市場細分 三四線品牌還是能活下去

　　在整個宏觀經濟環境及運動服飾行業遭遇寒流的當下，企業庫存高企、關閉低效門店、回購分銷商存貨低折扣甩賣已成運動服裝品牌商常態動作，但對于三四線品牌商來說，日子尤其難熬，行業洗牌的沖擊將率先反映在他們身上。

　　當一二線的運動品牌集體遭遇滑鐵盧時，三四線品牌的生存狀況更為慘烈。

　　2010年上市，2011年盈利下降一半，2012年營收下降近半、出現巨額虧損。很多人也許會認為這是國內創業板上演的“故事”，但這卻是美克國際控股有限公司(0953.HK，下稱“美克國際”)的真實寫照。

　　與美克國際相近，晉江還有多家三四線運動品牌，也正在發生類似的業績“高臺跳水”。喜得龍有限公司(NASDAQ: EDS，下稱“喜得龍”)2012年的四季報就顯示，營收同比大幅下滑48.4%。

　　“三四線運動品牌原來依靠性價比獲得了一定市場份額，但在李寧有限公司、安踏體育用品有限公司甚至耐克、阿迪達斯都低價清理庫存時，這些品牌所賴以生存的時間差、地域差就消失了。水已經淹到了這些品牌的脖子上。”關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶告訴記者。

　　美克“觸礁”

　　4月中旬，喬丹體育訴邁克爾·喬丹阻礙其IPO引發眾多關注，這背后凸顯出三四線運動品牌在行業困局面前寄望借助IPO募資做大的“饑渴”。

　　但已經在港上市的美克國際面臨的卻是更大的風險。美克國際2012年財報顯示，公司2012年銷售收入3.315億元，較2011年6.334億元同比下滑47.66%;凈利潤方面，公司直接由2011年稅后凈利潤5611.8萬元，變為虧損近1.51億元。

　　對于“本小利薄”的美克國際來說，1.51億元的虧損意味著其由晉江一流鞋底供應商轉型自主品牌的努力已經觸礁。

　　這樣的巨額虧損事先并非沒有征兆。早在2012年7月，美克國際即曾就業績預警。2012年12月的公告則進一步稱，經初步審閱，公司2012年“大幅虧損”。在解釋虧損原因時，美克國際認為造成其巨虧的主要原因是，其購回存貨按回購價的28.21%轉售。僅此一項，美克國際即虧損6540.3萬元，這一數字甚至超過了美克國際2011年的凈利潤。財報顯示，2011年，美克國際稅后凈利潤5611.8萬元。

　　當然，與毛利率仍相對較高的一二線品牌不同，2012年業績大變臉的三四線品牌比比皆是，絕非美克國際一家。

　　譬如，匹克體育用品有限公司(1968.HK，下稱“匹克”)2012年財報即顯示，營業額減少37 .5%至29.03億元，凈利潤更是大降60.1%至3.11億元;喜得龍營收3.83億美元，同比下滑27.5%，凈利潤則同比下滑57.7%;飛克國際控股有限公司(1998.HK，下稱“飛克國際”)營業額同比下滑29.2%，盈利同比劇跌85.4%至3130.3萬元。

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　　不僅是利潤下滑，門店關閉潮席卷整個行業。已公布的2012年財報顯示，安踏、李寧、匹克、動向、特步、360o六家共關店近5000家，其中有多家企業的零售網點凈減少超過1000家。

　　2011年底，上述六家品牌庫存總計36.97億元;2012年，這一數字在經過一年的低價清貨、控制訂單后，并未有大的改觀。

　　與行業領先品牌相比，三四線品牌關閉門店數目雖然相對較少，但影響其銷售額的比例卻更大。像李寧2011年底有8200多家門店，關閉1821家門店，降幅大約在22%;但美克國際由2011年的1859間劇減至1197間，同比減少662間，降幅則為35.6%。

　　應對乏力

　　面臨當下嚴峻的市場“寒冬”，美克國際、飛克國際等國內三四線運動品牌更感尷尬的是，它們幾乎沒有什么得力的應對舉措。

　　美克國際董事會主席兼總裁丁思強稱，“為應對挑戰，本集團將投入更多資源不斷優化研發能力，以提高產品質量，從而提升美克品牌的市場知名度及認知度。此外，本集團將嚴密監視整合計劃，并繼續謹慎地與分銷商處理未來訂單，以避免分銷渠道存貨囤積，并增強對分銷商的影響力。本集團亦將采取支持性措施以幫助分銷商。

　　飛克國際則希望將品牌由傳統運動服裝調整為休閑運動服。公司于2012年下半年正式推出了中檔休閑服飾品牌——弗來克，并實現營收額1400萬元。但問題在于，國內的中檔休閑服飾市場競爭同樣激烈，庫存情況并不優于運動服飾市場。就是在這種情形下，飛克國際2012年的研發費用還下降了17.2%。

　　“美克的情況比較特殊，公司原先是鞋底供應商，但因為自主品牌利潤率較高，所以轉型為品牌商。但無論人才結構，還是渠道布局，都非短時間內能夠解決。因此相較于晉江其他三四線運動品牌，美克國際的情況可能更差。”不愿具名的晉江當地業內人士告訴記者。

　　記者就此致電美克國際，對方對上述說法，不予置評。

　　“與領先品牌相比，三四線品牌現在的調整策略如果仍是‘復制’和‘跟隨’，恐怕很難從‘水’中找到一塊陸地爬上去。”張慶說，當下晉江三四線運動品牌正面臨著一個品類、品牌發展選擇的關鍵十字路口。

　　如果不能迅速定位并打造出特別突出的品牌個性，企業出現問題應該就在2013年四季度。如行業某領先品牌于2010年年底即表現出庫存壓力后，整個2011年和2012年銷售降低、庫存高企、渠道調整、門店關閉成為行業常態。

　　“如果說2012年某些品牌出現虧損還不是常態，2013年若仍然持續虧損，這些品牌肯定將面臨出局風險。”張慶說。

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　　整合信號出現

　　事實上，在三四線品牌面臨轉型與否、如何轉、盡快還是等等看的問題上，國內體育運動品牌市場整合的信號已經出現。

　　安踏2012年財報就披露了三起并購案，被并購的分別是泉州東祎達輕工發展有限公司、全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州寰球鞋服有限公司。

　　“運動品牌是期貨制銷售，至少半年前，渠道商就把現在賣的貨下好了訂單。所以當行業快速發展時，品牌商加大產能沒有問題，但一旦行業平均增長由高速的30%降為平穩的15%，不具備品牌號召力的企業的庫存必然增加。”喬丹體育股份有限公司營銷負責人黃濤稱，體育用品未來三五年內行業集中度將越來越高，這是市場發展的必然結果。

　　黃濤的依據是，當一個行業進入成熟期，行業排名前三、前五的企業一般會占據整個行業營業額的60%以上。目前，中國運動品牌年銷售額大約在1000億元規模，2011年，耐克中國、阿迪達斯中國、李寧和安踏4家“第一陣營”企業已經占據了行業約40%的份額;2012年，由于三四線品牌下滑幅度更大，行業領軍品牌的市場份額相對更高，行業集中度將日趨增加。

　　面對市場困境，張慶為三四線運動品牌開出了三服藥方：一是轉型成為長尾需求下的“潮”品牌，這些潮品牌聚焦于特定人群的長期需求，不限于專業運動領域，在細分市場中尋找新的定位;二是根據前述專業定位，趁全球經濟未企穩之前，到國外收購某細分市場的領先公司，借助國內的成本優勢，擁有核心品牌和設計、研發技術后，做大成為新的細分市場龍頭企業;三是在渠道變革上別簡單地“照貓畫虎”，根據既有情形，調研分析是否徹底放棄成本高的線下實體渠道，專攻線上電商。

　　“三四線品牌體量小、好調頭，因為此前在品牌個性營銷投入上的‘先天不足’，消費者可能并沒有產生明確定位，因此品牌重塑比較容易。一旦通過調研發現了特定市場的細分需求，可不遺余力地在產品研發和品牌營銷上投入重金，塑造極其鮮明的個性色彩和終端零售體驗，才是這些品牌應對當下寒冬的線上路徑。”張慶說。

　　“姚之隊”原經紀總監、博潤兄弟管理顧問有限公司總經理吳紹慶對此表示贊同。在他看來，三四線運動品牌縮短產品線，向專業類的路子走，肯定是必然選擇。

　　“中國市場空間還足夠大，靜下心來，放棄原有的模仿路數，利用積累下的第一桶金，開創細分市場，三四線品牌還是能活下去。像過去幾年，戶外曾經就迎來爆發式增長;而電商作為通路，更是三四線運動品牌的機會。畢竟，一線品牌需要兼顧線下龐大的經銷商體系，這是三四線品牌的意外福音。”吳紹慶說。