服裝行業步入品牌春天
雅戈爾(10.42,-0.28,-2.62%)集團一直是國內男裝行業的領跑者。截至2010年，其主導產品雅戈爾襯衫、西服平均市場占有率已經分別連續16年和11年位列第一。
如今，
雅戈爾集團也是中經服裝產業景氣指數的企業調研點，近期我們前往調研，就自主服裝品牌發展等問題專訪了雅戈爾集團董事長李如成。
品牌經營帶動產業新發展
品牌=附加值，品牌=效益，越來越多的國內服裝企業開始致力于品牌經營。雅戈爾集團主業是做服裝，歷經30年打造出一條以品牌服裝為龍頭的紡織服裝垂直產業鏈。2009年以來，雅戈爾服裝板塊開始了新的變革，加速向品牌運營型轉型。
記者：當前，我國服裝業發展的格局是怎樣的?這對雅戈爾的生產經營有什么影響或啟示?
李如成：國內服裝行業規模很大，大致可分為三個體系。
首先是外貿出口。這種類型決定于國內生產要素以及國外
第二，國內品牌服裝的發展。現在消費者的要求比較高，內銷市場分得很細，像雅戈爾核心產品是正裝西服、襯衫以及商務裝，波司登的核心產品是羽絨裝，森馬、美邦等主做休閑服裝，行業在慢慢分化，消費對象也不同。
第三類是純加工企業，為國內企業做加工，也做外貿加工，他們的特點是解決就業和獲得微利。品牌服裝在中國的空間很大，這會給代加工企業帶來機遇。
針對這三種發展類型，雅戈爾先是對
雅戈爾做品牌時間比較長，從1984年開始自創品牌“北侖港”，其間也做過一些品牌的OEM，都嘗過很大的甜頭，幾年間出現了幾倍的成長。經歷過2008年的國際金融危機的考驗，雅戈爾更加重視品牌的建設。2009年，我們又開始多品牌的經營，兩年過來，從凈利潤、毛利率、產業的發展等來看，多品牌的發展取得了明顯效益。現在我們要更注重品牌的提升，有意識地控制發展的速度。最近我帶領團隊去跟歐洲企業進行交流，想引進意大利高級的經營管理團隊，跟他們共同探討提升雅戈爾的品牌，進行國際化建設。這些都在探索中，但方向基本上已經明確了。
記者：對于品牌建設，業內有些提法，一是中國服裝(11.38,0.08,0.71%)業品牌時代已經到來，二是中國服裝業品牌的春天到了。在目前產業發展的大背景下，您覺得哪個提法更準確?
李如成：2001年我參加北京中國名牌促進會時，曾看到有一句口號：告別質量時代，進入品牌時代。也就是說，進入21世紀后，中國的服裝業已經告別了質量時代，要進入品牌時期了。其實，說“品牌時代到來”還不太確切，因為現在大家都已經在做了;說“品牌的春天”比較合適，春天是萬物生長的季節，中國的產業到了“創建品牌”的時期，也進入了品牌運營的初創期，對品牌的經營正處于萌發階段。
一方面，我們有快速增長的社會基礎，有強大的制造能力;另一方面，外部的商業環境還不是很規范，相關行業教育培養的設計人才還是缺乏，企業也沒有把設計放到應有的位置，消費群體也不是很成熟，這些都是品牌還處在初級階段不可忽略的影響因素。
記者：業內有個說法，“想要在服裝業賺大錢，就要靠品牌”。怎樣理解品牌經營對服裝業發展的重要性?
李如成：品牌有幾個核心要素，第一是要把品牌的消費群體定位準確。拿雅戈爾來說，每年有幾百萬的忠實消費者在買雅戈爾的產品，所以我們的毛利率比較高，有60%多;第二是品牌的渠道建設，這也很關鍵。雅戈爾就比較重視國內營銷網絡的建設，并取得了快速的發展，特別是上世紀90年代以來，年銷售額以90%的速度成長，利潤也翻番增長。當然，在品牌定位確定之后，還要有相應的設計隊伍、信息化手段以及買手制度的支持等，這些方面都搞好，品牌的生命力才會強大。
和一般的產品比，有品牌的產品附加值高。拿雅戈爾和國際品牌相比，雖然雅戈爾的價格沒有國外品牌那么高，但我們的毛利率和銷售量都不錯，所以我們和國際大牌沒有多少差異。另外一個突出的優勢就是我們還有個很核心的產業鏈。如果沒有自己的產業鏈，就很難做強。國內也有不少做服裝的企業，他們創建了很多品牌，有的還去意大利等地注冊，但產品基本雷同。雅戈爾則不同，正因為有一個很扎實的基礎，有自己的產業鏈做支撐，雅戈爾才有自己的特色，有自己的文化內涵。我想，隨著經濟及行業的持續發展，品牌的效應會越來越體現出來。
記者：您剛才講到，雅戈爾的毛利率能達到60%多，這是一個非常高的數據，您指的是品牌服裝的毛利率嗎?
李如成：總體來說，雅戈爾品牌服裝的毛利率還是不錯的，襯衫可以達到70%。看到雅戈爾這樣的數據，大家應該對中國的服裝產業有信心。雅戈爾還不是頂級的品牌，像我們這種中高檔品牌有60%多的毛利率，30%多的銷售利潤率，25%的稅后凈利，30%多的資本回報率，這些數據已經說明服裝還是一個優秀的產業。
品牌再造是個艱苦的過程
雅戈爾實施多品牌戰略應對細分市場需求，“品牌一變六”目的在于形成“眾星捧月”的效應。這也意味著雅戈爾從簡單的品牌建設走上了復雜的品牌再造，企業內部面臨著產品內涵迥異、板型多樣、面輔料品種以及工藝多樣化的局面，品牌工作室應運而生。{page_break}
記者：以往雅戈爾只有一個品牌，從2009年開始實行多品牌戰略，這是基于什么樣的考慮?
李如成：我們實行多品牌不是要把每一個都做大，而是要細化消費群體，分流管理人員，相互之間形成一定的競爭，最后像美國的POLO一樣：旗下有很多品牌，但只有POLO做得最好，其他只是做創意和概念。
品牌要靠累積，品牌效應越大，品牌本身就越容易做大。說得通俗點，因為大家對品牌有了比較深的認知，廣告費用都可以省去。雅戈爾現在的6個品牌(分別是YOUNGOR、GY、MAYOR、Hart Schaffner Marx、CEO、漢麻世家)中，其他幾個品牌做好了，“YOUNGOR”(雅戈爾)不做廣告也能有產出，因為它自身的消費群體忠誠度會加強，不用再進行額外的宣傳和推廣。這些年，我們一直在努力把雅戈爾做大，其他幾個品牌是“星星”，目的是把雅戈爾這個“月亮”襯托得更亮。
記者：具體來說，6個品牌之間是一種什么樣的關系?
李如成：原先雅戈爾品牌的定位比較寬，后來我們逐步將它細化：推出了GY，針對年紀比較輕的群體;又推出了MAYOR，這是比較行政化、相對高端的一個品牌，在產品功能性及細節上突出經典、高端風格;YOUNGOR是雅戈爾的經典品牌，在設計和工藝上強調打造高品質、高格調的男裝。把雅戈爾一拆為三，這樣定位更易于聚焦目標消費群，同時也讓品牌向高端和年輕化方向發展。
除此之外，我們還引進了美國的Hart Schaffner Marx，還有一個是并購美國新馬后收購的CEO，這個品牌已經開始嘗試線上銷售，并取得了良好的業績。再有就是漢麻世家，利用漢麻這種新材料，我們期望借由漢麻世家的整體品牌理念倡導一種新的生活方式。
在我們看來，做一個品牌并不是單純養個孩子那么容易，只要吃飽穿暖就能長大，品牌做大做好需要不斷進行投入，還需要有相關人才的培育，這是一個艱難的復雜過程。
記者：品牌工作室的成立是否為了將這幾個細分品牌做足做好?具體是怎么運作的?
李如成：在服裝主業上精耕細作，一直是雅戈爾看重的。而建立品牌工作室，又是轉變我們的營銷方式、從生產制造向品牌方向發展的一個做法。各品牌工作室通過一段時間的運營實踐，正不斷推進品牌運營的流程再造和優化，已初步形成了獨立設計、共享采購、物流和渠道資源的發展模式，基本實現了從數量擴張到品牌提升的轉型。
目前來看，品牌工作室是過渡性的，有條件的工作室要逐步成為獨立的事業部，獨立核算，算經濟賬，不能吃大鍋飯。某種程度上來說，多品牌策略或許能給雅戈爾帶來一場組織的變革。
記者：雅戈爾的目標是要創出知名的國際化品牌?
李如成：我們正在為此努力。目前來看，把雅戈爾品牌打到國際市場，難度比較大，所以我們想用雅戈爾雄厚的資本并購世界品牌加快自身的發展，這也是引導品牌走向國際化的一個方向。
自2008年成功收購美國新馬公司以后，我們在國際化渠道的建設上有了比較快的發展，為下一步雅戈爾品牌進入國際市場打好了基礎，同時也為我們通過并購壯大主業積累了一些經驗。
在與國際大牌合作中加速提升
中國服裝品牌差在哪?向國際知名品牌學什么?這是雅戈爾走向國際市場同樣面臨的問題。與國際品牌相比，中國服裝品牌既有自己的個性，也有需要借鑒的經驗。如今，中國品牌正向世界品牌進軍，在保證品質的前提下縮短品牌差距，正如雅戈爾提出的目標“創國際品牌，建百年企業”。?
記者：國際同行如何看待中國的品牌?又怎么看待雅戈爾?
李如成：不少國際同行非常羨慕中國品牌。原因在于，中國服裝產業不僅有一個很大的正處于成長中的市場，而且發展的前景也不錯。相對來講，中國服裝業仍然具有勞動力的優勢，運營空間也比較大。
雅戈爾現在也做一些國際大牌的OEM，在與這些品牌的高層交談中，他們曾開玩笑說，雅戈爾是“坐在金礦上討飯吃”，這應該指的是我們擁有完整的產業鏈，但在自主品牌經營之外，我們還在做一些代工。這幾年國際服裝界在關注雅戈爾，有幾家高端品牌的重量級人物在研究雅戈爾，他們認為雅戈爾已經完全具備了向國際發展的條件，也有很大的提升空間。
記者：您講到雅戈爾與歐美同行有不少交流，您認為中國服裝與國際服裝相比，差距究竟在哪里?是生產技術?還是品牌?
李如成：從生產制造這方面來講，其實國內外的差距不大。國外同行在品質、加工、面料等方面都是非常認可我們的。在設計方面，他們有自己的一套想法，會制造出一些不同的理念來主導消費，我們只能追隨他們的理念，畢竟消費文化不同。十幾年前我會從國外買回很多樣品，現在買樣品越來越難，因為我感覺我們的產品不比他們差，這說明我們的距離越來越小。
但同時，一些國際著名服裝企業在信息化、設計團隊、營銷人才等方面都比我們要做得好，這是主要的差距。比如新型的營銷方式“買手制”，買手不僅是一個時尚潮流最前沿的職業，還是一個連接消費者與品牌、為企業帶來營銷變革的職業。買手往返于世界各地，時刻關注最新的流行信息，掌握流行趨勢并且手中掌握著大批量訂單。這個職業需要集藝術審美、市場預測、品牌定位、數據分析等多學科知識于一體，另外，很重要的一點是，買手還需要是一個懂得運營的人。但目前，國內的高級買手人才仍然稀缺。
記者：如果國內的紡織服裝企業要打造大品牌，跟國際上的大品牌相比，最缺什么?
李如成：一個是文化的積累，另一個是技術力量。另外，我們的技術環境也還有差距。在中國，許多企業都要做大，追求一種量的擴張。但在意大利，許多中小型企業都有自己的技術特色或者產品特色，這樣他們的產品就比較豐富，而我們就比較容易雷同。另外，這種現象也跟消費群體有關系，國外的消費者愿意花高價格去買個性化的東西，但中國消費者更多是要求價格上的優勢。
記者：很多國際知名服裝品牌也經歷過起起落落，這些過程對國內服裝業以及雅戈爾本身又會帶來什么啟示?
李如成：目前的狀況是，隨著市場越來越成熟，國際奢侈品牌在往下走，因此這些品牌開始依靠一些副品牌來盈利，制造品牌的影響。服裝這個產業越來越壯大，競爭的品牌和企業也越來越多，現在是品牌的“春天”，之后就會進入“夏天”、“秋天”，也就是繁盛和成熟階段。品牌的成熟需要一個成長的過程，需要一到兩代甚至更多代人去努力。
另外，品牌不是一個孤立的產業，它跟整個社會發展密切相關。經濟發展得好，消費能力強，會對品牌有帶動作用。品牌的建設也不能揠苗助長，不可能一下就產生多少個國際性的大品牌。這將是一個長期積累的過程，是文化的沉淀，也是經濟發展的必然結果。
從生產營銷型向品牌運營型轉變
在創建和經營品牌的行業大環境中，完整產業鏈的優勢可謂雅戈爾樹立品牌的基石，在此基礎上，更加重視產品設計、加大對設計和品牌的投入，這些舉措都將加快雅戈爾由生產營銷型向品牌運營型轉變的步伐。?
記者：您提到產業鏈是雅戈爾突出的核心優勢，雅戈爾為什么會選擇貫通上下游的全產業鏈發展，而不是“輕裝上陣做品牌”?
李如成：目前國內一些服裝企業效仿歐美，以輕資產運營取得了快速增長，它們沒有生產環節，公司的資產和管理能力主要集中在產品設計和營銷領域。而雅戈爾的優勢集中在加工生產領域，從源頭的棉花種植開始到最后的渠道建設，形成了完整的產業鏈。首先是因為，雅戈爾與歐洲企業的發展道路不同，更確切地說是所處的發展階段不同。歐洲企業也是從重視制造開始的，發展到一定階段后開始把制造業向外轉移，利用外部相對低廉的勞動力資源和土地資源進行制造，而在本國搞輕資產運營。從目前來看，雅戈爾在信息化、國際化方面的發展程度還落后于歐美，所以還要繼續堅持我們的全產業鏈。{page_break}
雅戈爾30年來非常重視產品品質和上下游產業鏈的提升，我們認為好的產品就要有好的原料、好的面料，同時建立起自己的銷售通道，30年來我們對此做了不少努力和探索。反觀歐美企業，他們現在也在進行資產回購，走產業鏈的道路。說到底，品牌的競爭最后還是產業鏈的競爭，而不單單是輕資產的較量。雅戈爾的產業鏈建設已經見效，我們以后還是會堅持把我們的產業鏈做強、做完善。
記者：有種說法，服裝業是中國最有可能產生國際品牌的行業，您怎么看?
李如成：品牌涉及渠道，要在國際上建立渠道，難度是很大的。代表著世界先進水平的品牌文化，才會在國際上得到認可。
現在也有對中國品牌的肯定評價，但有客氣成分。因為品牌代表了生活上的潮流，代表了方向，中國品牌要躋身世界品牌，不是一個企業的事情，是整個行業乃至國家的事情。
記者：從您的角度來看，國內服裝產業在未來的5到10年，將會出現一個什么樣的格局?
李如成：中國的服裝品牌還在“春天”的階段。春天是什么概念?就是品牌像雨后春筍一樣冒了出來，大家都在做品牌，這是一個大的背景。
從目前來看，行業內很難出現大的壟斷，社會在發展，品牌像雨后春筍般不斷出現并相互競爭，現在很難講有哪些品牌能夠最終站得住腳。
品牌建設離不開意識、設計、創意、產業制造甚至原料種植，是一條完整的產業鏈，我們不但需要相關政策去真正扶植品牌的成長，還需要行業和企業下真功夫去經營品牌。另外，品牌成長還需要有比較好的外部環境，媒體的宣傳和消費者的認同對品牌發展很有幫助。比如可以加大宣傳力度，讓消費者對國內服裝產業的成長和未來發展的方向有所認識，大家就會慢慢地認同中國的品牌文化，也讓消費者知道，中國的品牌性價比最高，實用性最強。
對于雅戈爾而言，轉型升級依然很重要。而要在轉型中謀求發展，關鍵是要把大工廠轉變為創意制造的藝術世界。
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