制在中國大陸的塵埃落定，服裝批發商的熱情追捧，人們紛紛揭竿而起，順風扯起各種品牌大旗。然而，為了迅速在960萬平方公里的半開化地帶占得先機，在最短的時間內最先嘗到市場這塊大蛋糕，人們苦心孤詣地將加盟升級，代理經銷制應運而生。偏居一隅的小商標被撒向華夏大地每一個繁華的角落，得以躋身名牌大林;代理商們則因為品牌縱橫捭闔的功臣而日漸做大，成為一方霸主。

　　世易時移，代理制已今非昔比，過去的區域總務大臣已不再滿足于坐鎮受封所獲的蠅頭小利，搖身一變，成為名副其實的轉手批發商。功高蓋主、尾大不掉，各地方唯區域總經銷馬首是瞻，掌握了區域市場80%主動權的代理商們合縱聯橫“挾市場以令品牌”……面對代理到分級批發的畸變，面對品牌大好河山的龜裂，品牌持有者們卻束手無策，唯余望洋興嘆中的輾轉反側——沙場艱險，并肩作戰后攢下的人情重比千斤卻薄如草芥，篳路藍縷開拓的市場外比金玉卻是空城一座!而當下也只剩讓人騎虎難下的二選一：要么放棄大半市場或公司倒閉，要么一再讓利，在剜肉補瘡中茍延殘喘以乞云開月明。

　　有過“東方最具時尚魅力品牌”與“中國十大休閑服飾品牌”美譽的依米奴就曾經遭遇這種局面，不同的是，當人們紛紛在風聲鶴唳中草木皆兵時，依米奴卻在驚濤駭浪中選擇改弦易轍繼續乘風破浪。

　　“天高皇帝遠”，“將在外君命有所不受”，雖然市場占有率在短時間內得到拓展，代理制卻在無形中為區域市場與品牌持有者制造了隔膜，雖已在全國遍地開花，依米奴卻連1500家店鋪中的十分之一都不甚了解，而“控制”也就成為遙不可及的天方夜譚。于是總公司決定直接派人下終端，對國內各代理商經營區域逐個摸底，搜集店鋪詳細資料，小到店鋪使用面積、形象規劃，大到店鋪經營狀況、商圈詳情、代理商扶持力度乃至店主本人資料，全部搜集到位，并作現場拍攝，對店鋪存在的問題進行重點記錄。

　　整理在案的所有資料經過匯總與反復核查，總部人員針對終端規律擬訂詳細的市場分析報告，并針對具體區域完成區域市場營銷對策方案。同期，進行人才甄選、儲備，以防不時之需。

　　了解各代理商具體情形后，品牌持有者開始了對代理商的攻心策略——對經營有道的代理商進行有效安撫，保證其情緒穩定的同時給予適當支持;與經營不力的區域總代理深入溝通，了解其經營心態與發展方向，心態穩定者允許其在既定時間內整頓以待進一步評核;心態消極的代理商，其區域經銷權則被取締，收歸公司總部，并立即調派人手全面接管。

　　就當前國內休閑服營運模式而言，依米奴服飾品牌的“分公司直營模式”開創了中國休閑服裝營銷模式的另一片天地，打破了“代理商”就是上帝，就是品牌企業“衣食父母”的低級觀念，更挑戰了當前國內一些自詡為服裝行業營銷專家的陳詞濫調，成為國內服裝企業自我成長的典范。