服裝品牌陳列工作的實(shí)質(zhì)

　　我們先來(lái)分析一下陳列的實(shí)質(zhì)：

　　服裝品牌需要的不僅僅是產(chǎn)品本身，更需要賣(mài)場(chǎng)可以營(yíng)造出一種適合品牌定位的賣(mài)場(chǎng)氛圍，這里所講的“氛圍”是視覺(jué)營(yíng)銷的重中之重，陳列師要把控的就是這個(gè)“氛圍”，而這個(gè)氛圍需要的不僅僅是陳列本身，還需要裝修效果、燈光效果以及POP等賣(mài)場(chǎng)視覺(jué)要素巧妙的結(jié)合才可以實(shí)現(xiàn)，因此，我們現(xiàn)在理解的陳列師應(yīng)該是可以結(jié)合賣(mài)場(chǎng)裝修、燈光、POP等要素來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌需要表現(xiàn)的賣(mài)場(chǎng)“氛圍”的人，而不是只是去店鋪擺擺衣服就拍拍屁股走的人。

　　這是目前在許多企業(yè)中出現(xiàn)最多的一種現(xiàn)象，賣(mài)場(chǎng)陳列師不重視賣(mài)場(chǎng)通道的規(guī)劃，或把通道的設(shè)計(jì)交給了店鋪設(shè)計(jì)師，把POP的設(shè)計(jì)交給了平面設(shè)計(jì)師，陳列師工作往往是接受的一堆已經(jīng)設(shè)計(jì)好的服裝，一個(gè)已經(jīng)規(guī)劃好的賣(mài)場(chǎng)，一張已經(jīng)設(shè)計(jì)好的POP。在此之前，這些不同分工的設(shè)計(jì)師之間又往往沒(méi)有任何的交流。最后的結(jié)果是造成陳列師工作面的狹窄，工作被動(dòng)、陳列創(chuàng)意主題牽強(qiáng)，賣(mài)場(chǎng)整體感不強(qiáng)，效果大打折扣。

　　陳列師個(gè)人能力還不錯(cuò)，但是缺乏品牌管理意識(shí)，沒(méi)有陳列團(tuán)隊(duì)，孤軍奮戰(zhàn)，只能照顧到總公司所在地區(qū)的幾家自營(yíng)店，其他地區(qū)的店鋪鞭長(zhǎng)莫及，根本無(wú)暇關(guān)注，更談不上支援、輔導(dǎo)。

　　這也是很多企業(yè)出現(xiàn)得一種通病，企業(yè)對(duì)陳列部門(mén)的工作性質(zhì)和重視度也不夠，一般國(guó)內(nèi)的服裝公司上百家店鋪一個(gè)陳列部就幾個(gè)人，升至根本沒(méi)有陳列部，陳列工作基本都是銷售部門(mén)的人在做，專業(yè)度差的很遠(yuǎn)。而國(guó)外品牌在陳列部門(mén)的投入比國(guó)內(nèi)重視的多，比如凌致公司旗下的三大品牌ONLY、JACKJONES、VERMODE每個(gè)品牌旗下的陳列師最少都有幾十個(gè)甚至上百個(gè)陳列師，每個(gè)陳列師負(fù)責(zé)的店鋪基本都在5-6家，這樣可以保證每天去一家店鋪調(diào)整陳列，一周可以做5-6家店的陳列。

　　陳列師在國(guó)外品牌中的重視程度;這些品牌不僅是在陳列的人力上大力投入，還有著一套科學(xué)合理的陳列管理方法，從總部到全世界每個(gè)分店都有陳列的團(tuán)隊(duì)，這些品牌基本上都是每家店每周在調(diào)整店鋪陳列，而調(diào)整完的陳列又被各個(gè)分公司陳列師收集上來(lái)上傳到總部，總部各管轄區(qū)域的陳列師又在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)店鋪陳列進(jìn)行分析點(diǎn)評(píng)，有問(wèn)題的馬上又反饋的到分公司，分公司陳列師再要求店鋪陳列助手調(diào)整并指導(dǎo)，這樣反復(fù)執(zhí)行，保證每家店的陳列基本和總部的保持一致，他們從上至下的管理模式以及龐大的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成了一種快速有效的執(zhí)行體系。這就是為什么我們所看到國(guó)外品牌每家店的陳列都可以保持一致的原因。所以，陳列工作一定要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并且還需要制定一套行之有效的管理制度，才可以做到全國(guó)統(tǒng)一。