服裝經銷商如何面對渠道壁壘

　　以往的渠道強勢基本上是建立在豐裕的利潤空間里。但是，現今市場競爭如此激烈，利潤空間穩定性極差，一部分服裝經銷商會在利潤空間日趨萎縮壓力下慌不擇路，他們常見的解決方案是選擇此前從未涉足但感覺獲利機會更大的經營方向。筆者一直認為服裝經銷商成功轉型為服裝零售商誤打誤撞的運氣成份更大一些。現在的國美沒有選擇在服裝行業做得更強更專業，轉而又向地產、金融伸出觸角，難道僅占整個服裝不到10%份額的強勢地位已足夠穩固嗎?

　　筆者尚未見識到有哪位服裝經銷商能夠把自己為何擁有現在的優勢地位說清楚的，這也意味著他們一旦面臨前所未有的壓力就不太可能順利帶領組織把握好新的生意機會。我們的服裝經銷商群體真得需要好好反思：當初是如何做起來的，為什么擁有相同或更優的條件下對手卻消亡掉?筆者把此病癥歸結為思考不長遠，心態不成熟。

　　一位成功的服裝經銷商很自信地說，在這塊市場已沒有人能夠取代他。筆者問為什么。他回答，這里沒有哪家服裝經銷商自建成規模如此龐大的倉庫，也沒有哪家服裝經銷商能夠一次性購買二十多輛配送車，也沒有哪家服裝經銷商有實力承擔下游零售客戶的壓款。筆者繼續問，你真得需要這么大規模的自有倉庫嗎?你一次性購買二十輛配送車非常必需嗎?下游零售客戶對你的服務完全滿意嗎?生意人怎么能夠犯好大喜功的毛病?渠道壁壘不應該是在某一個具體形態事物上的較量長短，而是一個軟實力的象征，是一種不戰而屈人之兵的精神力量。效益管理是保證軟實力持續增加的主要途徑。不合常理的追求規模往往壓垮的是自己而不是對手。

　　本土為數眾多的服裝經銷商們正陷入一個經營怪圈：為了保證渠道地位，就不得不向縱深開發新客戶，無論市場條件是否成熟;開發出的新客戶又不經認真考量，隨著增招人員來維護;客戶和員工的增加產生銷售，隨之而來的則是為了保證物流而又添置配送車輛和倉儲規模。最后，經營利潤中的極大一部分被員工薪資和固定成本攤銷殆盡，只落得徒有虛名而沒有效益的勞作。

　　木秀于林，風必摧之。這是同行競爭的針對態度，不容多說。服裝經銷商建立渠道壁壘真正壓力的更大來源是自己的供應商和下游客戶。專營專銷行動干掉的無不是當地日化行業的服裝經銷商巨頭，服裝制造商不希望自己屬下的服裝經銷商三心二意或不受控制。“管理服裝經銷商”是服裝制造商銷售人員的日常用語。當服裝經銷商通過構筑渠道壁壘達到“不聽話”的地步時，就是強勢服裝制造商找麻煩的時候。同時，服裝零售商打心里就沒有認同過服裝經銷商這個“二道販子”式的合作伙伴，當然更不希望服裝經銷商“一股獨大”。服裝零售商這些年沒少在服裝經銷商背后做拆臺反水的事。商界各種角色逐利的天性決定“天下不會永久太平”，服裝經銷商渠道壁壘的故事只會是服裝經銷商自己一廂情愿地講下去。