2011，“萬店時代”開始了

　　包括安踏、361度、李寧等在內的國內一線體育用品品牌，都早早地制定了“萬店計劃”

　　店潮

　　雖然已經無緣NBA季后賽，但姚明火箭隊的隊友依然忙碌。

　　5月23日，球隊主將路易斯·斯科拉來到北京，為其代言的品牌安踏進行宣傳，與2008年的初次造訪不同，第三次來到中國的斯科拉已經駕輕就熟，“我希望更多感受中國。”他說。

　　不過一個老外又能多少程度地感受到“中國”?

　　2008年，斯科拉還在為能在安踏專賣店里挑選到自己喜歡的產品感到“驚喜”，而這一次他來到的安踏北京首體店，總占地面積達1083平米，已經是安踏的綜合六代店，其中匯集了包括安踏運動、生活、童裝等全系產品;2008年，安踏營業額46.3億元，現在這個數字已經達到了74.08億元。

　　可以說，安踏已經追上李寧，共同成為中國最牛的體育用品品牌——去年，公司賣出近四千萬雙鞋、五千余萬件服裝，平攤起來，每十五個中國人就擁有一件安踏產品。

　　龐大的門店集群支撐了這樣的數字。“今年安踏計劃分別將安踏店、丁世忠說。也就是說，安踏將進入“萬店時代”。

　　361度緊跟其后，公報顯示，公司2011年度上半年店鋪總數將達到7263間，期內新增336 間，公司新開設133間童裝店鋪以及兩間新一代旗艦店，使童裝及旗艦店總數分別達到487間及五間。未來公司將維持其每年新增六百到八百間門店的擴張速度，從目前的開店情況來看，公司認為該目標可在年底達到。此外，公司管理層還計劃每年開設三百間童裝店，并計劃于2012年把童裝銷售占比升至10%。從以上數據顯示看，到2011年底，361度開店總數突破八千不成問題。

　　與它們有相仿計劃的還有眾多國內一線體育用品品牌，李寧、匹克、貴人鳥等品牌早早制定了萬店計劃，計劃三至四年內將門店數量拓展至萬家。

　　憑借在冬奧會、世博會、世界杯、亞運會等各類體育賽事贊助上的優異表現，去年它們的業績增長均超過20%，終端規模相繼突破“七千店”規模。

　　決定在終端數量上大做文章的不止這些體育用品公司。不久前，九牧王正式掛牌上市，在公司的招股說明書中，公司表示將把計劃募集資金16.5億元中的13.2億元用于營銷網絡的建設。

　　此前上市的男裝企業步森同樣表示，將把所募資金的52.47%用于營銷網絡建設項目，新增二十余家直營旗艦店，提升流通環節的盈利能力，增強對銷售渠道的控制力。

　　東方證券行業分析師認為，渠道建設正在成為中國服裝品牌的工作重點。由于有體育用品公司動輒數千家門店數量的事實做為參照，中國服裝公司門店數量未來仍有極大增長空間，“預計未來三年，它們的銷售收入和盈利增長仍主要來自于渠道的快速擴張。”

　　成因

　　這股風潮產生的原因之一，就是巨大而又極具誘惑力的中國市場，以及中國龐大的經濟型消費階層。隨著中國一線市場容量的飽和，數量龐大的中國二三四線城市成為服裝品牌下一步進軍的重點，中國城市化進程為它們的市場拓展和渠道下沉提供了廣闊的平臺。“目前國內二三四線市場的巨大容量造就了品牌的開店沖動，在當地市場逐漸成熟，購買力持續提高的情況下，品牌商大規模布點非常必要。”中國服裝協會市場專家委員會委員、比藍國際產業經濟研究所所長李凱洛說。

　　同時，經過三十年改革開放，中國社會財富結構逐漸表現為中國中下階層社會地位逐漸上升，中富和中產階層數量明顯增加，同時還出現大量“炫耀性消費”的年輕新貴群體。而“與中國社會財富結構相對應的是，中國市場結構分布也呈現為一個巨大的葫蘆形。未來二十年，誰能成為‘中國式大葫蘆市場’的主控方，誰就能創造商業生態圈中的新經濟麥加。”他說。

　　這也需要企業把網點鋪得更大，以順應中國市場結構的新變化。

　　廣東省服裝服飾行業協會會長劉岳屏對此也表示認同，“這樣一輪新的擴張熱潮是規模經濟的體現，粗放式發展模式依然是行業競爭的主要表現，門店、網點、渠道、終端成為企業重要的資源。”{page_break}

　　而在企業自己看來，掌握住這個資源，也許就掌握了整條中國服裝產業鏈中最大的利潤。

　　因為，“面料商和生產商根據成本各加價15%左右賣給品牌商;品牌商根據自己的品牌價值加價15-45%供給總代理;總代理加價20-30%供給零售商;零售商加價30-150%后銷售。如果在商場銷售，最后一個環節的加價則可能更多，在100-1000%”。企業戰略顧問、營銷專家劉瀚隆說，“目前服裝行業利潤最大的環節是擁有巨大品牌影響力的專賣銷售環節。”

　　“流通環節純批發的作用越來越低，其前端價值被制造商的剛性成本上漲削減，后端價值被品牌商或零售商逐漸分割，企業利潤率越來越低，所以開始向零售終端發展”，曾在九牧王、美邦等公司擔任戰略負責人的投資專家曹益堂也說，“掌控店鋪資源，提高利潤率。”

　　也就是說，誰離消費者越近，誰獲得的價值越多。但是“令很多中國服裝公司感到痛苦的是，無法找到很好的舞臺去表現他們的品牌。”七匹狼董事長周少雄說。

　　所以，“七匹狼不愿意成為一個最大的服裝制造企業，而是要成為中國最大的服裝零售企業。”周少雄曾表示，言下之意，即實現從服裝生產商向渠道商品牌轉型。

　　于是，公司選擇以渠道改進作為突破口。經過三年轉型，七匹狼在渠道建設等方面不斷革新，目前全國終端網點也已達三千多個。周少雄說，對于現在的七匹狼而言，把市場和渠道全面升級比盲目地擴張其他產品系列，更加穩健和重要。“現在把研發先放到儲藏柜里去。等到合適的時候，再推出來。”

　　周少雄把2011年定位為七匹狼的“形象整合和提升年”，希望在終端管理和渠道改造中創造出新機會，并在終端投入更多資金和精力。

　　九牧王的經歷印證了周少雄的看法，此番上市之前，公司營業收入隨門店數量的增加穩步提升。“公司注重營銷渠道建設，銷售終端逐年增加，由2008年末的2325個增加到2010年末的2710個，帶動主營業務收入持續增長。”公司財務總監張景淳說。

　　死穴?

　　分析人士認為，國內服裝品牌大多出于市場布局的需要，搶占三四線市場的空白。在當地市場逐漸成熟，購買力持續提高的情況下，品牌商大規模布點是非常必要的。

　　目前中國服裝行業的自然增長率是15%，如果達不到這個數字，品牌就很難在激烈的市場競爭中存活并發展。所以在新一輪跑馬圈地中，沒有人敢落后。

　　然而在大肆擴張門店中失敗的例子同樣不勝枚舉，比如著名的ITAT。

　　由中聯集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山(中國)資本等股東聯合投資的ITAT，名頭響亮。其自稱的“零貨款、零庫存、零租金”低成本運作模式，也在業內紅極一時，并成為被標榜的對象。

　　ITAT擁有三種門店：國際品牌服裝會員店、百貨會員俱樂部和時尚店，經過快速跑馬圈地，截至2008年底，ITAT集團已有七百余家門店。

　　然而由于產品質量不高、品牌知名度低、門店分布不合理、促銷手段單一，這個服裝商業明星隕落的速度，就像它橫空出世時一樣讓人措手不及。

　　以吉林省為例。ITAT集團從2007年起大舉進入吉林省，“總共開設了十七家門店，包括國際品牌服裝會員店十一家、百貨會員俱樂部五家、時尚店一家。”但到2009年，“正常運營的只剩十三家”。并且營業面積不斷減小。

　　時至今日，ITAT早已成為中國服裝業的過眼云煙。

　　“盲目擴張導致的后果是燒錢過度，不切實際的店面和瘋狂的廣告宣傳都增加了運營成本，使其負債。”品牌戰略專家李光斗說。

　　再早一點的還有香港服裝上市公司佑威國際，這個老牌企業挺過了1997年亞洲金融風暴和2003年SARS危機，卻在2008年倒在了擴張的路上。

　　在投資策略上，佑威一直是激進風格。2008年金融危機前后，公司積極擴展在香港的零售店網絡。在內地，則選擇更加快速的加盟方式拓展門店。當時公司專賣店遍布全國十八個省份92個城市，達到516家，是2003年的一倍。

　　然而在2008年的不景氣時期，持續擴大網絡不但未能帶來規模效益，反而令公司資金鏈日益緊張，最終債務清償遭遇困境導致清盤。

　　深圳賽馬投資總裁劉冰云表示，零售連鎖行業必須保持足夠的現金流才能維持其高速正常運轉，“擴張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風險”，“如果把錢過多地用于擴張，再遇上需求不振，很容易遭受滅頂之災。”

　　甚至一直把渠道作為重要工作的七匹狼也曾在擴張上遭遇尷尬。同樣在2008年，高速擴張中的七匹狼四季度凈利潤大幅下滑18.9%。“公司盈利不達標，主要由于開店、廣告等費用增加超出預期所至。”中投顧問紡織行業分析師伍尚豪說。{page_break}

　　雖然2008年的金融危機是這些公司在渠道擴張中遭遇困境的重要原因，但不可否認的是，“跑馬圈地”的背后，市場容納極限、營銷管理水平等都拷問著服裝品牌的終端擴張熱潮。短期內大規模的終端擴展，一定會為企業帶來更多成本負擔，給品牌帶來更多管理、經營層面的挑戰。“‘萬店時代’所折射的并不僅僅是市場容量的擴大以及品牌實力的增強，更多還表現在市場整合的提速以及經營風險的放大。”李凱洛說。

　　拆招

　　而且更重要的是，雖然金融危機已經漸遠，但現在的行業形勢也絲毫不容樂觀。

　　受去年棉花價格上漲影響，國內服裝企業正承受較大壓力。

　　4月底披露完畢的2010年上市公司年報顯示，多數企業都提到了原材料成本壓力。事實上，去年9月到11月上旬，棉花價格節節攀升，從每噸1.8萬元暴漲到三萬多元，漲幅約70%。與此同時，石油及橡膠等價格上漲也導致鞋企原材料成本上漲20%左右。

　　《廣州日報》報道稱：“在生產成本快速上漲和市場萎縮的雙重擠壓下，國內中小型加工制造企業的冬天已不期而至，大批服裝和鞋類工廠處于半停產狀態，少數企業開始倒閉。”

　　同時，“2009年加工一件羽絨服的縫制費是28-30元，現在已經漲到40-45元。”上海龍商紡織品有限公司董事長羅衛明說，他給工人的工資已經開到每月三千元，人力成本的大幅上漲顯然讓他感到頭疼不已。

　　七匹狼一季度報也顯示，公司管理費用因職工薪酬費用增加等因素較上年同期增長61.66%，中投顧問輕工業研究員熊曉坤認為，七匹狼正是由于人力成本上升導致一季度公司毛利率下降同比降0.24個百分點至40.63%。“今年春節過后，為了能夠招收足夠的工人，不少企業都提高了工人工資，即使這樣仍有用工不足的情況出現。”分析人士說。

　　中國第一紡織網總編輯汪前進表示，服裝企業招工只有往年的七到八成，甚至有的不到50%，企業只能大幅提高員工薪酬，在去年大幅提薪基礎上，長三角、珠三角今年工資漲幅普遍有20-30%，且呈現持續剛性上漲趨勢。

　　提高盈利成為服裝公司擺脫壓力的當務之急。

　　匹克已經明確提出產品提價，集團首席運營官許志達表示，在公司第四季度訂貨會上，“給到代理商手中的價格應該有10-15%的漲幅，其中鞋類的價格漲幅大概是10%，服裝類為15%。”鴻星爾克表示，“我們今年計劃是15-18%的價格上調。”

　　七匹狼也打算將產品價格上調10%左右。不過周少雄說，“增長分為兩種，一種是水平的增長：搶占市場、增加渠道等;另一種是垂直增長，也就是增加單店坪效。這是目前我們緊要的任務之一。”杉杉總經理李啟明也說，“品牌運營最終還是得講單店的贏利能力。”

　　同樣打算的還有李寧，為此，公司甚至表示，將在未來整合一部分業績不好的門店，通過提升單店銷售收入來促進公司業績的增長，關店的數量可能高達五百至六百家。

　　通過比照最近幾年李寧門店數和營收增長情況，體育用品觀察人士馬崗認為，李寧公司現有門店銷售收入提升還有較大空間，“公司已有門店增長并不高。”

　　這種做法很符合業內人士周凱慶的看法，“店鋪規模達到八千或者一萬，僅僅是個數字，對于商家而言并無本質區別。即使這些品牌都能如期發展成為‘萬店’規模，也仍然是一種常規的獲利模式”，他說，“尋求更優的獲利，提高單店利潤才是品牌要考慮的問題。”

　　問題是，怎么做?