服裝品牌發展：粗放經營 還是精耕細作？

　　對于中國品牌給出的答卷都不盡相同。

　　分銷網絡擴張曾經是運動服行業增長的主要動力。2006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運動品牌的門店總數從11129間增加到23454間，復合年增長率28.2%。這4大品牌的整體收入從2006年的54.55億人民幣增加到2009年的199.86億人民幣，每年復合增長54.2%。

　　不過，隨著基數越來越高，門店增長速度不可避免地出現放緩。此外，某些品牌的分銷商面臨存貨過量或成本攀升所造成的贏利能力降低等困境，并導致他們在開店方面顯得更為謹慎與挑剔。因此，預計四大國內運動服品牌的門店增加速度將從2010年的11.3%放緩至2011年的9.4%。

　　隨著門店擴張速度減慢，運動服企業的未來增長將由門店經營效率所決定。單店銷售增長越快，訂單額增長及補單率就更高。以Kappa為例，Kappa定位為時尚運動服產品，2009年度首季以來，該公司的單店銷售增長持續放緩，最終導致分銷渠道的存貨過量及2011年度第二季訂貨會上的訂單額僅年增長2.8%。Kappa自2010年1月起開始采用媒體廣告，但并未如預期般那么快提振零售表現。

　　對于中國服裝品牌現階段是應該以擴大市場為影響力為目的的拓展渠道式粗放經營呢？還是以精細化管理為目的的提升單店銷售的健康發展？每個品牌給出的答卷都不盡相同。

　　真的是渠道為王?

　　國內很多品牌在一年內開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態。這些加盟店鋪的虧損并沒有影響到品牌企業，損失的只是加盟商的利益。

　　渠道幾乎被視為中國服裝企業發展的命脈，“渠道為王”、“得渠道者得天下”等類似的說法一直甚囂塵上。

　　一個事實是，一些服裝品牌在建立初期，為了迅速擴張市場，獲取較高的市場占有率，以及盡快適應各地市場的差異性，紛紛選擇了在這方面具有極大優勢的代理或加盟渠道。一時間，門店數量的“遍地開花”為品牌帶來了豐厚的經濟效益，從而成為他們“攻城略池”的必殺技。

　　比如，國內知名運動品牌安踏，一開始就走了一條大力拓展代理商的道路，并且效果明顯。據了解，在上個世紀90年代，安踏自建立以來，短短幾年時間就拓展了2000多個門店，其布點密度非常大。有報道曾說，僅1999年當年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面，尤其是在華北、西北及廣東等地區成了優勢市場。據了解，截至2010年，安踏的門店數量已經超過7500家。

　　有媒體報道，到今年年底，安踏的店鋪總和將達到1萬家。其中，除了大型的旗艦店之外，基本全部都是加盟。據悉，安踏目前在渠道大框架上沒有根本性變化，但一直在調整優化。安踏內部一位人士表示，安踏每個季度被關掉一兩百家、甚至兩三百家無效店是很正常的，然后又會再開五六百家正常的新店。

　　知名買手陳列專家周同在采訪中說道：“這是每個品牌發展策略不同的結果。一個品牌選擇在第一時間內擴展渠道，以占領渠道的方式去增加品牌的影響力，會讓品牌在競爭中獲得一定的先機，從而達到排擠競爭品牌的效果。這一方面能讓品牌在短時間內快速發展壯大，另一方面直接導致的就是在短時間內開辟出的某些缺乏風險評估的店鋪會處于不贏利的狀態。”{page_break}

　　據測算，國內很多品牌在一年內開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態。這些加盟店鋪的虧損并沒有影響到品牌企業，損失的只是加盟商的利益，但如果長期采用這種拓展方式會影響到品牌的聲譽。

　　安踏借助渠道商，成功地打造了優質的銷售網絡體系，夯實了競爭基礎，這算是品牌企業依靠分銷網絡迅速發展的一個較為成功的例子。

　　但安踏的“好運”似乎并沒有在國內另一體育用品巨頭李寧的身上顯現。有數據顯示，李寧近來的訂單呈下滑態勢：李寧4月公布的產品訂貨數據顯示，今年第三季度鞋和服裝類產品訂單數量均同比下滑17%，環比第二季度訂單則下降6%左右，已連續兩個季度下滑；若以批發價計算，今年三季度訂單金額則同比下降14%。

　　當然，造成此種現象的原因很多。但是，有業內分析人士認為，傷筋動骨式的渠道整合是李寧訂單下滑的主要原因之一。過去，李寧靠渠道擴張，連續十年復合增長率超過30%。但是隨著人力成本和租金的快速上漲，單純依靠開新店拓展渠道的經營模式越來越難以為繼。為提高單店效益，李寧自去年開始推動銷售渠道整合，鼓勵大經銷商收購小分銷商。

　　其實，李寧整合渠道的動機是沒錯的。當品牌的門店數量過多，其運營成本必然提高，進而影響品牌的利潤率。而李寧整合渠道正是釋放出這樣一個信號：中國的體育用品市場將迎來全面的整合階段，該行業依靠新開店的“粗放式經營”時代將終結。

　　李寧集團公司行政總裁張志勇也表示，運動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經難以持續；另一方面，運營終端零售門店的各項費用越來越高。

　　目前李寧擁有超過129個經銷商及超過2000個分銷商。而截至2010年12月31日，李寧在中國的零售店鋪達7915間。根據李寧方面透露的信息，在李寧管理層提出的重組計劃中，分銷商數量將壓縮30%左右。

　　著名買手姚曉云也認為：“如何選擇發展策略，還是決定于企業是處于生存階段，還是處于發展階段。

　　處于生存階段的品牌，需要在一定時間內迅速占領市場，采取不斷開店的策略是無可厚非的，而且店鋪數量多了，貨品采購量也就大了，就有批量采購的價格優勢。而處于發展階段的品牌，有一定市場占有率了，就需要把市場做精做深，就應該不斷提升單店的銷售。與此同時，如果處于生存階段如果單純追求單店業績，發展速度會比較慢，這樣在市場競爭中往往會顯得比較弱勢。不過如果把單店做精，做出一個很好的模板，再去拓展復制也會發展得很好。”

　　福建諾奇股份有限公司運營部經理鄭鎮城認為：“渠道擴張固然對業績提升有極大的幫助，我們認為渠道的擴張是‘量’上的提升，而提高單店銷售則是‘質’上的提升，在開店數量不變的情況下，有效提高單店銷售同樣也可以實現業績提升。”

　　同樣的道理，開店成功率高，單店銷售得到了有效的提升，也將有效的保證門店的良性運營，從而為整個企業的良性運營以及品牌的良性發展提供了強有力的保障。

　　事實上，當品牌經過了一段時間的靠“鋪店”式的粗放發展后，必然應該考慮其精耕細作。李寧等品牌面臨的問題是：既然下決心整合渠道，那么，如何整合就顯得至關重要。{page_break}

　　精耕從渠道管控開始

　　一些服裝品牌開始考慮逐漸回收代理權，自建渠道，以增強其對銷售終端的控制力，擴大利潤的上漲空間。

　　特別值得強調的是，服裝品牌隨著自身的發展壯大，品牌商對代理商、加盟商的掌控感到越來越“力不從心”，后者對于自己的要求越來越多，在給了代理商返點后其品牌利潤越來越薄。因此，一些服裝品牌開始考慮逐漸回收代理權，自建渠道，以增強其對銷售終端的控制力，擴大利潤的上漲空間。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民對此認為，中國服裝品牌的真正發展起來是近十年的事。而在上個世紀90年代，大家對于品牌的概念很樸素，對于如何通過市場渠道來做品牌都是在摸索中。所以，在發展初期，企業由于缺乏品牌的整體運作經驗，利用社會資源選擇代理、加盟的形式來做品牌，是一種自然選擇。但是，當品牌發展到一定階段有能力直營的時候，一般會順著直營的方向，盡可能用合適的“手段”表達其品牌。“因此，隨著品牌的發展，品牌商逐步收回渠道是正常現象。”

　　國內服裝行業巨頭雅戈爾，在2000年的時候，其專賣店超過3000家，且大部分是加盟店。而龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，利潤不盡如人意。因此，雅戈爾開始最大限度地削減那些經營業績不佳的加盟店，只將200家績效好的加盟店保留下來，當時將終端店的總數壓縮到2000家以下；同時加大直營店的比例。

　　據了解，雅戈爾2010年店鋪總數為2145家，其直營專賣店超過400家，商場專柜有1000多家，平效由1.46萬元提高至1.6萬元。

　　從國際上來看，近年來，國外品牌收回中國地區代理權的現象也不斷出現：Ermenegildo Zegna、Coach、Loewe……這些品牌紛紛與代理商“分手”，并且積極著手直營店的擴建。

　　在國內著名品牌戰略顧問專家王翔生看來，一些品牌在發展初期選擇了代理、加盟，是因為代理加盟商能夠給品牌商提供利潤，營建市場網絡。但是隨著品牌的逐漸成熟，有的代理加盟商跟不上品牌的發展步伐，這時候品牌就會考慮渠道回收，淘汰他們。再加上代理加盟商不像品牌商，為了維護品牌形象而甘愿投資，這也是品牌商考慮渠道回收的一個原因。

　　記者了解到，雖然“渠道回收”引起服裝行業內的多方關注，但是品牌是否一定要走直營的道路，這倒是一個很富爭議性的話題。

　　吳健民表示，品牌選擇什么樣的渠道，必須根據品牌商所在的地區、品牌定位、品牌發展的歷史階段以及目標市場定位等方面進行綜合考慮。隨著一個品牌的發展，其直營、代理和加盟的比例必然會發生變化，有的品牌也有可能變為完全的直營，但這并不意味著所有的品牌都必須直營。

　　EACHWAY（藝之卉）時尚集團董事長周勝認為，從目前的服裝渠道模式來看，還是品牌的代理和加盟多于直營。雖然目前有很多品牌還遠沒有達到足夠大的規模，以至于現階段不需要代理商和加盟商。品牌商和代理加盟商雙方都需要一個提升的過程，當代理商發展到了一定規模，他們需要一個公司化的模式去管理自己的代理區域，這正是目前很多代理商在積極操作的事情。還有一個現象是，代理商在某個區域的營銷能力可能要比品牌商強，做得更好，隨著品牌的逐漸成熟，很多代理商也會提高自己對品牌的認識。

　　提升單店銷售是“精耕”關鍵

　　既然開拓渠道已經不能再為品牌帶來收入增長和較高的利潤率，那么提升單店的銷售就成為品牌保持增長的最好方式。

　　德意志銀行發表研究報告稱，對中資運動服飾類股持謹慎態度，因為其收入增長和利潤率均面臨下行風險。報告還指出，2011年將是中資運動服飾類股面臨調整的一年；該行業的新店驅動型擴張模式將接近尾聲，因為折扣和營運成本上升導致商店的盈利能力下降，因此零售商失去了開設新店的動力。

　　既然開拓渠道已經不能再為品牌帶來收入增長和較高的利潤率，那么提升單店的銷售就成為品牌保持增長的最好方式。

　　如何精耕細作提升單店銷售呢？姚曉云認為，第一位的是貨品管理。貨品管理首先指的是產品，要有設計好、品類符合市場需求的產品，這是直接可以吸引顧客有試穿的沖動的理由，然后還需要產品規格全、價格合理，才可以促成購買，還有就是物流效率，上貨、補貨、調貨及時，可以維持貨品齊全，維持貨品的更新的頻率，讓店面對消費者始終有新鮮感。

　　有“好子彈”，然后就看導購的作用了。好的導購能促使一些游離在買或不買邊緣的顧客掏錢購買，甚至是沒有購買愿望、但主見不強的顧客進行購買，有的能力特強的導購甚至能說服特有主見的顧客購買，因此在銷售中導購的服務對于提升單店銷售是至關重要的。{page_break}

　　第三就是裝修陳列了，裝修陳列對于提升單店銷售起到輔助作用。

　　周同在談到陳列對于提升單店銷售的作用時說：“店鋪的銷售業績用一個公式來表示就是，進店人數×銷售率×客單價，如果在這個過程中每個過程每個環節都少做10%，做到90%，那么最后得到的銷售就是70%，店鋪的銷售自然就會大打折扣。相反，如果每個環節多做10%，那么銷售就會接近150%。因此在銷售中每個環節都要做到最好，而這個過程中陳列有提升進店人數的直接作用。

　　在一個客群相對固定的成熟的商場或MALL中，競爭品牌都會在某個區域的附近，如果你的櫥窗或陳列吸引到顧客讓客人先進店鋪，就有了實現銷售的先機，等于提升了店鋪的消費潛力。”

　　福建諾奇股份有限公司運營部經理鄭鎮城說：“業界都知道，諾奇的直營管控能力是具備一定的優勢的，對于提高單店銷售我們有自己的理解，我們也做過這樣的總結，一家門店要想創造好的銷售，它必須具備以下幾個因素：擁有良好的終端形象；是一支團結友愛、富有激情的團隊；門店人員專業扎實，服務水準高，銷售能力強；門店自上而下重視會員新增及熟客維護；門店人員都善于運用“理念營銷”和“情感營銷”這兩大“營銷法寶”開展現場顧客結識；管理人員懂得經常給伙伴們制造快樂心情。”

　　終端承載著企業形象的大部分內容，所以一個好的終端形象在消費者眼里便是一個好的企業形象作為快時尚品牌諾奇一向重視終端形象的打造，于2009年下半年推出了第四代終端形象并對全國門店逐步進行店面形象升級，于2011年上半年推出了第五代終端形象，并從百貨專柜開始推廣。同時，通過完善的督導體系、終端遠程監控系統、“影子顧客”查訪體系對門店終端形象維護進行監督。

　　在服務上諾奇通過打造強有力的培訓體系，來不斷提升員工的綜合能力。“理念營銷”和“情感營銷”是諾奇獨創的“兩大營銷法寶”，諾奇強調“1次成功的理念營銷等于100次的成功銷售”，通過有效的開展顧客現場結識，將諾奇的經營理念傳遞給每一位進店顧客；同時強調“以熱情服務顧客、以激情感染顧客、以友情留住顧客、以真情發展顧客”的情感營銷策略。

　　面對發展瓶頸，提升銷售肯定是最重要的，單店銷售的提升，說明銷售效率高了，平米績效高了，周轉率隨即也提高了。只有這樣，品牌才能在渠道增速放緩后保持持續發展。

　　品牌在發展的過程中是一個不斷平衡的過程，只有將粗放式和精耕很好的結合起來才能快速順利的成長，單純的某種方式都不足以支撐品牌的健康發展。

　　延伸閱讀

　　關于提高“單店效益”不得不說的幾個盲點

　　“ABC（All Better Change）改革”，是著名快時尚品牌“優衣庫”實施的一項針對店鋪運營模式的改革，其核心理念可以簡單概括為這樣幾個字———重視單店應對、積極主動。

　　在這一模式主導下，“優衣庫”的各個終端店鋪被賦予了充分的自主性，通過“店鋪下訂單”的方式，著眼創造出最高效率的一盤貨。

　　中國時尚產業經濟研究專家、比藍國際投資顧問有限公司總裁李凱洛認為，“優衣庫”的這種“抬高”店鋪的做法，激活了店鋪的能動性，“店鋪至上”的反向構建，值得研究借鑒。

　　“以前常說終端為王，其實只有市場占有意義上的重視，店鋪的‘棋子’地位使得其應有的作用得不到體現。‘抬高’店鋪，其實是另一種意義上的終端為王。”李凱洛說。

　　曾擔任九牧王服飾戰略總監、美特斯邦威戰略負責人的投資專家曹益堂認為，直營店將是未來中國服裝企業的重要利潤增長點。他以ZARA為例，“除了個別市場，ZARA幾乎所有的店鋪都是直營的，確保店鋪形象、貨品陳列和定價管理符合總部制定的品牌戰略和實施快速反應的產品企劃戰略，它的大多數直營店都是贏利的。”

　　IFB國際時裝品牌發展管理中心總裁王翔生則認為，品牌是選擇多開店，還是選擇提升每一個單店的業績不能一概而論，關鍵還是要看品牌所屬的品類，如果是休閑、運動品類，市場空間很大，那么可以通過多開店來增加銷售額，銷售額增加之后，運作成本就會降低，相應地利潤率就會提高。但是有些品類，如女裝、高價位品牌、小眾品類等，則無法通過多開店來增加銷售，進而增加利潤。

　　“所以，那些不適合多開店的品牌就要考慮將每一個單店精耕細作，提高單店業績。”他說。

　　但其實，即便是那些比較適合多開店的品牌，其渠道擴張也不是必需的。在王翔生常年的一線實踐中，他發現，有的品牌開店數量不斷增加，當超過兩三百家后，反而出現了總銷售額下降，利潤率降低的結果。“這里涉及到一個飽和度的問題，舉個例子，即便是休閑服、運動服品類，當店鋪數量開到七八千家的時候，其市場已經達到飽和狀態，如果再去開店，超過了臨界點，反而效益是降低的。”

　　“一個單店，如果用心努力地去經營，雖然可能銷售額會提高，但利潤率是否會提高則是另外一回事。”王翔生接著解釋道：“因為如果精耕細作，就要耗費更多的人力、物力、精力，這也要計入成本的，所以利潤率未必會像預想的那樣相應也提高。”

　　還有一個平效問題，也是每談到單店利潤率就會被一起提及的字眼，但王翔生認為，“平效”存在著一個被誤導的傾向。在店鋪所有其他條件相同的情況下，店越大，平效越低，店越小，平效越高，但這絲毫不能代表品牌運作的成功與否。

　　其實，“平效”可能最開始被百貨公司經常使用，因為在現有情況下，中國的百貨公司大多是以出租店鋪為主的，自然非常關注“平效”，這是顯而易見的。所以，如果以“平效”來衡量品牌終端店，是不恰當的。