對話卡爾丹頓董事長嚴小鉛

　　在市場同質化嚴重、競爭日趨激烈的今天，是什么力量讓KALTENDIN卡爾丹頓男裝鍛造成為登上國際高端舞臺的翹楚，KALTENDIN卡爾丹頓服飾股份有限公司董事長嚴小鉛做客精英對話，從時尚品牌定位入手，淺入深出地為人們展示一個國際化品牌的成長之路，為男裝品牌的發展總結出獨到的領袖哲學，完美迎合了目標消費者的高端需求。

　　記者：為何要將KALTENDIN卡爾丹頓品牌定位在“高級定制”上?

　　嚴小鉛：“高級定制”在服裝類別發展史上可謂歷史悠久的一個種類，1858年由法國設計師Charles Frederic Worth在巴黎首開先河，其最核心的特點是“量身打造”，以顧客需求為中心，以設計師服務為重點，強調專屬感和個性化，選取頂級男裝面料和配飾，全部純手工完成。可以說，高級定制是時尚的最高境界。

　　隨著我國經濟的飛速發展以及在國際地位的不斷提高，一批高收入者和政要需要在適當的場合，以量體裁衣的頂級品質服飾體現自身的身份和修養，這就為高級定制服飾在中國存在和發展的基礎，可以說是KALTENDIN卡爾丹頓定位“高級定制”的根本原因。

　　KALTENDIN卡爾丹頓從最初的制板、剪裁到最終的熨燙定型，全部由技藝精湛的工匠以純手工精心制作完成，每套成衣都要經過600多道精細的手工制作工藝，讓穿著者感受到純手工制作所帶來的最高穿著舒適度。

　　記者：在我國服裝市場競爭激烈的今天，KALTENDIN卡爾丹頓的優勢在哪里?又有哪些方面有待提高?

　　嚴小鉛：不僅是服裝品牌的發展，任何一個品牌的成長都要同市場需求緊密聯系在一起，對消費者心理的把握是考驗一個品牌能否取得長足發展的關鍵因素。

　　KALTENDIN卡爾丹頓定位在高級男正裝，就要求其對目標消費群體有到位的理解和把握。在這一點上，KALTENDIN卡爾丹頓對中國政商領袖消費者需求進行了深刻剖析，并以此為基礎對國際一流設計資源、運營資源等生產要素進行整合，為目標消費者提供國際一流品質的服飾形象體驗。這可能就是KALTENDIN卡爾丹頓的優勢所在。不論是高級男正裝領域的零售，還是高級定制(含企業服飾管家)業務板塊，都是目前市場增長幅度最大的板塊。

　　成功是有目共睹的，但是同時也要有“危機意識”。特別是近些年國際品牌快速涌入國內市場，互聯網絡的發達也讓國內消費者的品位同國際時尚潮流圣地保持同步，這些都要求KALTENDIN卡爾丹頓等國內高端品牌時刻保持戰備狀態。對于包括KALTENDIN卡爾丹頓在內的中國民族服裝品牌而言，企業管理水平相對低下，人力資源嚴重緊缺，都是亟待提高的地方。

　　記者：面對如此機遇與挑戰并存的市場現狀，請您談談KALTENDIN卡爾丹頓設計了怎樣的發展戰略?

　　嚴小鉛：針對上面提及的市場競爭態勢，KALTENDIN卡爾丹頓品牌提出了“國際化戰略”，在綜合考察了多方市場和競爭對手的基礎上，我們將這一戰略的目標定位在樹立“高端、成熟、穩健、開放、國際化”的企業形象和品牌形象。套用一個老詞，KALTENDIN卡爾丹頓的國際化發展策略也可以概括為“四化”：品牌價值普世化、品牌運營國際化、技術品質領先化、產業鏈全球化。

　　記者：從您的解讀來看，國際“四化”發展戰略可以算是一個長期的發展目標，這個目標同品牌的短期利益有沖突嗎?您是怎樣理解的?

　　嚴小鉛：長期目標同短期利益的兼顧是一個老生常談的問題，也是品牌發展過程中討論得最多的問題之一。眾所周知，企業發展必須兼顧長期和短期兩個方面。管理大師德魯克曾說：管理者不僅要為未來的過橋做準備———必須在到達之前把橋建好，以免臨時措手不及。如果他不注意未來的100天，那么他就不會有未來的100年———甚至不可能有未來的5年。身為管理層，我們的每一個決策都必須有利于當前的發展目標，又要考慮長期的根本目標和原則。

　　企業不能為短期利益而放棄長遠目標;同時，企業也不能因為僅僅考慮到長期目標而不考慮短期利益。換句話說，短期與長期的關系并非是“非此即彼”的關系。管理者必須學會在這兩種利益之間協調和平衡。這是我時刻在警醒自己的一條基本管理原則，因為在品牌的決策性發展問題上不能有絲毫的馬虎，沒有“亡羊補牢”的機會。

　　記者：您對中國服裝行業的未來發展有什么期望?

　　嚴小鉛：建設綠色產業鏈，整合全球的世界級的資源，培育屬于中國的國際品牌是中國服裝行業的發展方向，也是我們的目標。在中國市場上的競爭，就是在家門口的競爭，其實就是企業融入國際競爭的具體表現。