加工貿易型服裝企業 如何玩轉“自有品牌”

　　焦點一：做自有品牌還是繼續做貼牌

　　問題：在出口還是內銷的方向性選擇上，60%的企業保持謹慎的觀望態度。做自有品牌，投入較大，風險也較大，而繼續做貼牌，依然只能獲得微薄的利潤。

　　支招：可以采取外銷內銷兩條腿走路的方式，以減輕迅速轉型的壓力。同時，做自有品牌需要一個適應過程，可以先通過幫內地品牌做貼牌的方式來探路國內市場;還可以先將自己的產品拿到批發集散市場上銷售，以此來了解國內消費者的喜好。

　　劉岳屏：目前，內銷企業下半年的訂貨會基本上已舉辦完畢，下半年的銷售基本量已確定。從我們調查的情況來看，48.8%的企業訂貨情況穩定，36.6%的企業訂貨量出現下降，降幅在20%左右，只有14.6%的企業訂貨量保持增長，增幅在10%左右。另外，出口企業的情況更令人堪憂，42.9%的企業訂單嚴重缺乏，47.6%的企業訂單尚有一定保障(即能維持到第三季度左右)，僅有19%的企業表示訂單充沛。調查還顯示,在出口還是內銷的方向性選擇上，60%的企業保持謹慎的觀望態度，16%的企業選擇增加內銷比例，而24%的企業堅持做出口，但他們也希望通過增加研發設計來提高產品附加值、通過設備更新等方式來提高生產銷量及產品競爭力，以減少原材料成本、用工成本所帶來的沖擊。可以說，目前的廣東服裝產業正處于轉型升級的關鍵時期，有實力的企業在發展中采取了自有品牌策略，并配合著技術改造、設備更新、管理升級等手段，從而實現了利潤率的提升，行業效益也將進一步向有實力的大企業集聚;而實力較弱的中小企業則因產品競爭力弱，極易因無法應對經營壓力而出現資金鏈斷裂等問題，這一現象將會不可避免地持續下去。

　　張漢基：隨著原材料和勞工成本的增加，珠三角的企業多在高成本的狀態下運行著，有能力存活的企業，其優勢將會不斷得到加強，而沒能力持續經營的企業將被市場淘汰。目前，已經有一批中小企業拿不到訂單了，工廠處于虧損的運轉狀態。在我看來，拿不到訂單的一個關鍵原因是工廠的定位有問題，到底你是針對品牌還是批發渠道，這需要企業有一個明確的定位。相對來講，做品牌的企業，其生存的持久力會強一些，而做渠道，玩的就是短平快，能很快盈利但也容易很快衰落。我們企業是在2008年之后，開始考慮轉型做內銷品牌的，現在還在逐步將重心轉向到國內來，以減少對海外市場的依賴，并逐漸進行品牌化運作，提高利潤率，只有這樣才有出路。

　　涂正印：自從2008年的金融危機之后，我們開始做了兩個廠子，一個做出口，一個是做國內自有品牌，這種兩條腿走路的辦法，也是為了主動適應市場發展的現實需求。在我們看來，國內市場有著13億的龐大消費群體，因此未來的趨勢不是加工，而是創新與服務。但是，千萬不要不作任何調研，就急于轉型。一些有轉型意識的企業，首先采取的做法是：先通過幫內地品牌做貼牌的方式來探路國內市場;還有一些外貿企業，則是先將自己的產品拿到批發集散市場上銷售，以此來調研國內消費者對于服裝風格和品質的要求。對于廣東服裝企業來說，品牌化的過程是一個慢慢改變的過程，這需要時間和積累。我們的企業在選擇做內銷品牌時，還借助了電子商務的方式在進行摸索。{page_break}

　　焦點二：品牌定位如何實現差異化

　　問題：眾多中小企業紛紛轉型做內銷，開始建立自己的品牌，這在珠三角已經成為一種趨勢。據統計，目前廣東的服裝行業已經擁有了上千個品牌，數量眾多但定位雷同，同質化現象已經很嚴重。

　　支招：無差異化的品牌是沒有生命力的。轉型做品牌，首先需要回歸服裝本質，只有先做好設計，才有可能做出一個好品牌;同時，還可以借助專業市場的力量，進行品牌孵化，即先在專業市場進行品牌試水，待品牌孵化成熟后，再進入商場或終端店鋪。

　　莊澤群：每個工廠都是有自己的DNA，如何對自有品牌進行恰當的定位，是需要根據自己的特長來做轉型的。我們一開始是給國際一二線品牌做貼牌加工的，所以在技術設置、人員配搭等方面都保持在較高的層面，于是我們在轉型的時候，就給自己的品牌做了一個歐美化中高端的市場定位。我的經驗是：企業要往品牌化發展，首先要有研發能力，并不是有個自己的品牌就成功了，關鍵還是要搭建一個自己的設計團隊。目前，我們公司在人才結構上，共有9個設計師，分三個梯隊，雖然人力成本很高，但這是做品牌必需的。我們產品的價位在1000-4000元的價格區間，重在突出工藝性，因此還聘請了法國有多年經驗的設計師，從而為我們在技術和人才上打下了一個很好的基礎。現在有很多做品牌的中小企業，他們在轉型中面臨的最大問題就是研發設計能力不足，比如一些低端的加工貼牌廠一直以來都是拿版生產，并沒有自己的設計師團隊，也不具備足夠的創新研發能力，因此即便是做品牌，也會有很大的風險。要想成功轉型，還需要回歸服裝本質，只有先做好設計，才有可能做出一個好品牌。　　涂正印：做品牌的路并不好走，因此企業在轉型過程中，更需要在市場中考慮好如何才能走好自己的路。比如，我們最終確定的定位是做親子裝和情侶裝，這就需要把男、女裝和童裝集合起來，從而找到一條屬于自己的路。因為單一做男裝，國內起碼已有不下十個知名品牌，女裝同樣如此。而現在，我們做親子裝、情侶裝，同樣是賣衣服，一賣就是兩件，從而形成了一個新的消費點，同時將童裝和男裝女裝都做了。另外，要做好一個品牌，資金的投入要求是很高的，因為一個品牌從生產商，到經銷商，到消費平臺，是需要不斷地進行推廣來提高知名度的。在這方面，我們為了降低投入風險，主要選擇的是先在白馬服裝市場這樣的專業市場做起來。從專業市場開始做品牌的好處是：這里有觀眾有舞臺，很容易做起來，從而實現孵化品牌的目的，現在我們在全國已經有100多家加盟商了。

　　李小琴：眾多中小企業紛紛轉型做內銷，開始建立自己的品牌，這在珠三角已經成為一種趨勢。據統計，目前廣東的服裝行業已經擁有了上千個品牌，數量眾多但定位雷同，同質化現象已經很嚴重。事實上，定位清晰是一個品牌發展的關鍵，否則無差異化的品牌是沒有生命力的。我們在很早的時候，就開始做自有品牌，并將其定位于奢侈品牌。一個很重要的原因是：在未來的5-10年，全球的奢侈品牌都很看好中國市場，因此把自己打造成一個自有的奢侈品牌是有很大的潛在商機的。奢侈品牌主要是走中高端市場，因此在研發上，我們聘請的設計師都是在法國非常有經驗的設計師，并將產品的定位聚焦在時尚商務和時尚休閑這兩塊，時尚商務針對女性市場，而時尚休閑則能滿足高端白領女性在各個場合的需求。

　　程九洲：在廣州白馬服裝市場這樣專業的流通渠道，搞自有品牌很早就開始了，目前自有品牌的商鋪已經達到了90%。有些品牌從一開始就是先在專業市場進行孵化，逐漸成熟后，再離開專業市場而進入商場或終端店鋪的，比如已經上市的凱撒、歌莉婭都是從白馬服裝市場孵化出來的。現在市場上的品牌很多，但差異化并不明顯，因此中小服裝企業在轉型當中還需要根據市場需求找到有用戶需求的定位。在這方面，從專業市場孵化品牌的一個好處就是：降低了成本投入，能夠先期進入市場并獲得用戶反饋，這對于中小型企業進行品牌化是一個切實可行的路徑。{page_break}

　　焦點三：如何補齊渠道管理短板

　　問題：渠道建設與管理對于做習慣外貿的企業來說很陌生，因為要和經銷商合作，并且要深入到二三線城市進行終端管理，這對他們來說都是挑戰。一個成熟的對經銷商進行有效管理的體系是很難在短時間內迅速建立起來的。

　　支招：在品牌建立初期，企業應該更多地考慮怎樣吸引經銷商，其中最為直接有效的方法是提高傭金，給經銷商更多的利益回報。快速復制并不好，因為終端渠道管理很容易出現問題。可以先嘗試進入專業市場渠道，然后通過各大商場或批發市場的合作來聚集人氣，汲取相關經驗。

　　張漢基：我們在轉型做品牌的初期，也曾做過直營終端店，但后來就感覺到：自己做渠道的那條產業鏈太長了，加上我們的管理能力很弱，同時還面臨著租金成本上漲的壓力，因此最終還是決定放棄直營店，現在主要是由代理商來做終端店。事實上，渠道對于我們做習慣外貿的企業來說是一個最大的挑戰，因為要和經銷商合作，并且要深入到二三線城市進行終端管理，這對我們來說都是挑戰，一個成熟的對經銷商進行有效管理的體系是很難在短時間內迅速建立起來的。

　　李小琴：許多加工出口型企業準備開拓國內市場，這就需要他們有足夠的市場能力來建立自己的渠道，而僅僅通過一級代理的方式肯定是不行的。在品牌建立初期，企業應該更多地考慮怎樣吸引經銷商，其中最為直接有效的方法是提高傭金，給經銷商更多的利益回報。另外，企業在經營品牌的最初，是不能指望產生多大回報的，其初期的目標是占領市場，而不是為了盈利。實際上，企業占領市場的過程，就是建立自己的渠道的過程，而這需要一個很長的時間。伊莎貝爾已經做了10年了，現在還是直營和加盟的模式，總公司負責單店加盟為主，不會通過二級批發商進行合作，這樣就形成了扁平化的渠道，從而在人力、財力方面實現了成本節省，然后再把節省下來的成本讓利給終端加盟商。我們多年來的品牌建設經驗表明，在品牌建設的發展過程中，快速復制并不好，因為終端渠道管理很容易存在諸多問題，比如可能會涉及到服務的問題、管理不到位的問題等，進而影響到整個品牌的美譽度。我們現在的各類終端店有60多家，預計今年會再增加30家，我們主要的精力會用在加強內部整頓和培訓上。　　莊澤群：企業過去做外銷時，只要產品好就行，但是現在做內銷了，渠道的建立、管理體系的建設都需要互相適應。比如，我們要選擇對口的商場和模式，有些商場里邊可能就會有一些關系造成的灰色地帶，這都需要去面對。因此，我們會首先選擇做直營店的模式，做好了再發展加盟。為了降低風險，我們首先嘗試進入專業市場渠道，然后通過各大商場或批發市場的采購來聚集人氣，汲取相關經驗：哪些適合大陸市場，季節性如何把握，如何跟經銷商合作，市場節奏如何控制，價位如何調整，這些都是需要不斷地積累相關經驗的。

　　品牌是“抄”不出來的

　　珠三角地區是我國服裝生產的重要區域，密集的中小企業曾經創造了“中國制造”的奇跡，而現在，這些中小服裝企業正在遭遇著高通脹導致勞動力、原材料、物流等成本大輻上漲的重重壓力。由于身處價值鏈低端，本身利潤就很微薄，加之企業往往缺乏核心技術、自有品牌和營銷渠道，因此在市場鏈條中的議價能力很低，成本上漲的壓力很難轉嫁出去。面對這些困境，不少企業開始轉型做自有品牌，希望能提高利潤空間。但是在其轉型過程中，這些昔日做貼牌加工的企業，卻只具備生產能力，最缺乏的是品牌生產鏈上最重要的兩把上方寶劍：創新研發能力與市場拓展能力。{page_break}

　　從“世界工廠”到“中國制造”，目前正逐漸向“中國設計”轉變的過程中，一向務實的廣東服裝生產商正在調頭走向品牌之路。但是，品牌的創立并不是低成本的復制。雖然在廣東已經有上千家的自有品牌，但這些品牌主一談到“山寨設計”的問題時，都會反問一句話：“天下文章一大抄，何況服裝?”

　　這恰恰正是問題的關鍵所在：中國雖然是服裝大國，但在原創設計力量上卻令人慘不忍睹。一位在廣州多年的資深服裝設計師透露，當地的眾多服裝公司或品牌企業的設計師并非真正意義上的設計師，基本上每天的工作都是專業描摹員，只做一件事情：抄!大量的抄襲簡化了設計時間，節省了成本，跟上了潮流，但同時也降低了品質，喪失了品牌自身的發展潛力。

　　反觀諸多世界品牌，其價值并不僅僅在于產品和服務本身，更多是來自于認知的價值，即消費者認知品牌背后的設計與品質，這才是能夠帶來高附加值并能解決盈利問題的根本。盡管曾經的外貿貼牌廠已經意識到唯有品牌才有明天，但是大多中小規模的企業仍囿于低成本抄襲的惡性循環中，戰略缺失、風格不清晰，單純靠走量為生。

　　事實上，品牌戰略與低成本復制之間既矛盾又統一：品牌道路是對低成本道路的顛覆，但是對于多數企業來說，低成本卻又是品牌戰略的血液來源，畢竟服裝的品牌戰略首先要解決盈利以保障持續投入的問題。但是，學習并不等于簡單復制，這一點可以向我們的鄰居韓國取經。風靡一時的韓版服裝席卷而來，靠的不是抄襲，而是改良設計。他們通過向法國、意大利等學習借鑒并且進行了自己的改良，從而樹立了韓版服裝的鮮明風格，走出了簡單復制抄襲的閉塞小路。國內服裝生產企業要想真正走出品牌戰略，首先要解決的就是不能在依賴抄襲，而是要沉淀下來樹立風格，提高自己的原創設計能力，這樣才能走出一條真正屬于自己的成功之路。