一日內市值縮水41億港元 ESPRIT怎么了?

　　著名時裝品牌ESPRIT連續3年出現盈利下滑。根據最新一年的財報顯示，截至2011年6月，ESPRIT本財年凈利潤由上一年的42.3億港元降至7900萬港元，幅度達到98%，股價也因此一日內縮水41億港元。這家曾作為中國消費者時尚啟蒙的品牌，到底出現了什么情況?

　　雖然ESPRIT是1968年在美國舊金山由SusieTompkins和DougTompkins創立，不過真正讓其全球化、成為國際品牌的人則是一名中國人——邢李源，他的第二任太太就是香港知名女星服裝產業影響最大的中國人。

　　1972年，邢李源成為ESPRIT的代理商，成立了思捷遠東有限公司，主要負責ESPRIT亞洲地區的業務，并將此部分業務和資產于1993年在香港聯交所上市(當時名稱ESPRITAsiaHoldingsLtd.)，之后思捷遠東陸續收購了ESPRIT在澳洲和歐洲的品牌管理權和業務，并在1996年買下ESPRIT美國的63%股權。1998年，ESPRITAsiaHoldingsLtd.在倫敦交易所上市。

　　1997年，全球遭遇了上世紀較為嚴重的金融危機，很多公司因此而放慢了擴張的步伐，而思捷環球卻逆勢擴張，在市場低點時以低成本完成布局，成為了后來者的佳話。1997年，思捷遠東有限公司收購WTL持有的ESPRIT私有業務，公司更名為“思捷環球控股有限公司”。

　　第二年，思捷環球與華潤合資成立華潤思捷實業有限公司，進一步拓展在中國大陸的業務。2002年，思捷環球完全收購ESPRIT剩余股權，ESPRIT成為全球統一管理運營的品牌，邢李源持股42%，成為思捷環球(00330.HK)的第一大股東，伴隨著思捷環球的成長，邢李源也躋身世界500強富豪。

　　輝煌時期，ESPRIT市值高達1700億元人民幣，門店遍布全球，其中大部分門店分布在歐洲、美國等主流市場。不同于依靠低成本代工而走向世界的國內企業，ESPRIT也成為了迄今為止，唯一一個由中國人掌控、在全球擁有影響力的品牌。

　　不過自2006年起，邢李源先后辭掉了思捷環球集團董事會主席和CEO的職位，并不斷減持思捷環球股份。據統計，他先后減持股份10余次，至2010年完全拋空思捷的股票，總計套現約233.28億港元。

　　與邢李源拋售股票成正比的是，自邢李源退出思捷環球管理層之后，思捷環球的股價差不多就是江河日下，股價由2007年的最高位133港元跌落至如今的11港元，市值也由1700億港元縮水到不足160億港元。

　　我們無從考證邢李源拋售ESPRIT的原因，但有一點，2006年，也就是邢李源開始套現那一年，快時尚企業正在以迅雷不及掩耳之勢快速崛起，就連國際服裝業巨頭GAP也開始感受到了來自西班牙的品牌ZARA的影響。

　　2007年，思捷環球歐洲地區的銷售占其全球業務的86%，直至2010年，這個占比一直都在83%以上。ESPRIT將歐洲市場作為著力的市場，但卻沒有與時俱進，隨著該市場消費者的變化而改變。2000年之后，ZARA、H&M、C&A等快時尚品牌大行其道，ESPRIT的商業模式以及款式都難掩老態。

　　而在中國，直到2011年，ESPRIT的銷售額才占其全球銷售的11%。中國市場對于全球服裝行業的影響不言而喻，正當ZARA、優衣庫快馬加鞭，加快開店步伐時，ESPRIT的發展卻依然不緊不慢。在中國，ESPRIT既沒有像LV、PRADA那些奢侈品一樣實現高利潤帶動的高增長，也沒有像ZARA、優衣庫那樣依靠規模取勝。在邢李源去職之后，ESPRIT的掌門人以及管理層多以外籍人士為主，他們明顯缺乏清晰的中國區戰略規劃。

　　其次，ESPRIT定位偏差、時尚感缺失。即便在過去，ESPRIT的定位也還僅僅是一個中產品牌，它遠沒有形成奢侈品品牌那樣的傳統和獨特的風格。而相比快時尚品牌，它的設計又太過單一，既沒辦法領導時尚潮流，也很難符合不同區域的市場消費者的需求和口味。

　　同時，近年來歐洲正在步入老齡化社會，而在中國，80后是極具消費能力的新一代，ESPRIT則尷尬地不能滿足這兩個市場中任意一個的需求。幾年前，我對中國未來市場的判斷是葫蘆型社會，如今這種趨勢越來越明顯。消費者對于重要的產品，比如手袋、鞋子等有趨高消費的趨勢，而對于一些不是那么在意的產品比如T恤等有趨低消費的趨勢。

　　在這種情況下，奢侈品受惠于人民幣升值和中國客戶強大的購買力，業績不斷攀升;在潮流的影響下，ZARA、優衣庫、GAP這樣的低價平民時尚切中了更大的消費群體。當消費者結構從以往的金字塔形變成了葫蘆形之時，ESPRIT的定位恰巧是最細的葫蘆腰處，增長乏力也是必然的結果。

　　最后，ESPRIT渠道模式陳舊，不能快也不能大。從渠道的角度來看，如今，ESPRIT的渠道模式仍然單一，以零售和批發為主，直營零售多依賴于商場，雖然也有少量的大型旗艦店的設立，但多種零售業態的交叉反而給它帶來了高昂管理成本，復制性較差。原本具有先發優勢的ESPRIT受多業態、多子品牌運營方式的拖累，表現在零售店面上，己做不到上千平方米的“大店模式”，在供應鏈效率上也達不到“快時尚”要求。而ZARA、優衣庫、GAP等從風格、模式、面積上都大同小異，可復制性較好，全球供應鏈體系效率高。

　　以上種種，共同造成了思捷環球今天的衰落，不過，擁有幾十年歷史的思捷環球，家底仍然豐厚，如若能在中國將戰略制定得更加清晰化和深入，我相信還有轉型的機會。