嬰兒服裝定位高端 靠細節

　　2005年，郭超英創立的廣州英愛正經歷一段糟糕的時光：周轉資金不足，工廠不接訂單，銷售人員幾乎走光。當時郭超英有兩個可能的選擇：一是壓縮產品的成本，這能給公司更快帶來利潤;二是繼續堅持較高品質，尋找其他出路。

　　郭超英最終選擇了后者，如今她可以慶幸當初的選擇。2011年，英愛的銷售額達到將近4億元，最近幾年的復合增長率達到48%，成為嬰兒服裝市場最大的一家公司。

　　1994年，郭超英從市場。直到2008年它才更名為英愛。

　　由于當時廣州已經是國內針織業最發達的地區之一，郭超英將生產的業務外包出去，公司主要負責設計和銷售。

　　從一開始郭超英就決定把制造的標準調到最高的等級—跟其他品種的服裝相比，從棉花(21375,0.00,0.00%)和布料的采購，漂染，到制衣的整個流程，嬰兒服裝的各項檢驗標準和制造成本本來就要高出不少。當時最早推出的有一種叫做無熒光純棉紗布，用的是醫學標準上的制紗技術，在當時只有日本最頂級的品牌才會采用。到了第一批貨出來的時候，郭超英自行送去廣東省質檢局要求檢驗，“我不想讓工廠蒙我”。

　　接下來郭超英瞄準了當時大城市的高端百貨。當把這些新鮮的產品拿去給百貨公司看的時候，不用費太多的口舌便獲得了上架的機會。在頭幾年，在北京的燕莎和賽特，英氏一個專柜月銷售額能達到兩三萬。但最初的困難還是在于產品的推廣，當時他們推出第一件連體衣，可消費者根本沒有概念。

　　剛出生嬰兒的肚子是圓的，他們不適合穿褲子，這會勒到臍帶。臍帶的發育很重要，許多小孩以后會常拉肚子也是因為這個。而連體衣就是用來解決這個問題的，但這很難讓當時的消費者接受。“1990年代那會兒顧客看到連體衣就說，好麻煩啊，褲子濕了整件都要換。”郭超英稱，這種連體衣最終被消費者接受就花了起碼8年。

　　雖然公司在這期間銷售額年均增長率達到快80%，但開支更大。到了接近2000年，嬰兒服裝行業逐漸興起，也是從那時起，為了維持運營，英氏就一直在尋求并陸續獲得了一些投資。2002年，公司成為了香港上市公司隆成集團的控股子公司，并獲得了一筆不小的資金。

　　這讓郭超英決定在高端的英氏之外，啟動一個主打中檔價位的新品牌“哺康富”，年齡段擴大到0至5歲，其中包含了一部分童裝，為的是爭取更多的消費者人群。一開始的進展很順利，到了2005年，哺康富的連鎖加盟店最多達到150多家。但這并沒能給公司帶來穩定的收入，英愛犯了零售業常常出現的毛病—擴張過快，其他方面跟不上，資金鏈開始吃緊。

　　“那兩年其實是我們最困難的時候，到處借錢周轉，集團最后都不想借我們錢了，庫存也積壓了很多”，英愛公司首席運營官劉建鴻說。而且由于英愛當時訂單量比較少但又要求高品質，很多工廠也不愿意跟英愛合作。

　　當時英愛內部有不少人認為要壓縮成本。英愛產品的成本在業內一向是最高的，甚至有些是同類產品的2至3倍。他們算過一筆賬，如果降低產品標準，公司就能夠迅速賺錢。在內部的討論中郭超英堅持反對。

　　但現實是從創立到2005年，英愛都處于一個入不敷出的狀態。又碰上那兩年英愛的渠道方各大百貨進入一輪洗牌，英愛的網點也被波及。這些都使得英愛一度陷于絕境，而且人員流失嚴重。2006年初，郭超英決定放緩速度，暫停哺康富的運營，把精力集中在英氏品牌上。

　　首先要解決的是生產和庫存管理的問題。這時候正好碰上有一些以前做出口的廠家想轉做內銷，這些人成為了英愛重點爭取的對象。但他們一時也沒法完全適應英愛的各種要求，這中間的磨合期大概花了兩三年。英愛還嘗試擴充生產線，尋找一些工廠生產其他嬰童用品。同時他們也開始代理國外的品牌，包括獨家代理了BabyDan，ABCdesign等等，郭超英希望能夠趁機學習。

　　在庫存管理上，英愛搭建的ERP系統才開始運轉得比較順利。劉建鴻是2003年來到英愛的，他從人事部的專員做起，最開始接手的大任務就是帶領資訊團隊搭建ERP系統。他還記得有一次需要跟商品供應部調一份倉庫的資料，對方找了兩個小時才知道這個貨品在倉庫的哪個地方。資訊系統的落后常常讓發貨率連七成都達不到。

　　隨著百貨的洗牌完成，英氏重新整理渠道。存活下來的百貨大多之前有跟英愛合作過，而他們的銷售額和低投訴率也讓英愛得以繼續入駐。到現在，在一二線城市的高端百貨的覆蓋率已達90%以上，網點從2006年的200個左右增長到2011年的近1000個，這其中直營與代理各占了一半。同時英愛更注重網點的有效性，他們把網點分為了5個等級，從一星到五星，五星的是規模較大的門店，包括2009年開始自建的約20家旗艦店;而一星的則是特賣場，用來清理庫存。

　　導購員的獎懲體系也跟此對應起來，他們采用導購上崗制，每年會有一次筆試、面試和不定期的突擊檢查，綜合評定高分的導購員有機會實現從一星網點升至五星網點。嬰兒產品的最主要消費群體還是媽媽們，導購員的好壞很容易影響她們是否消費。在英愛，這種“好”的要求就是做到細心和專業。英愛內部最好的一個范例是，在北京的一個網點，有個導購員在不在店里，能夠導致超過10萬的月銷售差額。

　　除了這些方面的改進，郭超英也開始尋找一些海外的設計師，現在的主設計師就是一名韓國人，之前也請過日本人和香港的設計團隊，最近還聘請了意大利的嬰裝設計師和德國的嬰兒推車設計師。英愛的設計研發團隊現在有近70人，占員工數的近三成。而十多年來這一塊也一直是英愛每年投入最大比例的部分。

　　通過多年的銷售和研究數據，英愛已經建立了一個相當龐大的數據庫，數據庫里面清楚地區分了國內南方、北方、西部等不同區域的嬰兒的體形和尺寸，這樣派發往各地的貨會對應來安排，包括還照顧到一些體形過大或過小的嬰兒，推出專門的版本。而每年英愛還會組織出國采風，采集得來的款式、體形、材料等的新元素，會結合數據庫里統計顯示的商品結構去組裝新的產品。

　　在設計的要求上，英愛在嬰兒服裝上一直遵循幾個原則：環保、安全、淺色調。郭超英從一開始就不主張以好看和花哨取勝—在嬰兒服裝里，好看和花哨通常靠色彩，而色彩就涉及漂染，漂染則很可能導致含有過量化學物質，小孩又通常喜歡去咬或舔衣服。另外一個常被忽視的是，嬰兒眼球在1歲尤其在6個月之前都是在視力發育過程，這個過程中，任何鮮艷或深色的東西反而會刺激到它。嬰兒喜歡去扯衣服上的線，英愛后來采用一種工藝可以讓線一拉出來就很容易斷，防止他們勒傷自己。

　　在郭超英看來，嬰兒服裝就是一個典型的傳統行業，除了專注細節，別無他法。

　　2006年的調整終于為公司第一次帶來了利潤。2008年也是郭超英認為國內嬰童行業終于成熟了的一年，在這一年中，嬰童行業的增長速度終于和出生率相吻合。而人們消費水平的提高，也是一直定位高端的英愛所樂于見到的。

　　雖然前面十年無法帶來利潤，但還是建立起了口碑。云月投資的投資經理李煥康和團隊在2011年花了一個半月的時間跑遍了全國70%的英愛網點。今年2月，云月投資以1億美元的金額收購了廣州英愛。

　　李煥康稱，2011年的嬰童行業市場規模是500億元，而考慮到在2015年之前，每年的出生率仍將上升，到2015年這個數字還會增長8至10倍。

　　控股權的轉讓似乎并沒有讓創始人郭超英感到失落，她更在意云月投資的進入所能帶來的資金和資源，這些可以讓英愛有足夠的推動力以趕上目前高速增長的市場。